KRAKPI设计培训经典讲义

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,“If you cant measure it,you cant manage it.,假设您无法衡量企业经营绩效,您便无法有效管理企业,Robert Kaplan and David Norton,Authors of“The Balanced Scorecard,如果你不能衡量它，你就不能管理它。,如果你能衡量它，你就能改进它。,KPI是衡量的根底,管理定律之一,KPI,体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，两年不行三年，,KPI,一定要落实。,郭为,KPI,价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。,杨元庆,KPI,是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系,目 录,一、什么是,KRA/KPI,二、,KRA/KPI,体系的价值,三、,KRA/KPI,体系设计思路,四、,KRA/KPI,体系设计步骤,五、,KRA/KPI,体系设计方法,六、,KRA/KPI,评审,七、作业,一、什么是,KRA/KPI,1、关键结果领域KRAKey Result Area,对组织奉献的重点领域,实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面,工作中重点抓的几项工作,是反映最终结果的,是关键的,一、什么是,KRA/KPI,衡量关键结果领域的几个核心指标核心点,衡量工作是否做好的几个关键点,表达关键绩效,2、关键绩效指标KPI Key Performance Indicator),是指标，不是目标,目标指标程度时间,例子：2006年销售额到达3亿元人民币,举例,:,KPI,使绩效管理发挥作用，目标得以落实,绩效管理,高效,没有形成合力,战略目标,二、,KRA/KPI,体系的价值,战略目标,员工,CEO,加油！,!,加油！,!,加油！,!,员工,CEO,战略目标,加油！,!,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,不,能有效进行战略管理,90%,的公司,无法有效的执行公司战略,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和鼓励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么。,落实公司战略目标和经营目标,明确工作重点和目标,监控绩效达成状况,牵引部门工作方向,是管理者的有效管理工具,关键绩效指标对,管理者,的价值,二、,KRA/KPI,体系的价值,二、,KRA/KPI,体系的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点,使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进,为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底,不断牵引员工改进工作，达成更高的目标,标准引导员工的行为,让员工实现自我管理,关键绩效指标对,员工,的价值,三、,KRA/KPI,体系的设计思路,1,、,KRA/KPI,体系架构,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略,/,目标,公司,KRA/KPI,部门职责,部门,KRA/KPI,职位,KPI,职位职责,三、,KRA/KPI,体系的设计思路,(,续,),少而精：,120/80原理,2什么都想考，最后什么都考不好通常为56个，不超过8过,层层分解：,1从上至下：贯彻执行公司的目标和战略,2从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来,良好平衡：,1过程与结果相平衡销售额/顾客满意度,2财务与非财务相平衡利润率/关键员工流失率,3长期与短期相结合销售方案完成率/新产品销售额比率,2、设计原那么,3,、,KPI,设计角度,三、,KRA/KPI,体系的设计思路,(,续,),输入,输出,人员反应,成本,质量,数量,时间,三、,KRA/KPI,体系的设计思路,(,续,),设计角度,说 明,举例,本钱,质量,数量,时间,人员,反响,花费了多少？节省了多少？,可分金钱本钱、时间本钱、人力本钱,产品或效劳满足客户期望的程度如何？,可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或效劳？,可分产品数量、效劳数量,何时开始行动？何时完成,(,截止期,),？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反响程度,销售费用控制达成率,单位本钱降低率,投入工时,数据过失次数,报表过失次数,产品合格率,处理客户投诉成功率,客户拜访次数,效劳承诺达成率,回款及时率,工作方案按时完成率,客户满意度,关键员工流失率,举例,3,、,KPI,设计角度,(,续,),部门级,KRA/KPI,设计步骤：,明确部门,职责,明确公司级,KRA/KPI,分解提炼部门,KRA/KPI,明确,KPI,定义,及衡量标准,研讨、整理、,确认、评审,四、,KRA/KPI,体系设计步骤,五、,KRA/KPI,体系设计方法,公司战略目标,董事会下达的经营目标,鱼骨图法,公司级,KRA/KPI,公司目标、任务、要求,部门使命、职责,直接分解法,间接分解法,职责提取法,部门级,KRA/KPI,部门目标、任务、要求,职位职责,直接分解法,间接分解法,职责提取法,分解设计部门,级,KRA/KPI,研讨提炼公司,级,KRA/KPI,分解设计职位,级,KRA/KPI,设计依据,设计方法,KRA/KPI,体系设计依据、方法,鱼骨图法,五、KRA/KPI体系设计方法续,直接分解法,公司级,KRA/KPI,部门级,KRA/KPI,销售方案,完成率,销售方案,完成率,销售方案,完成率,职位级,KRA/KPI,五、KRA/KPI体系设计方法续,间接分解法,公司级,KRA/KPI,部门级,KRA/KPI,利润增长率,费用率,费用预算控,制达标率,职位级,KRA/KPI,净现金流量,支出预算,控制率,费用控制,达标率,回款方案,完成率,应收款方案,完成率,五、KRA/KPI体系设计方法续,职责提取法,该部门的主要职责,1,、技术支持,2,、人员培训,问题一次解决率,部门级,KPI,考核一次通过率,技术支持及时率,五、KRA/KPI体系设计方法续,鱼刺图法,人员与文化,利润与成长,品质管理,员工满意度,利润率,准时交货率,本钱控制,员工流失率,技术创新,客户投诉率,净资产收益率,愿景,设备故障时数,市场地位,优质新客户数量,平均层数,平均单价,销售增长率或者复合增长率,效劳及时性、有效性,新产品销售收入,优秀制造,优秀制造,优质客户比例,一次合格率,优质供给商比例,体系审核不合格项次,组织凝聚力,品质扣款金额,研发工程含工艺改进及时完成率,研发工程应用率,人均产值,持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。,核心岗位内部满足率,人均培训时数,销售总额,报废率,用鱼骨图进行归纳,明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,部门可通过,KPI,工具找到管理控制的关键,七、作业,1,：采购部,鱼骨图,呆滞物料减少率,部门管理,物料采购,物料管理,物料盘点准确率,优质供给商比率,采购定单下达及时率,采购本钱下降金额,采购交货及时率,供给商考评信息准确性,数据未及时录入次数,部门使命:,打造适合公司开展的供给链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。,供给商管理,来料合格率,物料异常跟进处理不及时次数,不良供给商及时淘汰率,团队协作,内外沟通顺畅性,部门信息传递及时性准确性,年平均采购周期下降天数,独家供给商比例,培训方案完成率,骨干员工流失率,对主要供给商辅导次数,数据录入不准确次数,举例,七、作业,2,：部门,KPI,管理表,举例,欢送交流,