MBA战略管理外部环境分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南开MBA战略管理外部环境分析,*,南开MBA战略管理-外部环境分析,2024/11/30,南开MBA战略管理外部环境分析,本讲主要内容,一、一般外部环境的构成与分析方法,二、PEST分析与产业环境分析的基本框架,三、潜在进入者与进入障碍分析,四、识别替代威胁,五、买方与卖方的争价力,六、影响产业内部竞争的因素,南开MBA战略管理外部环境分析,一、外部环境的构成与分析方法,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。,所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。,企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,南开MBA战略管理外部环境分析,企业的外部环境构成,南开MBA战略管理外部环境分析,Political/Legal,Economic,Technological,Global,Demographic,Sociocultural,Competitive,Environment,Industry Environment,Components of the General Environment,南开MBA战略管理外部环境分析,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。,不确定,不可知,H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,南开MBA战略管理外部环境分析,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确,残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划,第二层次：多种未来,例如，等离子电视、液晶电视的技术发展走势,第三层次：在一定范围内的未来,例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？,“不要做与战略关系不大的预测,”,第四层次：地地道道的不确定性,多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,南开MBA战略管理外部环境分析,脚本法的简单介绍,1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。,壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。,情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。,南开MBA战略管理外部环境分析,脚本法的基本步骤,（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的,一组选择,。,（2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF）：即认定所有会,影响决策的各项关键因素,，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。,（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。,南开MBA战略管理外部环境分析,脚本法的基本步骤（续）,（4）选择不确定主轴（uncertain axis）：将,高冲击水平、高不确定的驱力群组,中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。,（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。,（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。,脚本法本质上是一种,专家意见方法,。,南开MBA战略管理外部环境分析,各种因素之间的关系,一组决策变量（焦点）,影响决策的关键因素,影响决策的关键因素,不确定的外在驱动因素（企业形态的变化）,不确定的外在驱动因素（社会文化的变化）,确定的外在驱动因素,目标,MBA教学,内容和师资,人才成长,机制,人才需求,情况,注意：情境不是对“是”或“不是”的互持性选择。,例：全民化的MBA还是职业化的MBA,南开MBA战略管理外部环境分析,德勤公司的增强战略柔性模型,Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:,ANTICIPATE 预期,确定变化驱动因素,定义未来可能出现的情景范围,描述各个情景片断,FORMULATE 形成,为各个情景制定最优策略,根据最优战略匹配核心,及可能需要的因素,ACCUMULATE 积累,直接获得执行核心策略的能力,有选择地取得执行非核心,策略的能力,OPERATE 运营,执行核心策略,监督环境变化,有选择地培育或放弃非核心因素,南开MBA战略管理外部环境分析,二、PEST分析与产业环境分析的基本框架,PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这写方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制,商业计划书,的前期研究中。,注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。,战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者,提出问题,。,南开MBA战略管理外部环境分析,PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：,政策与法律方面：如,环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。,经济方面：如,增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。,社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。,技术方面：重大技术成果的影响。,南开MBA战略管理外部环境分析,医药工业PEST分析：,政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,南开MBA战略管理外部环境分析,医药工业PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,南开MBA战略管理外部环境分析,医药工业PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,南开MBA战略管理外部环境分析,医药工业PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,南开MBA战略管理外部环境分析,一般环境的分析步骤,1.扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化,2.监测（Monitoring）：观察变化,3.预测（Forecasting）：预测未来变化,4.评估（Assessing）：未来变化的影响,南开MBA战略管理外部环境分析,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,南开MBA战略管理外部环境分析,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？,波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个,产业,么？,南开MBA战略管理外部环境分析,五力分析的应用,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。,一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,南开MBA战略管理外部环境分析,三、潜在进入者与进入障碍分析,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价,进入障碍的构成因素,1.规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,南开MBA战略管理外部环境分析,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（,红线,）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,南开MBA战略管理外部环境分析,进入障碍的构成因素（续）,2.差异化程度,差异化程度越高，进入障碍越大。,差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。,差异化的内容：,例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。,例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,3.转换成本,转换成本一般顾客或买方的转换成本.,概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。,供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,南开MBA战略管理外部环境分析,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面,重新培训自己的员工所需的成本；,新的辅助设备的成本；,检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；,需要销售者提供技术上的帮助；,新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；,建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。,转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,阅读材料-创造价值才是最佳的企业竞争策略（短文）,南开MBA战略管理外部环境分析,进入障碍的构成因素（续）,4.技术障碍,专利技术；专有技术（know-how技术）；,学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,南开MBA战略管理外部环境分析,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制,企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。,6.政策与法律,国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,思考：进入障碍的形成机制,合-未必双赢，竞-未必双败,南开MBA战略管理外部环境分析,四、识别替代威胁,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。,替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。,替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。,在高科技领域，,替代往往是企业面对的主要竞争,。,南开MBA战略管理外部环境分析,识别替代的步骤,列出替代清单,例：打火机的替代物，如何识别？,例：电子书的替代与互补产品,图书馆的阅览设备,口袋丛书？,英语学习用书？,南开MBA战略管理外部环境分析,例：日本电子书的销售渠道,南开MBA战略管理外部环境分析,用替代分析明确产品定位,在产品开发过程中，可以分析拟开发或改进的产品面对着哪些替代力量，进而考虑产品向哪个方向发展,例：微波治疗机及其各种替代产品,肩肘炎，红外理疗设备,伤口愈合，药物,阑尾脓肿，药物,癌症，药物,南开MBA战略管理外部环境分析,替代产品与互补产品,与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。,分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。,例：数码相机和存储条、光学相机和胶片之间的替代关系,南开MBA战略管理外部环境分析