领导力的关键要素-IIPC

,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,领导力的关键要素,项目组成员,Matthew Duffy（CPC总经,理,理）,祝滨(TE 高级经,理,理),欧去非(,财,财务高级经,理,理),李玺(生,产,产部经理),张海樱(,用,用户支持经,理,理),周炜璇(,库,库存控制部,经,经理),潘姿因(,业,业务控制经,理,理),PeterZhang(CPC AP,经,经理),罗丹妍(,员,员工关系高,级,级专员),议程,“部门管理,体,体系”的含,义,义,重要性,目标,指南,部门会议,“一对一”,面,面谈,个人业务承,诺,诺,个人发展计,划,划,高级经理的,管,管理体系,什么是部门,管,管理体系？,部门经理和,员,员工间进行,的,的经常性的,双,双向沟通活,动,动。,高级经理（,管,管理层）时,间,间表供参,考,考,PBC with departmentemployees(twice a year)IDPwithdepartmentemployees(twice ayear),部门经理时,间,间表供参,考,考,5月31,5月30,9:00-10:00,与V1对1面谈,5月29,9:00-10:00,与U1对1面谈,5月28,9:00-10:00,与T1对1面谈,5月27,9:00-10:00,与S1对1面谈,5月26,9:00-10:00,与R1对1面谈,5月25,5月24,5月23,9:00-10:00,与Q1对1面谈,2:00-4:00,部门会议,5月22,9:00-10:00,与P1对1面谈,5月21,9:00-10:00,与O1对1面谈,5月20,9:00-10:00,与N1对1面谈,5月19,9:00-10:00,与M1对1面谈,5月18,5月17,5月16,9:00-10:00,与L1对1面谈,11:30-12:30,与其他经理午餐,5月15,9:00-10:00,与K1对1面谈,5月14,9:00-10:00,与J1对1面谈,5月13,9:00-10:00,与I1对1面谈,5月12,9:00-10:00,与H1对1面谈,5月11,5月10,5月9,9:00-10:00,与G1对1面谈,2:00-4:00,部门会议,5月8,9:00-10:00,与F1对1面谈,5月7,9:00-10:00,与E1对1面谈,5月6,9:00-10:00,与D1对1面谈,5月5,9:00-10:00,与C1对1面谈,5月4,5月3,5月2,9:00-10:00,与B1对1面谈,5月1,9:00-10:00,与A1对1面谈,星期日,星期六,星期五,星期四,星期三,星期二,星期一,与员工谈PBC和IDP,半年,各,各一次,部门管理体,系,系的重要性,通过必要的,沟,沟通以达成,业,业务目标；,让经理了解,并,并掌握组织,氛,氛围,有助实行更,合,合适的领导,风,风格,积极的氛围,能,能提高士气,，,，留住人才,，,，改善经营,业,业绩。,使部门员工,得,得到发展。,使经理持续,提,提高领导力,。,。,事实：,年人,力,力资源部收,到,到的投诉有,与沟,通,通不足或管,理,理不善直接,相,相关,部门管理体,系,系的目标,加强员工沟,通,通，提高经,营,营业绩,创造开放、,互,互助和向上,的,的企业文化,共同持续进,步,步我们,和,和我们的员,工,工,部门管理体,系,系要素,？目标,做,做不做,指,指引评估,？,？,高级经理,圆桌会议,跨,跨级沟通,全,全体员工会,议,议 午,餐,餐,一线经理,部门会议,对,沟通,个人发展计,划,划个人业,务,务承诺,跨级沟通（,部,部门经理直,接,接与员工，,而,而非主管沟,通,通）,部门会议,目标,加强经理和,员,员工沟通，,营,营造和谐气,氛,氛,明确和解决,部,部门问题,增进团队凝,聚,聚力,分享知识和,观,观点,做,会前准备充,分,分,沟通最新信,息,息和政策（,公,公司层面到,部,部门层面）,交流所属部,门,门的相关信,息,息,检视有关事,项,项的期限和,优,优先次序,与员工分享,你,你的时间安,排,排,让员工参与,部,部门事务决,策,策,认可（个人,或,或集体）,关注所有与,会,会人员,部门会议,不做,批评,谈论传言或,私,私事（除非,有,有必要澄清,）,）,泄漏机密或,尚,尚未公布的,信,信息,在与部门无,关,关事项上浪,费,费时间,指引,会议频率根,据,据业务和沟,通,通需要视,部,部门而异,拥有名,以,以上员工的,部,部门经理只,需,需与直接下,属,属开会,建议每月至少两,次,次部门会议（,到,到.5小时）,建议必要时邀请,其,其他部门参与会,议,议，共享信息,评估,检查上次会议执,行,行情况,员工反馈（匿名,）,）,对沟通,目标,了解并在必要时,参,参与业务事项和,决,决策,定期检视员工表,现,现,辅导员工,改善氛围和实行,期,期望的领导风格,的,的绝好机会,保证部门每位员,工,工有适当授权,激励员工,双向沟通,明确你和员工需,要,要改进的地方,做,会前准备（议题,，,，议程）,检视评估,表,表,直接沟通（员工,和,和经理）,辅导！让员工自,主,主决策,帮助员工分清工,作,作优先次序,表扬优良表现，,明,明确需要改进之,处,处,获取有助改进经,理,理工作的意见,氛围，领导力,对沟通（续,）,）,不做,私事闲谈,批评他人或负面,评,评论公司政策和,指,指引,泄漏机密或尚未,公,公布的信息,建议议程,检查业务进展（,“,“关注业务”,看,看项目进展，需,做,做的决定，可能,发,发生的问题等）,矩阵回顾（与PBC联系起来）-绿、黄、红,的,的表格,人员问题（经理,的,的管理风格，员,工,工的问题，工作,量,量，人员配置，,轮,轮换工作等）,开展双向的关于,“,“持续改进”的,讨,讨论,对沟通（续,）,）,指南：,进行频率依直接,下,下属人数而定,一般来说，可两,周,周一次；,如部门有16人,或,或以上，仍然要,安,安排与所有员工,进,进行1对1沟通,，,，但频率减低,(可一个月甚至,一,一个季度与每人,谈,谈一次）。,也可让主管与员,工,工进行1对1的,面,面谈。培训主管,有,有效的1对1沟,通,通技巧,保证所有员工至,少,少每两周能与经,理,理或主管进行一,次,次1对1沟通,评估：,有否运用这套管,理,理体系,有否记录讨论过,的,的主要问题,员工的反馈如何,个人业务承诺（PBC）,目标：,清淅每个员工的,业,业务目标和职责,对每个员工的评,估,估以公司策略和,客,客户要求为衡量,有助于形成“按,表,表现付酬”的企,业,业文化,做：,保证每位员工清,楚,楚PBC的流程,和,和目标,订立有挑战性的,、,、可达成的目标,目标应是客观的,可衡量的、以,事,事实为依据的,不要向你或你的,员,员工所认为的“,合,合理”妥协,尽量在员工的自,评,评与你的评估间,找,找到共同点,定期在与员工进,行,行的1对1沟通,中,中回顾PBC的,执,执行情况,从其它经理或相,关,关人员处了解情,况,况,个人业务承诺（PBC）,不做：,帮你的员工写PBC,你已告诉他有关,的,的要求，他们应,自,自己建立PBC,以,以保证他们能更,好,好地明白你的要,求,求,没清楚地让员工,了,了解你对他的要,求,求,建立无法评估的PBC,只让员工知道PBC结果而不与,其,其沟通为何他得,到,到这个评价,仅凭个人感觉或,推,推断去了解情,况,况,以PBC的偏向,作,作为评判的理由,促使运用在比个,人,人更高的层次,个人业务承诺（PBC）,指南,赢的承诺：,各部门从上至下,为,为达成部门目标,共,共同努力,为公司的成功作,贡,贡献,执行的承诺：,做具体的、可衡,量,量的、有时间计,划,划的活动,承诺加强和提高,符,符合公司策略的,技,技能,团队的承诺：,加强与同事的合,作,作关系,把团队合作和团,队,队的成功置于个,人,人利益之上,建立详细评估表,格,格以便于员工进,行,行1对1沟通时,与,与之回顾PBC,执,执行情况,用于依据每个PBC衡量指标进,行,行“滞后、按期,、,、提前”的状态,监,监控,至少每月一次在,于,于员工进行1对1沟通时与之回,顾,顾,重点辅导出现黄,色,色或红色状态的,员,员工，提供帮助,PBC评估表例,本,本,2,1,2,3,2,1,3。客户投诉反馈时间在3天内.,2,1,2,2,2,1,总述,2,2,2,1,3,1,2。客户投诉率在3%以下,1,1,2,1,1,1,1。产品一次性通过率在96%以上,六月,五月,四月,三月,二月,一月,评估标准,个人发展计划（IDP）,目标,明确员工长短期,职,职业目标及其资,质,质的强项与弱项,推动经理和员工,就,就切实可行的职,业,业规划达成一致,采取具体措施改,进,进员工资质的弱,项,项,促进员工职业发,展,展和技能进步,改善组织能力，,支,支持IIPC的,业,业务战略和目标,确保员工在现任,职,职位得到挑战和,学,学习,计划下一轮职位,调,调动的时间和岗,位,位,做,争取IDP的精,确,确性和员工有效,的,的发展,了解员工的真实,兴,兴趣和其资质的,强,强项和弱项,在管理团队中分,享,享IDP职位调,动,动计划,检查确认对于完,成,成计划的职位调,动,动的必要支持,精确地对资质评,级,级，设定切实的,发,发展目标,重在直接沟通(,并,并非每一个人都,胜,胜任总经理）,个人发展计划（IDP）,不做,误导员工认为IDP是经理的承,诺,诺,误导员工认为IDP就意味晋升,指南,员工级别应在4,级,级或以上,每年年初和员工,正,正式沟通一次,为新员工建立和,更,更新IDP,第一步是精确地,对,对员工现有资质,水,水平评级,找到,员,员工的强项和弱,项,项;,正式的人力资源,培,培训,IDP应侧重在4个主要领域,1)员工现有职,位,位所需资质的提,高,高,为达到期望之进,步,步，须采取何种,发,发展活动以及培,训,训计划？,2）员工的兴趣,与,与目前职位没有,被,被发挥兴趣,在IDP中清晰,表,表述上述内容（,重,重在切实目标）,须采取什麽具体,行,行动以达到目标,？,？,个人发展计划（IDP）,指南,3)期望和可行,的,的职业规划,IIPC CSF计划有所帮助,（,（提供职业规划,指,指导）,重在职业中的职,能,能方面和最终目,标,标（经理？技术,专,专家？等.),初步确定调动职,位,位和职能区域及,日,日期,4)下一轮职位,调,调动,应是员工职业发,展,展目标中的“正,确,确的下一步”,建议与管理团队,分,分享计划，获得,支,支持,评估,按时建立个人发,展,展计划（年初以,及,及职位调动后等,）,）,回顾个人发展计,划,划的执行情况,建立部门内调动,的,的职业规划,员工的反馈,高级经理的管理,要,要素,高级经理也应遵,守,守以上提及的,基本管理体系,的原则,部门会议、1对1沟通、个人发,展,展计划、个人业,务,务承诺,高级经理应在基,本,本管理体系原则,下,下以身作