企业战略评价（精品）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第七章企业战略评价,第一节影响企业战略制订和评价的基本因素,一、影响企业战略制订的基本因素,（一）企业对外部环境的依赖性影响,任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。,1,、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。,2,、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。,（二）管理者对待风险的影响,（三）企业过去战略的影响,（四）企业中的权力关系,（五）中层管理人员和职能人员的影响,二、影响战略评价的基本因素,（一）战略评价者的价值观与行为偏好,（二）战略评价者所采取的工具与方法,（三）战略评价者掌握的信息与资料,（四）战略评价的时效限制,第二节投资组合分析法,一、市场增长率占有率评价法,二、行业吸引力竞争能力分析法,三、产品市场演变矩阵,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,金牛,问题,瘦狗,对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。,行业吸引力,高中低,竞争地位,强中弱,竞争地位和行业吸引力,1.,该单位的实力,(,即竞争地位,),。可以通过市场份额、单位,(,销售,),增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合,2.,该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。,战略选择,扩张型战略。列入矩阵左上角的,1,、,2,、,4,三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略,紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角,6,、,8,、,9,三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。,稳定或抽资战略。列入,3,象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。,选择型投资战略。列入,5,、,7,两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。,竞争地位,强中弱,开发,增长,扩张,成熟,衰退,产品、市场演变阶段,产品,-,市场演变矩阵的运用,产品寿命,周期阶段,竞争地位强,竞争地位弱,开发,建立市场份额,建立市场份额,成长,发展,(,成长,),市场集中,扩张,增加市场份额,市场集中或抽资、清算,成熟,维持现状或抽资,抽资或清算、放弃,衰退,市场集中、抽资或削减资产,转向、清算或放弃,三种矩阵的选择,（一）如果考虑测定其总体投资组合,企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。,（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务,企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择,GE,矩阵还是产品市场演变矩阵。选择的具体因素如下：,1.,企业的类型,小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用,GE,矩阵。,大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，,GE,矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品细分市场的经营状况。,2.,经营业务的集中程度,企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用,GE,矩阵确定企业的经营状况。,如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。,当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品市场演变矩阵。,第三节,PIMS,分析,Profit Impact of Market,Strategiesr,市场战略对利润的影响。,PIMS,分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率,(ROI),、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型,PIMS,分析的战略要素的影响,1,、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。,2,、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。,3,、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。,4,、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。,5,、产品,(,服务,),的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品,(,服务,),的单位较出售低质量产品,(,服务,),的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。,6,、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。,7,、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。,8,、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。,9,、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。,制定成功战略的,13,条戒律,1.,对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视,2.,要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向,3.,避免“中庸之道”式的战略。,4.,投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。,5.,积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。,6.,避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。,7.,追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。,8.,不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。,9.,避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。,10.,攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。,11.,在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。,12.,时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。,13.,在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。,