宽带薪酬设计与管理技巧课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,薪酬体系设计,与管理,一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。,2,2,、薪酬体系设计操作步骤,1,、薪酬的概念与全面薪酬框架,3,、绩效奖金分配方案设计,4,、福利管理方案设计,5,、薪资管理技巧,主要内容,3,二 全面薪酬框架,一 薪酬的概念,第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架,4,薪酬本质上是一种公平的交易价格。,交易的条件：,1,两个利益主体；,2,相互需要对方。,交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其,实就是是交易的价格。,薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳,动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货,币报酬为主）。,本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员,工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。,一 薪酬的概念,5,风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有,10,年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为,6,个月，预算投入,1000,万，预计该产品投资回报率为,50%,，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为,9,个月,。,由于,TTM,（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了,40%,。,讨论问题：,该人才辞职给公司带来多大的直接损失？,该人才辞职给公司带来哪些间接损失？,案例：公司核心员工流失的成本有多大？,6,二 全面薪酬框架,全面薪酬框架,来自工作本身的报酬（非货币报酬）,外在的报酬（货币性报酬）,直接报酬,（薪资）,固定薪资,基本工资,绩效工资,津贴,变动薪资,股票期权,奖金,间接报酬 （福利）,社会基本保险,各类带薪休假,单位补充保险,其他福利,培训发展,各类福利项目：,五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金,各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假,补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等,培训发展：,年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展,其他福利：,各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴,工作本身,工作环境,身份标志,组织特征,7,货币性报酬的构成、功能及其特征,薪酬构成,功能,决定因素,变动性,特征,基本工资,1,、保障,2,、体现职位价值、能力价值,职位价值、能力价值、资历,较小,1,、稳定性,2,、保障性,奖金,对员工业绩良好的回报,个人、团队和组织的绩效,较大,1,、激励性,2,、持续性,福利,1,、提高员工满意度,2,、避免企业年资负债,就业与否、法律,较小,1,、针对所有员工满意度,2,、保障性,8,Q&A(,问题与解答,),要点整理,三人学习,9,第二讲 薪酬体系设计操作步骤,二 基于能力的薪酬体系设计,三 几种常见的薪资结构表介绍,一 基于职位的薪酬体系设计,10,如何为宏泰公司设计职位薪酬体系,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到,3000,人，去年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速,，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，,【,案例,】,11,如何为宏泰公司设计职位薪酬体系,【,案例,】,就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。,假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？,12,工作分析,职位评价,市场薪酬调查,薪酬水平定位,基于职位的薪酬结构,薪酬结构的,管理机制,一 基于职位的薪酬体系设计,13,步骤一 工作分析，形成职位说明书,工作分析回答了两个问题：,（,1,）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？,（,2,）什么样的人来做是职位最合适的？,1,、工作分析的方法,（,1,）问卷调查法,（,2,）现场工作日记,/,日志法,（,3,）访谈法,（,4,）观察法,（,5,）典型事例法,14,步骤二 职位评价,定性方法,定量方法,特点,排序法,要素比较法,岗位间相互比较,简单分类法,要素计点法,岗位与尺度比较,15,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司,简单分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,要素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,要素计分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,岗位评价的基本方法比较,16,根据点数大小对职位进行排序,序列,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,成本会计,355,8,培训主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,人力资源经理,545,12,财务经理,550,13,市场经理,565,17,按照职位点数对职位进行初步分组,职位等级,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,成本会计,335,345,355,355,4,培训主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,人力资源经理,财务经理,市场经理,545,550,565,18,正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间,职位点数等级,点数跨度,11,527,以上,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,19,自己做薪酬调查，基本步骤如下图,步骤三 市场薪酬调查,第,1,步：明确薪酬调查的目的,第,2,步：界定相关劳动力市场,第,3,步：选择要调查的职位,第,4,步：确定要调查的内容,第,5,步：实施,薪酬调查,第,6,步：分析,调查结果,第,7,步：绘制市场薪酬曲线,20,21,步骤四 薪酬水平定位,解决两个选择问题,:1,、薪酬策略选择,2,、薪酬构成选择,1,、薪酬策略选择,相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？,其影响因素：,公司战略,人员类别,薪酬在公司总成本所占的比重,公司的支付能力,企业文化,22,2,、薪酬构成选择,薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。,考虑四个因素,：,奖金,基本工资,福利,强,弱,（,3,）激励性：,奖金,福利,基本工资,强,弱,（,4,）灵活性：,（,1,）附加成本：基本工资和奖金高，福利低,（,2,）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大,23,薪酬设计的相关概念,薪资 (货币价值),薪级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（,a-b,）,/b:,e,、,f,、,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,（,f-e,）,/e:,相邻等级级差,24,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,25,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,26,匹配型政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,27,检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的,区间中点值进行调整,序列,所在区间,点数跨度,职位名称,内部评,价点数,市场平均,薪资水平,薪资区,间中值,比较比率（,%,）（区间,中值,/,市场薪资水平）,1,137175,出纳,140,1530,923,60%,2,176214,离退休事务主办,210,1800,1305,73%,3,215253,无,1687,4,254292,行政事务主办,260,2030,2069,102%,5,293331,无,2515,6,332370,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,成本会计,335,345,355,355,2300,2300,2430,2560,2834,107%,123%,117%,111%,7,371409,培训主管,405,2920,3216,110%,8,410448,会计主管,425,3160,3598,114%,9,449487,项目经理,470,3600,3980,111%,10,488526,无,4363,11,527,以上,人力资源经理,财务经理,市场经理,545,4900,4745,97%,550,5300,90%,565,5700,83%,28,$3200,$4000 $4800,$3520,$4400 $5280,$3870,$4840 $5810,$4260,$5320 $6380,等级,1,等级,2,等级,3,等级,4,等内最小值,等内中位值,等内最大值,Traditional Structure,传统薪资结构,管理序列,技术序列,专业序列,管理支持序列,$5500,$11800,III,II,I,IV,$4000,$8500,III,II,I,IV,$3500,$8000,III,II,I,IV,$3200,$6700,III,II,I,Broadband,宽带薪资结构,步骤五 基于职位的薪酬结构,29,根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构,30,步骤六 薪酬结构的管理机制,主要包括两个方面：,一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；,二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在如何调薪。,31,【,练习,】,回归拟合,32,【,练习,】,薪资等级范围的宽度,浮动幅度（宽带）,=,（薪资最大值薪资最小值）,/,薪资最小值,100%,薪资最小值,=,中点值,（,1+0.5,浮动幅度）,薪资最大值,=,薪资最小值（薪资最小值,浮动幅度）,练习：,1,、,Mid=80,790,，,Range spread=35% Min=? Max=?,2,、,Mid=68,000,，,Max=102,000 Mix=? Range spread=?,3,、,Min=72,000,，,Mid=100,800 Max=? Range spread=,4,、,Range spread=50%,，,Max=89,000 Min=? Mid=?,5,、,Min=72,000,，,Range spread=40% Max=? Mid=?,6,、,Mid=80,000,，,Max=110,000 Min=? Range spread=?,33,如何为光明软件公司设计能力薪酬体系,上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已经发展成一个销售收入,10,余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技术企业，市优秀科技型公司，公司有,500,多名员工，,80%,以上具有大学本科学历，近,60%,的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括：技术人员、项目管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体系。,假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？,【,案例,】,34,二 基于能力的薪酬体系设计,开发分层分类的能力素质模型,建立基于能力的薪酬结构,对员工进行素质评价和工资定位,界定组织的核心能力,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,35,步骤一 界定组织的核心能力,公司给顾客创造的价值,能力域,1,能为组织创造竞争优势的能力,核心能力,A,核心能力,B,其它能力,能力,公司给顾客创造的价值,能力域,2,能力域,3,能力域,4,其它必要的能力,顾客,顾客,组织,部门,团队,个体,36,步骤二 开发分层分类的能力素质模型,职位管理,经营管理序列,管理支持序列,职位序列,技术序列,职位种类,职位,职位,职位,职位,工艺类,职位,职位,职位,设计类,财务类,生产类,经营类,管理类,37,步骤三 建立基于能力的薪酬结构,职位序列,职位种类,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,管理序列,执行类,/,标准档位,+3,档,+4,档,+5,档,经营类,/,标准档位,+3,档,+4,档,+5,档,生产序列,质量类,-1,档,标准档位,+2,档,/,/,生产类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,营销序列,销售类,-1,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,市场类,-1,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,技术序列,研发类,-2,档,标准档位,+2,档,+4,档,+5,档,管理支持序列,行政类,-2,档,标准档位,+2,档,/,/,财务类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,人力资源类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,战略研究类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,38,步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位,职位序列,等级,职位,全薪,带宽,Min,Mid,Max,技术序列,资深工程师,省略,省略,省略,省略,高级工程师,7500,13125,18750,150%,III,工程师,5000,8750,12500,150%,II,助理工程师,3500,6125,8750,150%,项目管理序列,项目总监,省略,省略,省略,省略,IV,高级项目经理,10000,17500,25000,150%,III,项目经理,7000,12250,17500,150%,II,助理项目经理,4500,7875,11250,150%,管理支持序列,III,高级专员,4000,6000,8000,150%,II,专员,3000,4500,6000,150%,助理专员,2000,3000,4000,150%,营销序列,III,主任业务员,省略,省略,省略,省略,II,高级业务员,省略,省略,省略,省略,业务员,3000,5250,7500,150%,管理序列,IV,总监,省略,省略,省略,省略,III,经理,10000,17500,25000,150%,39,三 几种常用的薪资结构表,典型的等级薪资结构表,示例,40,典型的岗位等级薪资结构表,示例,41,宽级薪资结构表,示例,42,管理支援 生产技术,职等,资位,基本工资,+,绩效津贴,综合津贴,4,高级师级,8150,13860,9600,16300,1300,经,理,1200,5,正师级,5800,9900,6850,11650,920,副,理,800,6,准正师级,4150,7500,4900,8800,680,主,任,500,7,准正师级,2970,5650,3500,6650,500,副主,任,300,8,一等师级,2100,4500,2500,4750,360,班,主,管,200,9,一等师级,1500,3030,1780,3750,290,硕士新进,二等师级,230,10,二等师级,1080,2280,1250,2700,200,本科新进,一等员级,160,11,一等员级,900,1820,900,1920,140,大专新进,二等员级,110,高中专新进,12,二等员级,650,1500,650,1700,90,某公司宽级薪资架构,示例,43,二 短期绩效奖金方案设计,一 常用的奖金支付方式,第三讲 绩效奖金分配方案设计,44,如何为宏泰公司设计绩效奖金方案,【,案例,】,宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为,2000,万，公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。,已知条件：,1,、各个部门的绩效系数,2,、所有员工的个人工资和个人绩效系数,3,、公司十个部门的人数和公司总人数,45,一 常用的奖金支付方式,1,、利润分享计划,2,、收益分享计划,3,、目标分享计划,46,二 短期绩效奖金分配方案设计,【,讨论,】,贵公司是如何进行奖金分配的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,47,五步法设计绩效奖金分配方案,步骤一 确定企业奖金包,48,步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数,部门考核等级,部门绩效系数,超出期望,1.2/1.1,达标,1.0,未达标,0.9/0.8,部门考核等级,部门绩效系数,超出期望,1.4/1.3,完成期望,1.2/1.1,基本完成,1.0,需努力,0.9/0.8,需改进,0.7/0.6,49,战略贡献系数权重,部门业绩系数权重,40%,60%,战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例,50,步骤三 确定部门奖金包,假如某部门,A,的战略贡献系数为,1.2,，部门绩效系数为,1.1,，部门,A,的奖金系数为：,战略贡献系数,战略贡献系数权重,部门绩效系数,部门绩效系数权重,部门奖金系数,部门,A,1.2,40%,1.1,60%,1.14,部门,i,奖金包,51,步骤四 确定员工岗位绩效系数,岗位考核等级,岗位绩效系数,建议比例,超出期望,1.3/1.4,20%,（,20%,）,完成期望,1.1/1.2,基本完成,1.0,60%,（,70%,）,需努力,0.8/0.9,20%,（,10%,）,需改进,0.6/0.7,（岗位绩效系数变动单位为,0.1,）,52,步骤五 将部门奖金包分配到岗位,员工,i,奖金,=,53,第四讲 福利管理方案设计,二 福利方案设计,一 福利的主要形式,54,如何为宏泰公司设计福利方案,【,案例,】,宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定的保险。,如何为宏泰公司设计福利方案？,55,员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业必须为员工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。,一 养老保险,我国的养老保险制度,(1),基本养老保险,(2),企业补充养老保险（又称企业年金）,(3),职工个人储蓄性养老保险,二 失业保险,三 医疗保险,四 工伤保险,五 生育保险,六 住房公积金,一 福利的主要形式,56,（一）企业补充养老金计划（企业年金计划）,（二）企业补充医疗计划,（三）法定休假,（四）其它福利项目,1,、,额外金钱收入：,如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消费、购物卷等等；,2,、,超时薪金：,超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等；,3,、,生产性福利设施：,舒适的办公环境；,4,、,住房性补贴：,免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款等；,5,、,交通性福利：,员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等；,6,、,饮食性福利：,免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等；,7,、,教育培训性福利：,企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；,8,、,文体旅游性福利：,有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等；,9,、,金融性福利：,信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等；,10,、,其它生活性福利：,洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等,二 企业补充福利,57,贵公司是如何设计福利方案的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,三 流行的福利方案,58,当前较流行的长期激励项目,储蓄计划,期权股票计划,留才奖金,住房贷款,59,当前较流行的福利项目,团体保险,免费体检,补充年金保险,提供住房基金,60,当前较流行的额外补贴项目,俱乐部会员,公司提供小车,个人小车补贴,教育补贴,61,留才奖金,主管级员工,中级管理者,高级管理者,高层管理者,62,第五讲 薪资管理技巧,二 如何核定新进人员薪资,三 如何设计年度绩效加薪方案,四 如何设计员工晋升加薪方案,一 如何有效控制薪酬成本,五 如何处理员工自己提出的加薪要求,63,如何为宏泰公司控制薪酬总成本,【,案例,】,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到,3000,人，去年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。,请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？,64,(,一,),加薪幅度,年末平均薪酬年初平均薪酬,年度加薪幅度,=,100%,年初平均薪酬,一 如何有效控制薪酬成本,65,方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额,(,二,),薪资预算方法,薪酬费用总额 薪酬费用总额,/,员工人数,薪酬费用比率,=,=,销售额 销售总额,/,员工人数,66,假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理,薪酬费用比率为,12%,，公司现有员工,100,名，每人月平均薪酬水,平（含福利）为,4 000,元，则现有的薪酬费用和销售总额为：,年薪酬费用总额,=4 000,元,12,月,100,人,=480,万元,年销售额,=480,万元,12%=4 000,万元,假设公司预测年销售额可以增加,10%,，即,目标年销售额,=4 000,万元,（,1+10%,）,=4 400,万元,目标年度薪酬费用总额,=4 400,万元,12%=528,万元,薪酬费用总额增长率,=,（,528,万元,480,万元）,480,万元,=10%,67,盈利,可变成本,固定成本,Y,X,亏损,销售数量,成本与收入,A,销售收入线,总成本线,方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率,68,盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算,公式分别是：,固定成本,盈亏平衡点,=,1,变动成本比率,固定成本,+,股息分配,边际盈利点,=,1,变动成本比率,固定成本,+,股息分配,+,企业盈利保留,安全盈利点,=,1,变动成本比率,薪酬成本总额,最高的薪酬支付比率,=,盈亏平衡点,薪酬成本总额,可能的薪酬费用比率,=,边际盈利点,薪酬成本总额,安全的薪酬费用比率,=,安全盈利点,69,示例,举例来说：现在假定某公司的固定费用为,2000,万元（含薪酬成本,1200,万元），,变动成本比率为：,60%,，则在实现盈亏平衡经营时，,盈亏平衡点,=2 000,万元,（,1,60%,）,=5 000,万元,1,、最高的薪酬费用比率,=1 200,万元,5 000,万元,=24%,在实现边际盈利时，假设公司计划实现,600,万元的微弱盈利，则：,边际盈利点,=,（,2 000,万元,+600,万元）,（,1,60%,）,=6 500,万元,2,、可能的薪酬费用比率,=1 200,万元, 6 500,万元,=18.5%,假设公司除有适当的盈余分配,600,万元之外，还计划为企业的发展保留,1 000,万元的盈余，则会有：,安全盈利点,=,（,2 000,万元,+600,万元,+1 000,万元）,（,1,60%,）,=9 000,万元,3,、可能的薪酬费用比率,=1 200,万元,9 000,万元,=13.3%,70,二 如何核定新进人员薪资,【,讨论,】,贵公司是如何核定新进人员薪资的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,71,两种情况,新进无经验：,新进有经验：,72,某著名外资公司新进人员核薪,示例,学历,职位,职级,试用期,合格后,高中,/,三专,事,技,管,/,作,初等,780/760,870/845,高中专,/,高中技,事,技,管,/,作,中等,800/780,888/870,各类中专,/,高中,/,职高,检验员,中等,760,845,(1),、高中,/,中专,学历,职位,职级,试用期,合格后,成教大专,事务员,/,技术员,/,管理员,高等,1440,1600,一般大专,1540,1710,前,25,名大,1600,1778,前,15,名大,专员,/,助工,初等,2000,2220,前,5,名大,2100,2330,各类大专,作业员,/,检验员,高等,960,1066,(2),、大专,学历,职位,职级,试用期,合格后,成教大本,专员,/,助工,初等,2000,2220,一般大本,中等,2380,2645,前,25,名大,2480,2760,前,15,名大,高等,2760,3065,前,5,名大,2860,3170,(3),、本科,新进无经验人员核薪参考标准,73,示例,学历,经验年资,职位,职级,全薪范围,硕士,1-3,年,工程师,中等,4660-6780,(,或,),工程师,初等,4060-5880,硕士,无经验或,1,年内,工程师,初等,4060-5880,(,或,),代工程师,3560-5080,大本,3,5,年,助工,特等,3160-4480,大本,1,3,年,助工,高等,2760-3900,大本,无经验或一年内,助工,中等,2380-3320,大专,3,5,年,助工,中等,2380-3320,大专,1,3,年,助工,初等,2000-2760,大专,一年以内,技术员,特等,1660-2260,大专,无经验,技术员,高等,1440-2020,研发人员核薪参考标准,某著名外资公司新进人员核薪,74,示例,直接经验时间,任,EE,、,IM,职,任技术、供应链、制造职,任管理支持单位职,6,月,1,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.35*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.20*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.1*0.9,1.1,年,2,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.7*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.50*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,1.35*0.9,2.1,年,3,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.95*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,1.75*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.55*0.9,3.1,年,4,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.15*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.95*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.7*0.9,4.1,年,5,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.3*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.1*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.8*0.9,5.1,年,6,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.4*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.2*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.85*0.9,6,年以上,视情况而定,新进有经验人员核薪参考标准,某著名外资公司新进人员核薪,75,三 如何设计年度绩效加薪方案,【,讨论,】,贵公司是如何进行绩效加薪的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,76,如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有,3000,人的规模，,2011,年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。经公司董事会决定,2012,年全公司加薪幅度为,8%,。全公司每月发放薪资为,1250,万元。, 2009,年营业收入,8.2,亿，利润,4300,万, 2010,年营业收入,11.6,亿，利润,7100,万, 2011,年营业收入,15,亿， 利润,1.04,亿,请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？,【,案例,】,77,1,、基于绩效等级的绩效加薪,绩效等级,A,等,B,等,C,等,D,等,20%,40%,30%,10%,绩效加薪幅度,11%,9%,7%,0,2,、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪,与市场平均薪酬,水平的差距,加薪幅度 绩效等级,1.2,1.11.2,0.91.0,0.80.9,0.8,超过,20%,超过,10%,基本持平,低于,10%,低于,20%,20%,25%,25%,20%,10%,A,20%,9%,11%,13%,15%,18%,B,40%,7%,9%,11%,13%,15%,C,30%,5%,6%,7%,8%,9%,D,10%,0,0,0,0,0,78,4,、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,与市场平均薪酬水,平的差距,加薪幅度,和加薪频率 绩效等级,1.2,1.11.2,0.91.0,0.80.9,0.8,超过,20%,超过,10%,基本持平,低于,10%,低于,20%,20%,25%,25%,20%,10%,A,20%,9%,15,个月,18,个月,11%,12,个月,15,个月,13%,10,个月,12,个月,15%,8,个月,10,个月,18%,6,个月,8,个月,B,40%,7%,18,个月,21,个月,9%,15,个月,18,个月,11%,12,个月,15,个月,13%,10,个月,12,个月,15%,8,个月,10,个月,C,30%,5%,21,个月,24,个月,6%,18,个月,21,个月,7%,15,个月,18,个月,8%,12,个月,15,个月,9%,10,个月,12,个月,D,10%,0,0,0,0,0,3,、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%75%,26%50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,9%,11%,13%,15%,B,40%,7%,9%,11%,13%,C,30%,5%,6%,7%,8%,D,10%,0,0,0,0,79,5,、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,薪资对比率,加薪幅度和,加薪频率,绩效等级,76%,51%75%,26%50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,9%,12,个月,15,个月,11%,10,个月,12,个月,13%,8,个月,10,个月,15%,6,个月,8,个月,B,40%,7%,15,个月,18,个月,9%,12,个月,15,个月,11%,10,个月,12,个月,13%,8,个月,10,个月,C,30%,5%,18,个月,21,个月,6%,15,个月,18,个月,7%,12,个月,15,个月,8%,10,个月,12,个月,D,10%,0,0,0,0,6,、 基于一次性发放的绩效奖金,80,宏泰公司绩效加薪八步法,步骤一、,确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为,8%,，公司发放的基本总薪资是,1250,万元，则,8%,的加薪预算是,100,万；,81,步骤二、,汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀,20%,（,A,等），良好,40%,（,B,等），合格,30%,（,C,等），不合格,10%,（,D,等）；,绩效评估等级,特秀（,A,等）,良好（,B,等）,合格（,C,等）,不合格（,D,等）,员工分布比例（,%,）,20%,40%,30%,10%,82,步骤三、,根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为,15%,，处于三分位员工的百分比为,40%,，处于二分位员工的百分比为,25%,，处于一分位员工的百分比为,20%,。（薪资对比率,=,（目前薪资,薪级下限）,（薪级上限,薪级下限）,100%,，薪资对比率,25%,的为一分位，薪资对比率在,26%50%,范围内的为而分位，薪资对比率在,51%75%,范围的为三分位，薪资对比率,76%,的为四分位,）；,薪资对比率,四分位,三分位,二分位,一分位,76%,51%,75%,26%,50%,25%,员工分布比例,15%,40%,25%,20%,83,步骤四、,将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图,，绩效矩阵图中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于,100%,。（,A1=3%,，,A2=8%,，,A3=5%,，,A4=4%,；,A1=3%,的意思是企业中有,3%,的人员，他们的绩效等级为,A,等并且薪资对比率处于四分位；,A2=8%,的意思是企业中有,8%,的人员，他们的绩效等级为,A,等并且薪资对比率处于三分位；,B1=6%,的意思是企业中有,6%,的人员，他们的绩效等级为,B,等并且薪资对比率处于四分位；,B2,、,B3,、,B4,以及,C1,、,C2,、,C3,、,C4,同理）；,薪资对比率,员工比例 绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,3%(A1),8%(A2),5%(A3),4%(A4),B,40%,6%(B1),16%(B2),10%(B3),8%(B4),C,30%,4.5%(C1),12%(C2),7.5%(C3),6%(C4),D,10%,1.5%(D1),4%(D2),2.5%(D3),2%(D4),84,步骤五、,假设绩效加薪矩阵图,1,中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于,C1,方格中绩效评估等级为,C,等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为,1X,，处于,C2,方格中的员工绩效加薪为,1.2X,，处于,C3,方格中的员工绩效加薪为,1.4X,，处于,C4,方格中的员工绩效加薪为,1.6X,；其余绩效等级为,B,等、,A,等如图所示，绩效等级为,D,的不予绩效加薪）；,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,1.8X,2.0X,2.3X,2.6X,B,40%,1.4X,1.6X,1.8X,2.0X,C,30%,1X,1.2X,1.4X,1.6X,D,10%,0,0,0,0,85,步骤六、,将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,0.054X,0.16X,0.115X,0.104X,B,40%,0.084X,0.256X,0.18X,0.16X,C,30%,0.045X,0.144X,0.105X,0.096X,D,10%,0,0,0,0,86,步骤七、,将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为,8%,，,8%,即公司绩效加薪的预算，计算得出,X,的值，再用,X,的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。如绩效矩阵图,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,9%,11%,13%,15%,B,40%,7%,9%,11%,13%,C,30%,5%,6%,7%,8%,D,10%,0,0,0,0,87,步骤八、,根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。,宏泰公司的生产部员工的绩效加薪方案。,该部门月基本总薪资为,24200,元，,8%,的加薪比例使得该部门的预算为,24200,元*,8%=1936,元。也就是说该部门除了绩效等级为,D,等以外的员工都来分享,1936,元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为止。如下图表。,88,工号,姓名,职等,职称,薪资分位,目前薪资,考,绩,建议加薪,幅度,建议加,薪金额,实际加,薪金额,实际加,薪比例,1023,谢超群,6,经理,四分位,5000,A,9.0%,450.0,420,8.4%,1456,杨光,6,主任,二分位,3200,B,11.0%,352.0,340,10.6%,1789,沈继红,7,专员,四分位,2900,B,7.0%,203.0,200,6.9%,1122,刘铭,7,专员,三分位,2200,C,6.0%,132.0,120,5.5%,1455,章雯丽,8,专员,四分位,2400,C,5.0%,120.0,110,4.6%,1788,李晋元,8,专员,二分位,1900,A,13.0%,247.0,240,12.6%,2121,刘菲菲,9,助理专员,三分位,1700,B,9.0%,153.0,140,8.2%,2454,贾彬,9,助理专员,三分位,1550,C,6.0%,93.0,85,5.5%,2787,吴国斌,9,助理专员,二分位,1300,B,11.0%,143.0,140,10.8%,2120,黄小丽,9,助理专员,一分位,1150,B,13.0%,149.5,140,12.2%,3453,秦红,9,助理专员,一分位,900,D,0.0%,0.0,0,0.0%,89,宏泰公司培训中心洪大威经理（五职等），由于工作表现突出，公司准备将他由经理职位晋升为人力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人力资源总监后，应如何增长其薪资？,如何为宏泰公司培训经理设计晋升加薪方案,案例,职位等级,目前薪资,最小值,中点值,最大值,培训经理,五,10600,8000,11500,15000,人力资源总监,四,？,10000,13800,17600,四 如何设计员工晋升加薪方案,90,岗位的类型或等级改变 典型的调薪方式,1,调整 增长至薪酬范围的最小值,2,晋升 由于晋升而产生的薪资增长,1,增长至新的等级的最小值,2,按晋升级别的中点值差异率增长,3,按晋升级别的最小值差异额增长,晋升加薪方案设计,91,方式一：以中点值差异率增长,职位等级,目前薪资,最小值,中点值,最大值,培训经理,五,10600,8000,11500,15000,人力资源总监,四,？,10000,13800,17600,92,方式二：,以等级的最小值差异额增长,职位等级,目前薪资,最小值,中点值,最大值,培训经理,五,10600,8000,11500,15000,人力资源总监,四,？,10000,13800,17600,93,五 如何处理员工提出的加薪要求,上海欧普软件公司有近,200,名员工，刘凯是,2008,年,1,月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软件工程师。由于在,2008,、,2009,年成功地参与了多个项目的开发,他于,2010,年春节后提出了加薪的申请，刘凯认为自己的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研发中心叶总，叶总将有关情况告诉了公司人力资源部秦经理,假如您就是人力资源经理，您将如何处理刘凯的加薪申请？,案例,如何处理欧普软件公司员工提出的加薪要求？,94,刘凯的目前薪酬,薪资结构,标准薪酬,实发薪酬,说 明,月基本工资,5500,5500,每月固定发放,月职位津贴,2000,2000,每月固定发放,绩效奖金,5000,12000,绩效工资根据公司绩效、部门绩,效以及个人绩效来确定,项目奖金,项目额,5,15000,变动：项目奖金根据项目的金,额，按照一定的比例发放,餐费津贴,2500,2500,年度津贴,通讯津贴,2500,2500,年度津贴,交通津贴,1500,1500,年度津贴,节假日津贴,1500,1500,年度津贴,计薪月数,12,12,总薪酬,98000,125000,标准总薪酬中未含项目奖金,95,1,、刘凯是公司的核心员工吗？,2,、刘凯的要求是否合理,?,他的薪酬水平在市场中的位置如何？,3,、如果加薪是否会带来其他人的不满？,4,、加薪是否符合公司今年的薪酬政策？,5,、如果加薪，应该加在什么环节上？如何进行成本控制？,6,、如何利用这个机会激励刘凯，避免他的不满情绪。,7,、如何给总经理一个满意的交代？,HR,需要知道哪些信息会影响加薪申请？,96,对刘凯的薪酬情况进行结构分析和市场薪酬水平比较,分析影响加薪的信息,97,总薪酬：,岗位总薪酬的市场现状：,刘凯的总薪酬超过市场的,50,分位，是个相对有竞争力的水平。,基本结论：,1,、该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不存在太大问题。,2,、如果涨得太多，会导致其他同事的不满，增加了工资总成本控制的风险。,信息,1,：刘凯的薪酬是否太低？,分析影响加薪的信息,98,信息,2,：刘凯的薪酬结构是否合理？,薪酬结构：,1,、固定薪酬部分在市场的中等水平；,2,、浮动薪酬居于市场很高端的水平；,（一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。,3,、补贴收入与市场中等水平差距较大，只相当于市场的,10,分位。,基本结论：,1,、浮动薪酬的比例较高，符合公司一直推崇的绩效文化。,2,、补贴部分有些问题：说明福利制度与结构有调整的空间。,分析影响加薪的信息,99,信息,3,：刘凯提出加薪的动机是什么？什么能够激励他？,各方面了解刘凯：,1,、研发部经理：刘凯不是个重小利的人，比较看中荣誉感；,2,、同事：听说他正最近正准备结婚，另外，他比较看中生活品质。,3,、面对面谈话：他认为加薪能够体现公司对他的价值的认可。,结论：,1,、刘凯加薪的重要动机是寻求公司对自己价值的认可。,2,、刘凯对自我实现和认同感有较强的心理需求。,3,、可能需要更多的自主时间打理私人事务。,分析影响加薪的信息,