第三讲科学的绩效指标新课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,绩 效 指 标,绩效管理讲义,考核，考什么？,例：毛皮商的三个职工,P25,在对员工考核时，要考虑多方面，进行“立体考核”。,绩效管理讲义,常见考核项目（一）,了解员工的品行,掌握员工的业绩,：效率,VS,效果,裁缝,A:,用时,10,分钟，用布,7,尺,裁缝,B:,用时,15,分钟，用布,5,尺,每尺布进价,1,元，每件衣服卖价,10,元。,问谁的工作业绩好呢？,答：,1,小时内，,A,创造,18,元利润，,B,创造,20,元利润。,绩效管理讲义,常见考核项目（二）,清楚员工的能力,能力是内在的，难以比较和衡量，怎么办呢？,将能力分解成具体的、可测量的外在内容，如：,绩效管理讲义,常见考核项目（二）,常识,专业知识,技能和,技巧,工作经验,体力,绩效管理讲义,常见考核项目（三）,明白员工的态度,能力,内外部条件,；,态度,业绩,绩效管理讲义,小,PS:,态度决定一切吗？,著名实验：两组做无聊工作的人，拿钱并撒谎之后，做出的调查问卷。,第一组：得,80,美金，在问卷中说实验很无聊。,第二组：得,1,美金，在问卷中说实验不无聊。,例：电影,桃色交易,态度前后的转变。,所以，有时候，行为改变态度。,女人经常问男人：你爱我吗？别问了，爱是态度，而态度不怎么靠谱，看他的行动吧。他是否为了你，,-,绩效管理讲义,常见考核项目（四）,考察员工的个性,绩效管理讲义,绩效管理指标体系,理论篇,绩效评价指标的概念和构成,绩效评价指标的分类,绩效评价指标的,绩效评价指标体系设计的理论基础,选择绩效评价指标的方法,构建绩效评价指标体系的步骤,绩效管理讲义,绩效评价指标的含义,绩效评价指标是反映绩效性质和绩效水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。,绩效评价指标的构成要素,指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入、利润、合格品率等）,指标定义，是对指标内容的操作性定义（如销售收入是指到帐资金）,标志，用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）,标度，对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如95分以上为优秀）,评价尺度的表现方式,量词式：如较好、好、一般、差、较差等,等级式：如优秀、良好、中等、合格等,数量式：有离散型（使用规定的整数）和连续型（可以在规定的区间内使用小数）,定义式：用文字表述各个标度的具体差别。,评价指标,指标定义,标度（尺度）,计划能力,是否能够有计划、有步骤地完成领导交给地工作，使本职工作能够于整个部门的工作目标相匹配,0分,3分,6分,9分,12分,评价指标,标志（尺度）,54分,3.9,3分,2.9,2分,1.9分以下,协作性,很好,尚可,一般,很差,离散型尺度,连续型尺度,等级,等级评价说明示例,A,出色,工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。,B,优良,工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。,C,常态,工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。,D,需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。,E,不良,工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,定义式示例：,绩效评价指标的分类,(,一,),根据绩效评价的内容分：,工作业绩指标（一般包括工作数量、质量、效率和成本费用）,工作能力指标（不同层级、类型的员工所要求的能力结构和能力水平不同）,工作态度指标（反映事业心、成就感和责任心）,绩效评价指标的分类,(,二,),软指标：主要通过人的主观评价才能得到评价结果的指标（体操和跳水打分）,硬指标：可以以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果，有客观性和数量化的特点（如田径比赛的单项和全能成绩）,绩效评价指标的分类,(,三,),特质型，反映内在潜能，适用于对未来的工作潜力做出预测,行为型,反映工作行为表现，适用于评价可以通过单一或程序化的方法实现绩效标准的岗位,结果型，适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准的岗位,绩效评价指标体系设计的理论基础,系统评价理论,系统具有五个特征,即目标一致性、层次性、开放型、构成要素的区别性和相关性、动态和静态相统一等。,运用系统评价理论，要求根据系统的整体目标进行层次分解，区别不同子系统的功能以及内部构成的差别，认识系统在开放环境中的动态平衡的特点。,绩效评价指标体系设计的理论基础,目标一致性理论,评价对象的系统运行目标、绩效评价的目标与绩效指标体系三者之间的目标一致性。,所以，应当根据评价对象的系统运行目标和绩效评价目标来设计绩效评价指标。,绩效评价指标的选择原则,绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：,目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效管理的目标，也是指标体系全面完整的要求,独立性和差异化原则，各个指标应当相互独立，不交叉重叠，定义准确,可测性原则，具有可以实际测量的可能性,绩效管理指标体系,操作篇,绩效管理指标设计的关键,绩效管理指标设计的操作要点,绩效管理讲义,绩效评价指标体系的构建,企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。,传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。,有效的绩效评价指标体系的12特征,与组织发展战略相关，适应组织人员情况、组织文化等特点,与组织环境相适应，在简单、稳定和竞争不激烈的环境中更加强调财务指标,反映组织（部门）的关键成功要素,体现市场与客户导向，注重供应链管理,有助于实现不同职能部门之间的合作,因层级、部门不同，指标体系有所差别,有效的绩效评价指标体系的12特征,强调制定过程中的全员参与和充分沟通,简单明了，便于理解，易于实施,直接与行动相联系，指向重要的工作领域,不仅关注成本，还关注资源的使用,反馈及时有效,有助于推动整改和学习,选择绩效评价指标的方法,工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系）,个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料）,问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使用）,选择绩效评价指标的方法,专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题。,经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善。,1,、绩效指标一般从上而下制定，以,岗位工作职责为基础,每人每年都有业绩指标；,业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；,计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。,绩效指标的选择过程,绩效管理讲义,绩效指标的层层分解,公司的总目标,分公司/事业部,目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点：,1.,下级部门必须承接上级部门的目标。,2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。,3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。,4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,绩效管理讲义,绩效指标的选择过程,2,、绩效指标应,以工作目标、部门目标及企业目标为导向,部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标；,各部门的绩效指标应相互呼应。,绩效管理讲义,科学的绩效指标,3、绩效指标要以企业战略为核心,绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同而变化。,绩效管理讲义,绩效管理指标设计的关键,绩效指标是否关注了企业战略,绩效指标是否体现了企业文化,绩效指标是否结合了业务特点,绩效管理讲义,什么是,KPI?,Key Performance Index,译为关键绩效指标。指在制定员工的考核项目时，并不是吧他们所有的工作内容事无巨细的全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。,KPI,的确定,绩效管理讲义,对,KPI,定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出,KPI,的各种基础信息，很容易使人们对,KPI,的认知产生歧异和偏差。,定义的纬度太多，虽然人们对,KPI,的认知和理解达成了一致，但需要指标管理部门花费大量的时间和精力来进行前期的准备工作，同时也会使整个指标体系显得非常繁复。,一般对,KPI,的定义包括以下,10,个方面，如表所示。,绩效指标定义,绩效管理讲义,绩效指标定义,绩效管理讲义,绩效指标定义,讨 论：,产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变化？,绩效管理讲义,讨 论：新兴市场,新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。,在这样的市场上，销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当,调高过程类指标所占的考核权重,，可将其比例调整到,30,40%,左右。,绩效管理讲义,讨 论：新兴市场,当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，企业在关注其他销售指标时，可重点关注,销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，,并给予这些指标以更高的权重，以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。,绩效管理讲义,讨 论：新兴市场,当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，企业应该设定,新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数,等指标，引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。,绩效管理讲义,讨 论：成熟市场,成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定，发展趋势也较容易预测。销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的，因此面对成熟市场，销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重，而过程类指标作为适当补充即可，过程类指标权重建议在,20%,25%,左右。,绩效管理讲义,讨 论：成熟市场,对于成熟的市场，企业除了关注,销售收入完成率、销售回款完成率,等指标外，,还应重点关注,老客户流失率和客户满意度等指标。,绩效管理讲义,不同绩效评价目的下评价指标的权重,奖金发放,绩效调薪,工作业绩,60,60,工作能力,20,工作态度,40,20,构建绩效评价指标体系的步骤,设计绩效评价指标库,针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标（建立分类分层的绩效评价体系）,确定不同指标的权重（根据评价的目的，评价对象的特征和企业文化的要求）,分类分级评价的绩效评价指标汇总表.,doc,规定绩效指标定义，标志和标度,不同绩效维向考评指标举例,绩效维向,考评指标举例,工作成果量,产量、优质品量、销售量、利润额、市场占有率、获专利项数,工作效率或效益,单位产品原材料消耗量、日接待顾客人数、资金利润率,工作行为表现,出勤率、上交报告及时性、典型事迹、发生事故数,工作主观能动性,态度是否认真、组织责任感强弱、有无协作意识、合作能力大小,4、,绩效指标要符合的原则（续）,SMART-A,原则,Specific,具体明确的,Measurable,可衡量的（