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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目 录,前言,餐饮管理本部架构设想,大区机构设置及人员编制,大区机构总体运作原则,绩效考核指标体系的确立,餐饮管理本部职位职级对照图,事业部制同大区制对比,前 言,前言,随着公司规模及业务的逐步扩大，现有餐饮机构运行机制日显弊病，存在不同程度的危机，机构改革势在必行；,领导岗位设置较多，且存在多头领导，责权不明晰，流程存在弊端，未发挥应有的作用及效力；,对外机构臃肿，人员冗余，管理费用日趋增加。,餐饮管理本部架构设想,餐饮管理本部机构设置,餐饮管理本部总/副经理,运营监察部,营销策划部,加盟发展部,技术研发部,运营监察部岗位设置,合计：7人,部长1人,运营监察专员4人,数据分析专员1人,培训经理1人,营销策划部岗位设置,合计：7人,部长1人,副部长1人,策划专员4人,平面设计专员1人,加盟发展部岗位设置,合计：5人,部长1人,后厨指导2人,前厅指导2人,技术研发部岗位设置,合计：5人,部长1人,小尾羊行政总厨1人,欢乐牧场行政总厨1人,吉骨小馆行政总厨1人,元至一品行政总厨1人,加盟发展部工作职责,品牌招商会的组织实施；,全国加盟工作的接洽与管理；,开店指导、运营指导及巡查工作的开展；,全国加盟数据的统计分析；,为全国加盟商提供必须服务。,大区机构设置及人员编制,大区架构设置,大区划分,餐饮管理本部,华北大区,华东大区,中南大区,大区机构设置,华北大区,北京区域,包头区域,呼市区域,前 言,辅助监督体系,总运行原则以公司餐饮管理本部制定的运作规则为主线；,品牌招商会的组织实施；,直接管理体系,根据公司人力资源相关制度对本大区人员进行人事档案的管理，并办理各项人事入职、离职、调动等各项人事手续；,负责大区人员工资的造发及区域工资的审核；,由于包头直营店为公司总部所在地，因此华北大区财务工作由公司财务部负责完成,大区各区域直营门店培训工作的开展与推进；,物流内勤（上海、安徽、浙江、江苏）,大区各直营店财务工作的监督管理；,大区各区域直营门店营业报表的汇总分析；,为公司财务部提供各类财务报表及财务数据，协助公司财务部门的各项工作；,大区直营店数量达到10家以下,为全国加盟商提供必须服务。,大区机构设置,华东大区,上海区域,南京区域,常州区域,合肥区域,杭州区域,大区机构设置,中南大区,武汉区域,南昌区域,深圳区域,广东区域,大区岗位设置,本岗位作为区域经理的晋升职位，暂不设置,15家直营店以上的设财务总监，10家以上的设财务经理，10家以下的设财务主管,10家以上的设人力资源经理，10家以下的设人力资源主管,大区总经理,财务经理/主管,人力资源经理,/主管,人力资源专员,出纳,运营总监,物流主管,运营督导,行政总厨,营销主管,质量监察,物流内勤,大区各职能工作分工,财务：,大区各区域直营门店营业报表的汇总分析；,大区各直营店财务工作的监督管理；,为公司财务部提供各类财务报表及财务数据，协助公司财务部门的各项工作；,大区人员的日常费用的报销等工作。,大区各职能工作分工,运营,大区各直营门店关于公司制度、标准及相关要求的执行情况进行检查；,大区各区域直营门店培训工作的开展与推进；,大区菜品的研发及后厨质量工作的监督、检查；,本大区营销策划工作的主动推荐与开展，协助公司营销策划部完成各项配合性工作。,人力资源：,负责大区店面员工的招聘选拔工作；,负责大区绩效工作的跟进与执行；,负责大区人员工资的造发及区域工资的审核；,根据公司人力资源相关制度对本大区人员进行人事档案的管理，并办理各项人事入职、离职、调动等各项人事手续；,负责大区各级人员劳动合同的签订与管理，处理员工关系及本大区各项劳动仲裁工作。,大区各职能工作分工,大区岗位设置及原则,岗位,设置原则,特例说明,财务总监,大区直营店数量达到15家（含）以上,由于包头直营店为公司总部所在地，因此华北大区财务工作由公司财务部负责完成,财务经理,大区直营店数量达到10家（含）以上,财务主管,大区直营店数量达到10家以下,出纳,各大区均需设置出纳岗位，协助大区财务经理完成各项财务工作。,营销主管,各大区均需设置本岗位,华北大区营销工作由公司营销策划部完成,运营督导,5个店设1名运营督导，负责大区各区域运营工作的监督、检查,大区岗位设置及原则,岗位,设置原则,特例说明,行政总厨,各大区均需设置本岗位，负责大区菜品的研发及区域质量监督检查工作,质量监察,每8家直营店设1名质量监察，负责大区各区域门店后厨的各项质量工作，定期监督、检查,华北大区设置1名质量监察,人力资源经理,大区直营店数量达到10家（含）以上,华北大区设置人力资源专员,人力资源主管,大区直营店数量达到10家以下,人力资源专员,各大区均需设置综合专员岗位，负责大区的各项人事工作,大区岗位设置及原则,岗位,设置原则,特例说明,物流主管,各大区均需设置本岗位，负责大区各分仓的物流管理监督工作,华北大区不设物流主管,物流内勤,根据现有分仓，每个分仓设立1名物流内勤,司机,每个物流分仓设1名司机,区域岗位设置及原则,岗位,设置原则,特例说明,区域运营经理,凡区域直营店数量大于3（含）家，该区域需设置运营经理岗位；凡小于3家，则不设运营经理岗位，由各店长直接向大区总经理汇报工作,店长,各直营店均需设有该岗位，负责店面的各项运营管理工作，向运营经理或运营总监汇报工作。,华北大区人员编制,岗位,编制人数,工资标准,总经理,1人,10000,运营督导,2人,2000*2,行政总厨,1人,6000,质量监察,1人,3000,人力资源专员,1人,1600,物流内勤（北京分仓）,1人,2000,物流司机（北京分仓）,1人,2000,区域运营经理,2人,6000*2,合计,10人,40600,华东大区人员编制,岗位,编制人数,工资标准,总经理,1人,12000,财务经理,1人,5000,出纳,1人,1800,营销主管,1人,2500,行政总厨,1人,5000,质量监察,2人,2000*2,运营督导,3人,2000*3,人力资源经理,1人,4000,人力资源专员,1人,1600,物流主管,1人,3000,物流内勤（上海、安徽、浙江、江苏）,4人,2000,物流司机,4人,2000*4,区域运营经营,4人,6000*4,合计,25人,78900,中南大区人员编制,岗位,编制人数,工资标准,总经理,1人,10000,财务经理,1人,4000,出纳,1人,1600,营销主管,1人,2000,行政总厨,1人,5000,质量监察,1人,2000,运营督导,2人,2000*2,人力资源经理,1人,3000,人力资源专员,1人,1500,物流主管,1人,3000,物流内勤（武汉、江西、深圳）,3人,2000*3,物流司机（武汉、江西、深圳）,3人,2000*3,区域运营经理,1人,6000,18人,54100,区域岗位设置,区域运营经理,店长,前厅经理,厨师长,领班,员工,直接管理体系,辅助监督体系,大区运营体系,店长,前厅经理,厨师长,运营督导,区域运营经理,行政总厨,营销主管,质量监察,大区总经理,物流人员配置,大区物流主管,分仓物流内勤,1、大区物流主管在大区办公，负责与大区各分仓的管理协调工作，由总部物流部直接管理，大区总经理有行政管理权。,2、分仓物流内勤为现有分仓负责人，在各运营区域办公，业务由总部物流部直接指导管理，负责所辖区域物流订单的处理及运输调度工作，同时进行物流数据的分析统计与汇总。,3、各项费用及工资均在大区发生，费用由公司物流部承担。,大区总经理,大区总经理对物流主管有行政管理权,公司物流部,大区机构总体运作原则,大区机构总体运作原则,总运行原则以公司餐饮管理本部制定的运作规则为主线；,目标明确原则，大区主体及目标由公司统一分配，定位明确，在此前提下强调相关部门的支持配合；,资源共享原则，提高运行效率降低运行成本；,责权明晰原则，大区下设财务、运营、人力资源工作，并有负责人分管各自的业务运作，同时可协调其他职能模块配合业务工作的开展；大区各职能模块由大区总经理直管，内部细分，分别为各业务提供服务及支持，并加以监督管理；,大区机构总体运作原则,业务直管原则，公司财务部、餐饮管理本部、人力资源部及物流部对大区各职能模块工作有专业业务指导的权利和义务，大区各职能模块有向公司专业对口部门进行信息、资料等上报汇总的义务；,大区职能模块负责人由大区总经理根据综合能力素质进行评估，提出人选建议，并提出大区岗位编制方案报公司审批后执行；,大区接受公司餐饮管理本部统一管理。,绩效考核指标体系的确立,各部门KPI指标考核,考核部门,KPI,技术研发部,新品研发推广个数、出品毛利率、新产品利润贡献率、研发成本控制率、部门费用预算控制,物流部,配送及时率、客户满意度、送输成本、安全事故率、合理库存量、部门费用预算控制,大区,收入完成数、收入增长率、费用控制率、利润达成率、人员合格率、客户满意度,餐饮管理本部职位职级对照图,餐饮管理本部职级图,专员,部长,主管,店长,前厅经理,厨师长,运营督导,区域运营经理,行政总厨,营销主管,质量监察,大区职能总监,大区职能经理,大区职能主管,大区职能专员,本部职位级别,大区职位级别,区域职位级别,大区总经理,直接管理体系,辅助监督体系,事业部制同大区制对比,事业部制同大区制对比,事业部,大区,大区制优势分析,对外机构数量,9,3,对外机构简洁，加强公司制度的贯彻执行力度，有效加强总部的各项管理效力,职能设置,管理职能不明晰,管理职能明确,职能明确，主要以直营店运营管理为主,人数,73,53,人员减少，要求人员素质及工作饱和度，提高工作效率,人员工资,240169,173600,工资成本减少，有效控制成本,责权设置,权限设置不明晰,明确的权责分工,责权明确,考核机制,业务考核，根据总经理和副总分管业务进行考核,总经理考核整体大区各项业务指标,统一的目标有利于大区任务的整体达成，避免因考核机制的不完善而影响公司整体目标的达成,
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