生产排程和策划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产排程和策划,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,生产排程和策划,2024/11/30,生产排程和策划,生产排程和策划2023/8/20生产排程和策划,1,生产排程和策划Detailed Scheduling and Planning2004.10.13,生产排程和策划,生产排程和策划Detailed Scheduling a,2,内容清单,生产计划,产能，能力计划,实践篇：制造策略,生产排程和策划,内容清单生产计划生产排程和策划,3,生产计划,生产排程和策划,生产计划生产排程和策划,4,计划和控制的层次结构,生产计划是对产成品，生产速度，生产时间，劳动力，设备和库存的预先考虑和安排，制造企业的生产计划由三部分组成，综合生产计划，主生产计划和物料需求计划（2，3，4）。,1. 业务计划,（Business Planning),2. 综合生产计划,（Aggregate Planning）,3. 主生产计划,（Master Production Schedule）,4. 物料需求计划,（Materials Requirements Planning）,5. 生产作业计划和采购,（Production Activity Control&Purchasing）,计划,执行,在制定每个层级的计划时，我们都需要思考同样的问题：,需求的,优先级,是什么？,需要哪些,生产能力,？,可获得,的生产能力有哪些？,生产排程和策划,计划和控制的层次结构生产计划是对产成品，生产速度，生产时间，,5,1.1 综合生产计划,综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对未来较长一段时间内的生产内容、产出量(速度）、劳动力水平、库存投资等所做的决策性描述,；,综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量,生产时间,每一车间、人员的具体工作任务,而只是对产品组、时间和人员作出总量安排。,生产排程和策划,1.1 综合生产计划综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和,6,综合生产计划就是总需求和总生产能力的平衡,综合生产计划所作的就是平衡生产速度，工人数量水平，设备、设施和库存水平，使预测需求和生产能力之间保持匹配。,0,2000,4000,6000,8000,10000,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,4500,5500,7000,10000,8000,6000,0,2000,4000,6000,8000,10000,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,4500,4000,9000,8000,4000,6000,假定右上图的数值代表了1月到6月（计划时间范围为6个月）的预测需求；,假定右下图上的数值代表了公司为了满足预测需求，所规划的生产能力。,生产排程和策划,综合生产计划就是总需求和总生产能力的平衡综合生产计划所作的就,7,综合生产计划的特征,综合生产计划的时间跨度一般为12个月（618个月）；,综合生产计划反应了季节性或波动的需求；,计划针对产品族（或系列），并不针对单个的产品（SKU）；,综合生产计划可以随管理目标的变化而变化。,生产排程和策划,综合生产计划的特征综合生产计划的时间跨度一般为12个月（6,8,综合生产计划考虑的内容,计划的对象是每一个,产品族,；,满足期望的,库存水平,；,计算计划所,需要的资源,；,对比,可获得,的资源，对资源作出决策。,生产排程和策划,综合生产计划考虑的内容计划的对象是每一个产品族；生产排程和策,9,产品族（Cont.）,为什么只选择产品族，而不选择单个具体的产品？,减少计划项目的数量，而且产品族相对单个产品更容易预测。,如何定义产品族？,根据产品的制造流程的相似性进行分类。,生产排程和策划,产品族（Cont.）为什么只选择产品族，而不选择单个具体的产,10,库存水平（ Cont. ）,库存必须控制在一个合理的水平；,库存可以平衡调节需求的变化，达到平衡生产的作用。,生产排程和策划,库存水平（ Cont. ）库存必须控制在一个合理的水平；生产,11,资源需求（ Cont. ）,计划的目的就是为了更好地满足客户需求；,制造需要具备相应的资源来执行计划，资源包括人员，设备、设施等。,生产排程和策划,资源需求（ Cont. ）计划的目的就是为了更好地满足客户需,12,可获得资源（ Cont. ）,将计划需要资源和可获得资源相对照，找出其差异；,差异是我们需要及时解决的。,可获得工时=每月工作日天数x每天班次x每班的工作小时x当班员工数x总体效能,生产排程和策划,可获得资源（ Cont. ）将计划需要资源和可获得资源相对照,13,如何规划综合生产计划,在规划生产计划的过程中，有三个基本的策略可以应用：,需求匹配/追逐策略；,平衡策略；,混合策略。,生产排程和策划,如何规划综合生产计划在规划生产计划的过程中，有三个基本的策略,14,举例：综合生产计划,假定我们有以下的需求和相关的成本信息（计划时间范围为6个月）：,1. 需求信息,2. 成本信息（假定当前的工人为7个人）,生产排程和策划,举例：综合生产计划假定我们有以下的需求和相关的成本信息（计划,15,匹配/追逐策略（Cont.）,定义：计划生产数量等于实际需求数量。,目标：维持稳定的库存水平（最高目标是库存为零）。,优点：稳定的库存水平，以变化的生产来满足客户需求。,缺点：雇佣，培训，解雇，加班（延长工作时间，增加班次）的成本费用，频繁的招聘和解雇，影响员工的士气，工作技能的无效性，需要配置最大的产能。,例子：餐厅，邮局，银行,生产,需求,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,单位,月份,生产排程和策划,匹配/追逐策略（Cont.）定义：计划生产数量等于实际需求数,16,直接劳动成本和产出,根据前面的假设提供的,需求和成本信息,，计算单个员工的总工时，产出和支付的费用：,生产排程和策划,直接劳动成本和产出根据前面的假设提供的需求和成本信息，计算单,17,为了保证生产数量等于需求，追逐策略会通过招聘和解聘员工来平衡生产能力,首先计算净需求=需求-期初库存,在计算需要的劳动力，员工数=净需求/产出,最后决定需要招聘和解聘的员工数量。,生产排程和策划,为了保证生产数量等于需求，追逐策略会通过招聘和解聘员工来平衡,18,计算追逐策略的总成本,总成本包括物料，劳动力成本，招聘、培训和解聘人员的费用。,生产排程和策划,计算追逐策略的总成本总成本包括物料，劳动力成本，招聘、培训和,19,平衡策略（Cont.）,定义：通过稳定的生产计划，通过库存来平衡需求的波动。,目标：稳定的生产环境，最小化需求的上下波动。,优点：平滑，稳定的生产计划避免了劳动力，生产设备、设施和需求的匹配造成的成本增加。,缺点：必须维持一定的库存水平，对需求预测的准确性要求高。,例子：曲棍球棒的生产,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,时间,需求,需求,生产,生产排程和策划,平衡策略（Cont.）定义：通过稳定的生产计划，通过库存来平,20,平衡策略下的库存分析（允许库存过剩和缺货）,同样，以上个假定的需求信息和成本信息为例子，计算库存状况。,生产排程和策划,平衡策略下的库存分析（允许库存过剩和缺货）同样，以上个假定的,21,计算平衡策略的总成本,总成本包括物料，劳动力成本，存货持有成本和缺货成本。,对照追逐策略的总成本262240.00元，平衡策略的总成本249099.88要少13300元。,生产排程和策划,计算平衡策略的总成本总成本包括物料，劳动力成本，存货持有成本,22,混合策略（Cont.）,定义：追逐策略和平衡策略的结合，将计划时间范围分为N个区间，每个区间内采用平衡策略，而对整个计划时间范围来说，是一种追逐策略，生产是随需求而变化的。,目标：稳定的生产环境，充分利用生产能力，合理的库存水平。,例子：采用MTS,ATO制造策略的企业基本都应用混合策略。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,时间,需求,需求,生产,生产排程和策划,混合策略（Cont.）定义：追逐策略和平衡策略的结合，将计划,23,补充（外协，转包）,外协，转包不是一种基本的生产计划策略，而是一种快速获取生产能力的方法和手段；,它使公司可以满足上下波动和摇摆的需求；,起替代方法就是加班和加点（shift and overtime）；,优点是充分利用产能，应用平衡生产策略；,缺点是外协和转包的成本。,时间,数量,需求,生产,生产排程和策划,补充（外协，转包）外协，转包不是一种基本的生产计划策略，而是,24,1.2 主生产计划（Master Production Schedule）,定义：确定每一具体的,最终产品,在每一具体,时间,段内的生产,数量,；,主生产计划通常是以周为单位,在有些情况下也可能是旬或月；,主生产计划受约束于综合生产计划；,主生产计划是对综合生产计划的分解，产品族产成品（独立需求）；计划范围周，旬和月；数量产成品数量。,生产排程和策划,1.2 主生产计划（Master Production Sc,25,主生产计划的目标,维持客户服务水平在一个期望的水平；,充分利用产能和各种资源；,维持库存在一个合理的水平。,生产排程和策划,主生产计划的目标维持客户服务水平在一个期望的水平；生产排程和,26,主生产计划的作用,主生产计划是连接销售和生产的至关重要的环节；,为客户订单提供交货承诺；,直接影响产能和物料供应。,生产排程和策划,主生产计划的作用主生产计划是连接销售和生产的至关重要的环节；,27,编制主生产计划需要考虑的要素,综合生产计划（618个月）,预测（13周，三个月）,客户订单（累计提前期）,附加的独立需求（内部需求，安全库存等）,库存水平（平均需求，组装提前期等）,产能约束（人员，设备、设施等）,综合生产计划,预测,客户订单,附加的独立需求,库存水平,产能约束,流程,主,生,产,计,划,M,P,S,生产排程和策划,编制主生产计划需要考虑的要素综合生产计划（618个月）综合,28,主生产计划和综合生产计划的关系,将产品族或系列分解成产成品或零部件（独立需求）的需求；,根据独立需求的预测来编制主生产计划；,为每个独立需求的产成品设定库存水平。,综合生产计划,主生产计划,月份,天数,计划,产品 X,产品 Y,合计,周,四月份,1,2,3,4,生产排程和策划,主生产计划和综合生产计划的关系将产品族或系列分解成产成品或零,29,时界（Time Fence）的概念,根据独立需求的,组装提前期,和,累计提前期,，将计划时间范围分为三部分，分界点处称为时界，分别称为需求时界（Demand Time Fence）和计划时界（Planning Time Fence）。,当前时间点,需求时界,计划时界,累计提前期,组装提前期,A（2）,C（1）,B（1）,D（1）,C1（7）,C2（10）,括号内数字为提前期,A产品的组装提前期为2天,A产品的累计提前期=2+1+10=13天,冻结,计划,无限制,生产排程和策划,时界（Time Fence）的概念根据独立需求的组装提前期和,30,时界和需求约束,处于不同的时区的需求，计划的优先级和变更权限不同。,时区,项目,今天,需求时界,计划时界,阶段,组装提前期,物料采购（获取）期,累计提前期之外,计划变更,紧急变更,有计划的变更,无限制,变更人,管理层,计划员,无限制,需求考虑,客户订单,Max客户订单，预测需求,客户订单和预测需求,生产排程和策划,时界和需求约束处于不同的时区的需求，计划的优先级和变更权限不,31,MPS的编制的步骤,初步编排MPS,MPS是一个基于时间的计划图，包括有需求，供应和库存等信息；,执行粗能力计划（RCCP,Rough-Cut Capacity Planning）；,发现产能需求和可获得产能的差异，如果产能不够，循环以上步骤。,生产排程和策划,MPS的编制的步骤初步编排MPS,MPS是一个基于时间的计划,32,初步编排MPS,假定知道某产品A的前16周的周预测需求，计划期初库存为40个单位，制造批量为50个单位。,生产排程和策划,初步编排MPS假定知道某产品A的前16周的周预测需求，计划,33,粗能力计划,确定关键资源清单；,计算MPS对关键资源所需要的时间清单；,两者对照，确定关键资源是否可以满足MPS。,生产排程和策划,粗能力计划确定关键资源清单；生产排程和策划,34,解决产能约束,如果产能需求大于产能供给，必须增加资源，或；,加班，加点，转包,重新编排MPS.,取消客户订单和需求，重新编排计划。,生产排程和策划,解决产能约束如果产能需求大于产能供给，必须增加资源，或；生产,35,1.3 物料需求计划（MRP）,定义：,制定生产所需的原材料、零件、部件的生产，组装和采购计划：外购什么,生产什么,什么物料必须在什么时候订货或开始生产,每次订多少,生产多少等等,。,MRP逻辑（订单包括采购订单，制令单）：,库存是否足够？,下一个 产品,订单足够吗？,订单时间，数量？,产生计划订单,是,否,是,否,是,重排建议,否,生产排程和策划,1.3 物料需求计划（MRP）定义：制定生产所需的原材料、零,36,MRP流程（输入）,物料需求计划需要以下4大要素的输入：,MRP,4. 计划参数,2. 主生产计划,3. 物料清单,1. 库存状况,库存状况提供库存，订单量信息。,已经有什么？,4. 计划参数直接影响订单的数量和日期等属性，包括批量，前置期，安全库存，报废率，订货策略等属性。,缺什么，如何订货？,3. 物料清单描述了产品的结构，产品由哪些原材料组成，需要的单位数量。,需要什么？,2. 主生产计划提供独立需求的计划和排程，包括需求数量和需求时间。,生产什么？,生产排程和策划,MRP流程（输入）物料需求计划需要以下4大要素的输入：MRP,37,净需求,假定产品X的提前期是1周，计划期内（15）的毛需求为85套，未完成订单20套，期初库存10套。,产品编号,星期,12345,毛需求,85,计划完工数量,20,计划期末库存,10303030300,净需求,50,订单完工数量,50,订单投放数量,50,X,项目,生产排程和策划,净需求假定产品X的提前期是1周，计划期内（15）的毛需求为,38,计划订单,产品X的BOM如右图所示：,生产排程和策划,计划订单产品X的BOM如右图所示：生产排程和策划,39,MRP流程（输出）,MRP的输出结果有计划订单，计划订单的投放建议，行动建议，库存状况等,MRP,4. 库存状况,2. 计划订单投放建议,3. 行动建议,1. 计划订单,1. 计划订单，包括计划任务单和采购申请单。,4. 库存状态包括是超额需求，无需求缺货等。,3. 未关闭的采购订单和制令单的状态和相对应的行动，是延迟，提前，还是取消等建议。,2. 计划订单的投放日期，数量，交货日起，投放对象等。,生产排程和策划,MRP流程（输出）MRP的输出结果有计划订单，计划订单的投放,40,计划订单,生产排程和策划,计划订单生产排程和策划,41,MRP行动建议报告,行动建议报告时计划员（采购员）管理订单的依据。,订单编号,物料编码,内容,行动建议,数量,订单日期,更新日期,10,42H0100,说明书,提前,250,22-Jan,15-Jan,08K8202,电饭煲,延迟,150,8-Jan,22,48P1801,洗衣机,取消,600,18-Jan,12,32P2105,电镀标牌,下单,6000,4-Feb,50,29-Jan,生产排程和策划,MRP行动建议报告行动建议报告时计划员（采购员）管理订单的依,42,库存报告,库存包括以下内容：,物料编号,内容描述,库存数量,状态， 需求，无需求，超额需求等,生产排程和策划,库存报告库存包括以下内容：生产排程和策划,43,MRP明细报表,生产排程和策划,MRP明细报表生产排程和策划,44,计划员在MRP中的角色,计划订单的产生,投放计划订单,重排已经投放的订单,改变订单数量,解决其它异常问题,生产排程和策划,计划员在MRP中的角色计划订单的产生生产排程和策划,45,产能，能力计划,生产排程和策划,产能，能力计划生产排程和策划,46,什么是产能，能力（Capacity）,定义：在一定的时间区间内，所能完成工作的总和。,度量单位：标准的度量单位使用工时（小时），但也可以用其它的单位来表示。,制造企业的能力，由工厂，部门，工作中心的水平共同决定。,思考：,为什么产能，能力的度量单位使用工时来衡量？,生产排程和策划,什么是产能，能力（Capacity）定义：在一定的时间区间内,47,产能评估指标,有效产能（Available time），由机器，员工的数量，工作时间共同决定。有效工作时间=机器的数量（或员工的数量）X班次数X每班工作时间。,有效产能利用率（Utilization），工作中心处于运转状态的时间和有效产能的比值。,有效产能效率（Efficiency），标准工作时间和实际工作时间。,额定产能，是以上三者的乘积。,实例：,假定一个工作中心，每周五个工作日，每天两班，每班八小时。实际上工作中心本周的时间工作时间为75小时，而产出的标准工时为90小时，计算利用率，效率和额定产能。,生产排程和策划,产能评估指标有效产能（Available time），由机器,48,产能计划,产能计划决定了产能增加或降低的产能的,频率,和,外部产能,的规划；,产能计划的步骤：,计算可以获取的产能；,计算每个工作中心需要的产能；,合并所有的工作中心的产能；,对照找出差异，通过产能规划解划满足需求。,生产排程和策划,产能计划产能计划决定了产能增加或降低的产能的频率和外部产能的,49,产能计划的层次,对应不同的计划层次，产能计划也有不同的层次。,产能管理,细能力计划,(CRP),资源计划,(RP),粗能力计划,(RCCP),计划层次,综合生产计划,（Aggregate Planning）,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),资源包括四种类型，劳动力（员工），设备，工装夹具和设施；,规划期一般在618个月。,规划的资源对象为关键资源；,规划期一般为3个月。,资源规划针对工作中心（work center）;,规划期在累计提前期内。,生产排程和策划,产能计划的层次对应不同的计划层次，产能计划也有不同的层次。产,50,资源计划（RP）,生产排程和策划,资源计划（RP）生产排程和策划,51,粗能力计划（RCCP）,粗能力计划是通过利用资源清单对关键资源进行分析，对主生产计划所需产能的检查和规划。,粗能力计划有七个基本的目标：,对主计划的可行性进行检查；,预先对瓶颈资源提出警报；,计划关键工作中心的利用率；,正确管理在制品，防止在制品上升；,供应商也可以成为关键工作中心的一部分；,资源清单；,其他资源。,生产排程和策划,粗能力计划（RCCP）粗能力计划是通过利用资源清单对关键资源,52,粗能力计划流程,将主生产计划转化为对关键资源的产能需求；,比较可获得的关键资源，确定关键资源瓶颈；,重新编制主生产计划或获取关键资源。,生产排程和策划,粗能力计划流程将主生产计划转化为对关键资源的产能需求；生产排,53,资源清单,确定产品T的关键资源清单：,第X周的资源清单：,生产排程和策划,资源清单确定产品T的关键资源清单：生产排程和策划,54,粗能力计划报告,以装配为例子，看RCCP报告：,RCCP,报告（装配）,产能,(,小时/周,),产品编号,32,33,34,35,155.0655.0613.00,241.7521.76,330.24,标准工时,55.0655.0654.7552.00,效率,.95 .95 .95.95,总需求工时,57.9657.9657.6354.74,可获得产能,58.2558.2558.2558.25,超载（或闲置）,(.29) (.29) (.62) (3.51),生产排程和策划,粗能力计划报告以装配为例子，看RCCP报告：RCCP 报告（,55,细能力计划（CRP）,细能力逻辑：,CRP,对比报告,MRP,工作中心,工艺路线,生产排程和策划,细能力计划（CRP）细能力逻辑：CRP对比报告MRP工作中心,56,产能利用报告,针对工作中心ABC的产能利用报告：,生产排程和策划,产能利用报告针对工作中心ABC的产能利用报告：生产排程和策划,57,排程技术,排程技术分为两种：,顺排（Forward Scheduling）,倒排（Backward Scheduling）,生产排程和策划,排程技术排程技术分为两种：生产排程和策划,58,产能技术,产能技术分为有限产能和无限产能：,有限产能,无限产能,生产排程和策划,产能技术产能技术分为有限产能和无限产能：生产排程和策划,59,制造策略,生产排程和策划,制造策略生产排程和策划,60,制造策略图示,Make-to-Stock,设计,库存,制造,组装,出货,交货提前期,制造,库存,组装,出货,制造,组装,库存,出货,采购,制造,组装,出货,Engineer-to-Order,Make-to-Order,Assemble-to-Order,交货提前期,交货提前期,交货提前期,生产排程和策划,制造策略图示Make-to-Stock设计库存制造组装出货交,61,Engineer-to-Order（按订单设计）,定义：根据客户订单需求，修改产品设计，满足客户化需求；,优点：满足客户化需求，制造商库存水平低；,例子：各种非标准产品。,生产排程和策划,Engineer-to-Order（按订单设计）定义：根据客,62,Make-to-Order（按订单生产）,定义：自到受到客户的订单需求，制造商才开始生产客户需求产品；,优点：降低制造商的库存水平；,例子：高价值的终端产品，如飞机，战舰,生产排程和策划,Make-to-Order（按订单生产）定义：自到受到客户的,63,Assemble-to-Order（按订单组装）,定义：适合由标准部件组成的产品，制造商准备部分组件和部件的库存，根据客户订单需求来组装产品；,优点：和make-to-order相比，前置期短，保持了对最终产品变化的柔性；,例子：个人计算机，汽车,生产排程和策划,Assemble-to-Order（按订单组装）定义：适合由,64,Make-to-Stock（按库存生产）,定义：制造商将产成品作为库存，满足客户的订单需求；,优点：短的交货提前期，经济批量，平衡生产，充分利用产能；,例子：日用品，玩具，电视机,生产排程和策划,Make-to-Stock（按库存生产）定义：制造商将产成品,65,四种不同的制造策略的比较,特征/生产方式,Make-to-Stock,Assemble-to-order,Make-to-order,Engineer-to-order,生产和客户之间的互动,低,中,高,高,客户交货时间,短,中,长,长,生产批量,高,中,低,低,生产范围（产品种类数量）,窄,中,宽,无限,生产计划和排程的基础,预测,预测和客户订单,客户订单,客户订单,季节性,高,中,低,无,承诺的依据,成品库存,部件和组件,生产和工程技术能力,生产和工程技术能力,对不确定需求的处理,安全库存,额外的组件计划,不确定性小,不确定性非常小,最终装配计划,同主生产计划,客户订单,客户订单,客户订单,物料清单,标准物料清单,计划物料清单,唯一的物料清单,唯一的物料清单,生产排程和策划,四种不同的制造策略的比较特征/生产方式Make-to-Sto,66,专题研究（Make-to-Stock）,那些制造企业适合MTS的生产模式？,如何应用和实践？,生产排程和策划,专题研究（Make-to-Stock）那些制造企业适合MTS,67,回顾,产能管理,细能力计划,(CRP),资源计划,(RP),粗能力计划,(RCCP),作业顺序,输入/输出计划,计划层次,综合生产计划,（Aggregate Planning）,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),生产作业计划,(PAC),产品族，系列,产成品和零部件,零部件和装配,工艺路线（包括工序，加工中心，加工顺序等）,计划对象,生产排程和策划,回顾产能管理细能力计划资源计划(RP)粗能力计划作业顺序输,68,谢谢大家！,生产排程和策划,谢谢大家！生产排程和策划,69,测试题,姓名：_ 分数：_,名词解释（5x4=20）：,追逐策略（Chase Strategy）,主生产计划（Master Production Schedule）,基于库存的生产（Make-to-Stock）,转包（Subcontracting）,填空题（10x3=30）：,根据订单点的不同，制造策略分为_，_，_和_四种。,主生产计划涉及的计划对象有_和_（独立需求）。,编制主生产计划除了需要考虑茶能要素外，还需要考虑_，_，_和_等要素。,计算题（1x30=30）：,根据平衡生产策略，计算计划期内（16月份）的生产量，15月的期末库存，假定期初库存为50，期末库存设定为40，1-6月的预测需求见下图，需要计算过程。,论述题（1x20=20）：,根据公司的实际的情况，结合计划和制造策略理论，探讨适合我们的计划和制造策略。,月份,1,2,3,4,5,6,合计,预测需求,55,60,65,60,60,70,370,生产量,期末库存,40,生产排程和策划,测试题,70,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/11/30,生产排程和策划,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew,71,