酬偿与薪资培训

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,酬偿与薪资,薪酬政策的策略性目标,报偿员工的过去绩效,维持在劳动力巿场的竞争力,维持员工间的薪资公平性,将员工未来绩效与组织目标相结合,控制公司薪酬预算,吸引员工进入公司,降低不必要的流动率,薪酬,(Compensation),的类型,直接财务给付,间接财务给付,给付的基础,工作时数:工资(wage)及薪资(salary),工作绩效:论件计酬(piecework),决定薪资的基本要素,法律、公司薪资政策、公平性、工会,薪酬的基本观念,非财务酬偿系统,内生激励因素,参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责,有意义的工作,成长的机会、工作多样化,荣誉性的报酬,办公室的装潢,较佳的工作指派,较自由的时间限制,汽车及停车位,名片头衔、私人秘书,酬偿给付基础的意义与类别,包括本薪与绩效薪资两部分,职务本位,(job based),严格的工作分析与工作评价结果、计时工资,个人本位,(person-based),技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等,产出,/,绩效本位,(output/performance based),计件制、佣金、成果分享、提案奖金等,薪资给付的控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制,绩效本位：输出控制,量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结,职务本位：过程控制,组织层级间的行为表现,技能本位：输入控制,提供有效诱因激励员工学习,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作的平均薪资,薪资结构是组织内工作的相对薪资,组织,2,组织,1,A,工作,B,工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪资水准皆是,50000,但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同,薪资结构及其影响,薪 资 水 准 薪资 结 构,管理工具 市场调查 工作评价,比较重点 外部 内部,影响,外部移动,内部移动,(,员工吸引,/,留任,)(,升迁、转调,),劳动成本,员工间合作,员工态度 员工态度,员工薪资的公平考量,外部薪资比较的公平,其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别,内部薪资比较的公平,在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异,员工薪资比较的公平,相同工作、不同表现的员工的薪资差异,发展薪资水准,产品巿场的竞争,组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势,产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限,劳工巿场的竞争,如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力,劳工竞争市场是薪资水准的下限,进行薪资调查,目的,作为工作价值的基准,方式,寻找代表性工作(,benchmark jobs),参考其它雇主的给付,委托专业机构进行薪资调查,地区、产业及专技人员类别调查,工作评价,目的,决定每项工作的相对价值,报酬因素,(compensation factor),技能、努力、责任及工作环境,专业知识、解决问题的能力、责任感,工作评价的方法,排序法,(ranking method),依所有工作的共同因素排序,工作分类分级法,(job classification),决定报酬因素，各工作据以分类或分级,工作评点法,(point method),由工作所需各种因素，决定所需等级后加总,因素比较法,(factor comparison),类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总,排序法,(ranking method),将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。,是一种主观的判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。,优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。,缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。,工作分类分级法,(job classification),实施步骤,先将工作区分为若干类别与等级,对每一等级订定相关的标准,(,工作说明书,),将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中,相同等级的工作适用相当的薪资范围,优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。,缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,工作评点法,(point method),实施步骤,选定计酬因素,决定各个计酬因素的内容,(,次因素,),决定每一计酬次因素的相对重要性,(,权数,),根据计酬因素分析并说明各个职位,决定每个因素中那个程度最适合该职位,根据评估的结果给予各个因素应得的分数,根据各个职位的总分来决定职位等级,将职位所得的薪点数换算成薪资,因素比较法,(factor comparison),选择特定的计酬因素。,根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。,依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。,计算每个职位的总分。,依据各职位的总分决定层位的层级。,设定给付比率,(,二,),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,薪资设计四要素模式,薪资要素,保健基准性,薪资,职务基准性,薪资,绩效基准性,薪资,技能基准性,薪资,设计目的,维护薪资的,外部公平性,维护薪资的,内部公平性,激励员工的,工作动机,激励员工的,学习动机,薪资基准,员工适当的,保健需要,各项职务的,相对价值,员工的,绩效表现,员工的,技能程度,核薪依据,物价、生活水,准、薪资调查,资料,职务评价分数,绩效评估分数,技能评鉴分数,理论基础,公平理论,(,外部公平,),公平理论,(,内部公平,),期望理论,代理理论,学习理论,组织变革理论,配合措施,薪资调查系统,职务评价系统,绩效评估系统,教育训练系统,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,理论要素,实务制度,保,健要素,职务要素,绩效要素,技能要素,本,薪,制度,根据保健需要决定薪酬水准,(,薪资曲线的截距及其斜率,),根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视绩效决定薪资及调整薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视技能决定员工薪资,特定性质,的薪酬制度,眷属津贴,房租津贴,交通津贴,伙食津贴,偏远地区,派外津贴,主管加给,专业加给,加班费,生产奖金,销售奖金,功绩奖金,年终奖金,红利及认股,技术加给,学位加给,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,给,金,额,薪资曲线,点数区间(职级),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,薪资结构的重要名词释义,(,一,),薪资曲线,(wage curve),：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式,(,职等愈高薪资增加率愈高,),。,薪,(,职,),等数目,(pay grade),：以,1015,职等居多，若扁平化则以,510,个职等为宜。,薪资全距,(salary range),：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过,50%,为宜，职等愈高全距愈大。,薪资结构的重要名词释义,(,二,),职等间之重迭,(overlap),：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过,60%,，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。,重迭的理由,避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。,可使年资久而职等低者获得公平的对待。,基本薪酬要件,薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴,以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合,高阶主管的薪资考量因素,绩效,(performance-based),产业差异,工作复杂度、权力结构、股东的主动程度,管理工作的价值,专业人员的薪酬,以知识及技能为基础,(knowledge-based or skill-based),报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围,以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合,宜考虑就业巿场供需情形,薪资给付政策以宽频方式较佳,台湾大型企业的薪酬设计分析,(,诸承明,2001),以营业额排名前一百大企业,(,制造业、服务业,),及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收,146,家样本进分析，结果如下：,薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度,本薪比重约占七成,(68.92%),，其它特定性质薪酬约占三成,(32.68%),。,本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。,各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。,现阶段关于薪资管理的若干议题,比较价值,(comparable worth),因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题,薪资压缩,(salary compression),因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题,解决之道,年资加薪、绩效给付、主管调整,因调职所产生的生活费用差异,薪资管理的发展趋势,宽频,(,Broadbanding,),增加薪资弹性,增加员工职涯弹性,特别适用于无边界组织,以技能为依据,(Skill-based),较能确认是否具备足够的能力,工作变动对薪资的影响较小,较不受年资的影响,增加员工的工作调整弹性,传统与宽频的薪资结构比较,传统的薪资结构,单纯的薪资管理,提供较实在的升迁机会,强调专业分工,反应职位在组织中的重要性,绩效评核标准的结构化,评核个人过去的表现,激励职位升迁及技能的提升,宽频幅的薪资结构,配合经营策略的激励,减少层级的差异化,鼓励团队运作,反应市场薪资行情的变动趋势,全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高,强调个人未来的发展,薪酬的弹性化及激励工作能力的成长,传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构,最高薪资,75分位数,中位数,25分位数,最低薪资,阶级,27,100,24,850,22,600,20,350,18,100,1,29,050,26,625,24,200,21,775,19,350,2,31,500,28,875,26,250,23,625,21,000,3,34,500,31,625,28,750,25,875,23,000,4,37,600,34,475,31,350,28,225,25,100,5,40,850,37,450,34,050,30,650,27,250,6,44,600,40,875,37,150,33,425,29,700,7,48,350,44,325,40,300,36,275,32,250,8,52,600,48,225,42,850,39,475,35,100,9,57,400,52,625,47,850,43,075,38,300,10,传统公司薪资结构,133%,35,000,15,000,助理专员,160%,52,000,20,000,指导专员,124%,74,000,33,000,资深专员,薪资全距值,最高薪资,最低薪资,职称,现代公司扁平宽幅薪资结构,From:Kenan S.Abosch,Dan,Gillert,and Susan M.Dempsey,技能薪给的基本要素,工作分析的内容是技能单位,(skill units),要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照,薪给的变动不必然与职务变动连结在一起,几乎不考虑员工的年资,技能薪给制的优点,弹性,员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性,效率,员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升,团队绩效,在建立工作团队，达成团队组织绩效,技能薪给制的类别（,一,）,阶梯层级模式,适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时,薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶,技术模块模式,工作进阶不必然是逐级进阶的,薪资多以百分比的增加形式来管理,学校课程模式,类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别,技能薪给制的类别（二）,跨部门模式,适用于强调部门间轮调与相互支持的组织,技能愈