第1章 薪酬和薪酬管理概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬管理,2011-2012,学年第,2,学期,经济与管理学院,2012,年,2,月,1,学时：,40,参考资料：,1、,薪酬管理，卿涛，郭志刚主编。东北财经大学出版社,2、,薪酬管理。李严锋，麦凯。东北财经大学出版社,3、,薪酬管理，张丽华，王蕴主编。科学出版社。,4、,薪酬管理，张正堂，刘宁编。北京大学出版社,5,、薪酬管理实务手册，刘军胜，机械工业出版社,2,课程体系,第一章 薪酬与薪酬管理概述,第二章 薪酬制度与管理,第三章 薪酬水平、薪酬系统的运行与控制,第四章 薪酬结构的设计,第五章 基于职位的薪酬体系,第六章 基于任职者的薪酬体系,第七章 激励薪酬体系的设计与管理,第八章 员工福利管理,第九章 特殊员工群体的薪酬管理,3,第一章 薪酬与薪酬管理概述,本章的主要内容包括：,第一节 薪酬概述,第二节 薪酬管理概述,第三节 战略与薪酬,4,第一节 薪酬概述,本节的主要内容包括：,一、薪酬的概念及构成,二、薪酬的功能,三、薪酬的模式,5,一、薪酬的概念及构成,参考教材,P3,二、薪酬的功能,1,、薪酬对企业的功能,(1),、增值功能,(2),、激励与竞争功能,(3),、协调功能,(4),、改善经营业绩,(5),、有效配置资源,(,配置功能,),(6),、塑造和强化企业文化,(7),、支持企业变革,(8),、控制经营成本,2,、薪酬对员工的功能,(1),、经济保障功能,(,补偿功能,),(2),、激励功能,(3),、信号功能,(4),、价值实现功能,6,三、薪酬的模式,7,(1),、高弹性薪酬模式,(,型,),项目,内容,适用条件,员工的工作热情不高,企业的人员流动率较大,业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等,优点,激励功能较强,薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支,缺点,薪酬水平波动较大，不易核算成本,员工缺乏安全感,8,(2),、高稳定性薪酬模式,(,型,),项目,内容,适用条件,员工的工作热情较高,企业的人员流动率不大,员工业绩的伸缩空间较小,优点,薪酬水平波动不大，容易核算成本,员工安全感较强,缺点,缺乏激励功能,企业人均成本稳定，容易形成较重的负担,9,(3),、调和性薪酬模式,(,型,),项目,内容,优点,兼具激励性与员工安全感,薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制,适用面比较广泛,缺点,对薪酬理论水平的要求相对高。,项目,高弹性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,调和性薪酬模型,基本的固定薪酬,低,高,中间水平,业绩相关的浮动薪酬,高,低,中间水平,薪酬总量,高,通常偏低,中间水平,员工感受,员工收入波动往往很大，安全感容易偏低，工作压力大,员工收入波动很小，安全感强，工作压力不大,员工收入比较稳定，安全感感中间水平，工作压力适度,业绩,通常较佳但往往不稳定,业绩与薪酬不直接挂钩，往往不佳,较佳且较稳定,10,第二节 薪酬管理概述,本节的主要内容包括：,一、薪酬管理的概念,二、薪酬管理的重要性,三、薪酬管理的目标,四、薪酬管理的内容,五、薪酬管理的相关法规,六、薪酬管理策略,11,一、薪酬管理的概念,参考教材：,P3-4,二、薪酬管理的重要性,1,、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用,2,、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率,3,、薪酬管理直接关系到社会的稳定,4,、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工,5,、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励,6,、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效,7,、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化,12,三、薪酬管理的目标,1,、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。,2,、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。,3,、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力。,4,、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。,13,四、薪酬管理的内容,1,、企业员工工资总额管理,2,、企业员工薪酬水平的控制,3,、企业薪酬制度设计与完善,4,、日常薪酬管理工作,(1),、开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。,(2),、制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。,(3),、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。,(4),、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。,(5),、根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。,14,五、薪酬管理的相关法规,(,一,),、最低工资,(,二,),、工资指导线,(,三,),、工效挂钩,(,四,),、劳动力市场工资指导价位,(,五,),、人工成本预测预警制度,15,16,(,一,),、最低工资,劳动法,明确规定，国家实行最低工资保障制度。,“,最低工资,”,是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。最低工资率是指单位劳动时间的最低工资数额。,最低工资率应参考政府统计部门提供的当地就业者及其赡养人口的最低生活费用、员工的平均工资、劳动生产率、城镇就业状况和经济发展水平等因素确定，高于当地的社会救济金、失业保险金标准，低于平均工资。最低工资率一般按月确定，也可按周、日或小时确定。各种单位时间的最低工资率可以互相转换。最低工资率考虑到同一地区不同区域和行业的特点，对不同经济发展区域和行业可以确定不同的最低工资率。各省、自治区、直辖市劳动行政主管部门会同工会、企业家协会在确定最低工资率时，应该向当地工商业联合会、财政、民政、统计等部门咨询。,最低工资应以法定货币按时支付。下列各项不作为最低工资的组成部分：加班加点工资；中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；国家法律、法规和政策规定的劳动者保险、福利待遇。,17,(,二,),、工资指导线,工资指导线制度是企业工资宏观调控办法改革的一项重要举措。政府运用工资指导线，对国有企业及其他各类企业的工资分配进行指导与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展的要求，进一步促进生产力的发展。,国有企业和国有控股企业，应严格执行政府颁布的工资指导线。企业在工资指导线所规定的下线和上线区间内，围绕基准线，根据企业经济效益合理安排工资分配，各企业工资增长均不得突破指导线规定的上线。在工资指导线规定的区间内，对工资水平偏高、工资增长过快的国有垄断性行业和企业，按照国家宏观调控阶段性从紧的要求，根据有关政策，从严控制其工资增长。非国有企业,(,城镇集体企业、外商投资企业、私营企业等,),应依据工资指导线进行集体协商确定工资，尚未建立集体协商制度的企业，依据工资指导线确定工资分配，并积极建立集体协商制度。企业在生产经营正常的情况下，工资增长不应低于工资指导线所规定的基准线水平，效益好的企业可相应提高工资增长幅度。,18,(,三,),、工效挂钩,工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。工效挂钩办法是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。具体做法是，企业根据劳动保障部门、财政部门核定的工资总额基数、经济效益基数和挂钩浮动比例，按照企业经济效益增长的实际情况提取工资总额，并在国家指导下按以丰补歉、留有结余的原则合理发放工资。,企业应根据国家对于工效挂钩实施办法的有关文件规定，结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编制工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。实施工效挂钩的企业要在批准下达的工资总额基数、经济效益指标基数和浮动比例的范围内，制定具体实施方案，按照分级管理的原则核定所属企业各项指标基数和挂钩方案。劳动保障部门和财政部门每年对企业工效挂钩的实施情况进行清算。,19,(,四,),、劳动力市场工资指导价位,劳动力市场工资指导价位制度是市场经济条件下，国家对企业工资分配进行指导和间接调控的一种方式。政府有关部门对各类职业,(,工种,),工资水平进行广泛调查，经过汇总、分析和修正、公布有代表性的职业,(,工种,),的工资指导价位，以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。建立劳动力市场工资指导价位制度是市场经济国家的通行做法，有利于充分发挥市场机制对工资分配的基础性调节作用，促进市场均衡工资率的形成；有利于指导企业根据劳动力供求状况和市场价格，形成企业内部科学合理的工资分配关系；同时也有利于企业工资宏观调控体系建设。,20,(,五,),、人工成本预测预警制度,人工成本预测预警制度，是政府对企业人工成本管理和工资分配进行间接调控的一种方式，是企业工资宏观调控体系的重要组成部分。政府有关部门通过调查、收集、整理社会人工成本信息，定期,(,一般每年一次,),公开发布，并对人工成本偏高的企业进行预警预报，指导企业加强人工成本管理，合理确定人工成本水平。人工成本预警预测体系的建立，有利于企业加强人工成本管理，促进企业内部分配自我约束机制的形成。同时，有利于调节行业间、企业间的分配关系。,六、薪酬管理策略,1,、增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励,2,、提供适合员工需要的福利项目，增加员工的满意度,3,、采取巧妙的薪酬支付方式，满足员工不同的需要,4,、应用多种计酬方式，激励不同层次员工,5,、重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理,6,、善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效,7,、进行薪资调查，了解薪资市场价格,8,、阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才,21,第三节 战略与薪酬,本节的主要内容包括：,一、,传统薪酬体系存在的问题,二、薪酬战略的内涵,三、战略性薪酬管理的主要特征,四、薪酬战略的框架,五、影响薪酬战略的重要因素,六、薪酬战略与组织战略的匹配,22,一、传统薪酬体系存在的问题,1,、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果,2,、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化,3,、传统的薪酬体系不支持企业发展战略,4,、传统薪酬体系不能适应组织扁平化,23,二、薪酬战略的内涵,所谓战略薪酬管理是指在薪酬决策时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。,Milkovich,认为要是薪酬管理具有战略性就必须对现实的环境压力具有相当的敏锐力。所以，他认为,“,战略性薪酬管理,”,应该界定为：对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式。也就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式具有战略性。这些具有战略性、能影响组织绩效的薪酬决策包括的内容如下表所示。,24,三、战略性薪酬管理的主要特征,1,、战略性,2,、激励性,3,、灵活性,4,、创新性,5,、沟通性,25,四、薪酬战略的框架,P20-25,(一,),、薪酬支付依据,1、基于职位还是技能,(,能力,),2、基于绩效还是资历,3、基于个人绩效还是团队绩效,4、基于公司绩效还是部门绩效,5、基于绝对绩效还是相对绩效,(二,),、薪酬水平定位,1、薪酬整体水平定位,2、基础工资、奖金和福利水平定位,26,(三,),、薪酬组合方式,1,、固定薪酬和变动薪酬,2,、短期激励和长期激励,3,、内在薪酬和外在薪酬,(,四,),、薪酬结构,1,、窄带薪酬结构,2,、宽带薪酬结构,(,五,),、薪酬管理模式,1,、集权管理还是分权管理,2,、员工参与度低还是高,3,、秘密支付还是公开支付,4,、薪酬制度偏刚性还是偏弹性,27,五、影响薪酬战略的重要因素,P25-28,(一,),、外部环境,1、法律制度 2、劳动力市场,3、产业特点 4、竞争对手的薪酬战略,(二,),、组织战略,1、公司战略 2、竞争战略,3、人力资源战略 4、组织文化与价值观,5、组织发展阶段,(三,),、组织内部的资源和能力,1、核心人力资源,2、员工的特点和需求,3、企业财务状况,28,六、薪酬战略与组织战略的匹