战略发展历程

-,133,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略历程,北大纵横管理咨询公司,二00三年三月,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,瞎子摸象的故事,有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”,有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”,有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”,有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”,尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！,从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划,什么是战略？,计划,模式,定位,观念,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,已实现的战略,深思熟虑的战略,未来战略,空想战略,应急战略,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派的纷争,战略学派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,十大学派的演化,企业家,认识,学习,权利,文化,结构,环境,1965年,1970年,1975年,1980年,1985年,1990年,1995年,1965年,1970年,1975年,1980年,1985年,1990年,1995年,活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）,活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）,定位学派,计划学派,设计学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派概要根基,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,学派根基,起源,Selznick1957,后来的,Andrews1965,Ansoff1965,70,年代中,Purdue,以及1980、1985年,Peter,Schu1950，mpeter1959,及其他经济学者,Simon1947、1957,Lindblom1959、1968,Cyert,March 1963Weick1969 Quinn1980,Allison 1971PfefferSalancik1978 Astley1984,60,年代,Rhenman,Normann,Hannan,Freeman1977,Chandler 196270,年代的,McGill,MintzbergMiller,学科基础,无,与工程学、城市规划学、系统理论、控制理论有一定联系,经济学、产业组织学、军事历史学,无,心理学,无,政治学,人类学,生物学、政治社会学,历史系,倡导和支持者,案例研究教师、领导权嗜好者,职业经理、,MBA、,参谋机构（尤其财务）、顾问政府审计官,分析人员、咨询结构和军事学者（美国最盛行）,知名商业出版社、浪漫个人主义者、小企业人士,信息系统鼓吹者、有心理学嗜好者,使用于实践性、不确定性-适应性人士（日本、北美盛行）,喜欢权利、政治智谋的人士（法国盛行）,社会精神和集体的人士（北欧和日本盛行）,人口生态学家、一些组织理论家、一般的分析人士和实证主义者,一般的归纳者和综合者、变革人士（美国德国、荷兰）,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派概要根基,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,学派象征性动物,蜘蛛,松鼠,水牛,狼,猫头鹰,猴子,狮子,孔雀,鸵鸟,变色龙,预期的要点,适合,形式化,分析,展望,塑造,学习,掠取,联合,处理,结合/改造,实现的要点,思考（战略决策作为案例研究）,规划（而非程式化）,计算（而非创作或委派）,集权（然后希望）,担忧或希望（在两者都不能妥善处理）,赌博（而非追求）,囤积（而非分享）,维持（而非改变）,投降（而非面对）,汇总，彻底变革（而非细分差别化、适应）,信奉的格言,三思而后行,及时处理，事半功倍,让事实来说话吧，妈的,带我们见你的头,一旦我们相信了就会看到,失败了再来,当心第一,苹果掉下来的地方不会离树太远,要看情况而定,任何事都有个季候。,关键词,吻合适合，特色竞争力竞争优势，,SWOT，,明确阐述/执行,规划、预算、日程安排、远景方案,通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线,壮举、远见、洞察力,图表、框架、概念、纲要、观念、注释、有限理性、认识风格,渐进主义、应急战略、理性决策、企业家身份、风险经营、拥护者核心竞争力,契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络，联盟,价值观、信念、神话、文化、思维、方式、象征主义,适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基,构建、原型、时期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派概要战略内容和战略过程（一）,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,战略,是有计划的观念，是唯一的,是分解成子战略和规划的计划,是有计划的通用位置（有利润和竞争力）以及策略,是个人的、独特观念（远见）,是思想观念（个人概念）,是模式、是独特的,是政治与协作的形式和位置，以及公开的和秘密的策略,是集体观念，是独特的,是特殊位置（在流行的社会生态学中叫利基），通用的,文中左边任何一个,战略形成的形成过程,动脑筋，简单、非正式，经过判断，深思熟虑（说明性的）,正式的、可分解，深思熟虑（说明性的）,分析，系统化，深思熟虑（说明性的）,想象，直觉，主要是深思熟虑（象伞型战略，虽然特定方面是应急的）（描述过程,精神上的，自发产生的（势不可挡或强制性的）（描述过程,应急的，非正式的，混乱的（描述过程,冲突的攻击性混乱的；应急性（微观）深思熟虑（宏观）描述过程,思想上的，强迫性的，集体性的，深思熟虑（描述过程,被迫的，强加的，因而是自发产生的（描述过程,综合、插曲、排序、再加上文中左边全部内容（构建是描述性的，转变是深思熟虑和说明性的）,变化,偶然的，量化,周期性渐进的,逐个的，经常,偶然，机会性，革命性,不经常（抵制或思想上的构建）,持续不断的，逐渐或逐个的带有偶然的量变见识,经常、逐个,不经常（思维方式上抵制）,很少，量变（流行的社会生态学）逐个（偶然性理论）,偶然，革命性（其余时间是渐变的）,主要制定者,首席执行官,计划人员,分析师,领导者,思想,学习者（任何人）,有权之人（微观）组织（）宏观,集体,环境,左边内容中任何人（尤其转变中首席执行官）,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派概要战略内容和战略过程（二）,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,组织,命令的、默认的，喜好特定的优势和劣势,结构化的，可分解的，默认的（为了规划）,竞争优势之源，要不然就是不重要的,可塑的，简单的,不重要的,折中的，不重要的,冲突的，不连贯的，不可控的（微观）进去的具有,规范的、紧密结合的,默认的，简单的,以上任何点，周期性，可变的，只要无条件,领导权,主导、判断,对过程负责,对分析负责,主导、直觉,认识来源是被动的或创造性的,对学习负责,微弱（微观）未特别指出（宏观）,象征性的,无力的,周期性变化的因素，只要无条件，以上均可,环境,有利的（是机会还是威胁的来源）,默认的（因素列表用来预测或控制,竞争上要求的，,可操作性的，充满利基,压倒性或构建性的,精巧的，不可预测的,引起争论的（微观），默认的或可协商的（宏观）,不重要的,苛求的,只要无条件，以上均可,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略学派概要战略应用环境,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,形势（最适用的环境）,可描绘的（经济技术社会等方面）和稳定的,简单和稳定（所以可预测），可理想的控制,简单、稳定和成熟（因而是结构化的并且是可以计量的）,动态但简单（可被领导所领会）,不可领会,复杂、动态（不可预测）、新颖的,制造不和、恶意的（微观），可控的或协作的（宏观）,理想的被动，可能变成苛求的,准备好的，竞争性的，描绘出的,只要无条件，以上均可,组织形式（隐含的爱好）,机构（集权的，有点正规化）,大型机构（集权化正规化，也部门化）,大型机构，特别是日用品和大批量生产更可取（集权正规，而且部门化和全球化）,个人企业型（简单集权），,任何型,灵活的组织机构，还有专业机构（分权）,任何形式，单尤其是灵活的组织结构和专业机构（微观），封闭机构或网络化灵活组织机构（宏观）,教会式或停滞的机构,机构（顺从的）,只要无条件，以上均可，最好是为了转变的灵活机构和教会式的,发展进程（最可能的）,重构概念,战略规划,评价,新建、转向、保持小规模,原有概念，重构概念，惰性,渐进演化尤其没有先例的变化,政治挑战，障碍，波动（微观），主导，协作（宏观）,加固、惰性,成熟、衰亡,特别聚焦于转变（如转向、复兴），其他情况下以上均可，只要是可分离，纳入可辨别的顺序中即可,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略管理争论点,关键要素,主要论点,关键问题,复杂性,多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战,KISS,规则：,不稳定的复杂环境要求有足够的必备种类,整体性,通用性,控制性,集体问题,变化问题,选择,思考,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,认识学派：是揭露战略家们如何思考？,企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？,结构学派：揭示的是顺序？,文化学派：探索战略家们的落脚点？,不同学派战略认识,定位学派：战略集团,认识家学派：再造,文化学派：停滞,企业家学派：转向,结构与转向的不同认识,战略思想,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略形成空间图,可以领会,可以控制,外部世界,表现,不可预测,较为混乱,环境学派,认识学派,学习学派,企业家学派,设计学派,定位学派,计划学派,结构学派,文化学派,权利学派,（微观派）,权利学派,（宏观派）,进化与混乱理论,结构理论,战略策略协同战略,资源为本观念,动态能力观念,建设主义,主导逻辑观点,资源为本理论,利益共享者分析,革命性转变,内部企业家精神,理性,内部过程,自然,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略形成过程细分图,认识学派,定位学派,企业家学派,环境学派,结构学派,认识学派,权利学派,计划学派,设计,学派,文化学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,环境与组织？,静态与动态？,约束与启示？,过程与内容？,个人认识与集体思维？,计划与学习？,经济与政治？,经济与政治？,构想与文化？,定位与结构？,战略形成？,战略制定？,战略实施？,设计学派，规划、目标,计划学派，规划、目标,定位学派，关键在位置,企业家学派，在观念、直觉,结构学派，在结构、转变,.,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,设计学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,设计学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以,SWOT,分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。,主要代表人物,诽利浦.塞兹尼克 经营中的领导能力 （1957年）,钱德勒 战略与结构 （1962年）,哈佛商学院 经营战略：内容和案例 （1965年）,战略制定前提,战略形成是有意识深思熟虑的思维过程,首席执行官是战略家,战略形成的模式必须是保持简单和非正式,战略是个性化设计的最佳成果之一,战略是完整的观念,战略应该是明确的，为此它必须保持简单,战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行,适用范围,组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段,存在不足,思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节,战略实施缺乏学习性、灵活性,主要贡献,为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,理论分析模型,SWOT,分析,机会与威胁,优势与劣势,战略制定与选择,社会责任,管理价值,推行战略,战略评估,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略制定选择原则,保持战略的清晰、简单和具体,保持战略的清晰、简单和具体,遵循“内外匹配”原则,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略必定优先于组织能力，组织能力深深地植根于组织结构中,结构,战略,战略决定结构,结构紧随战略,目的和方向,处理不确定因素,战略与结构的关系,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,前提条件,战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程,进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家,战略形成模式必须保持简单和非正式,战略应该是个性化设计的最佳成果之一,当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束,战略应该是明确的，为此它必须保持简单,只有这些独特、内容丰富、明确而简单的战略完全制定好后才能被执行,战略学派七个前提条件,战略是“观念”形成过程,战略使复杂的组织变得更加简单,战略是制定好的，完全可以实施的方案,战略是企业家个性化的具体表现,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,存在的问题,思考与行动分离,缺乏学习、灵活性,何时制定？如何制定？何时停止？,战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程,问题,原因,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,发展趋势,战略制定者参与实施！,战略实施者参与战略制定！,尽管战略是企业高高在上的行动纲领和思想观念，但战略的来源于“过去的记忆”、来源于客观实际，同时战略一旦制定出来之后，在实施过程中要随着外部环境的变化而进行动态调整,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,主要适用于组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段,战略观念的形成主要由具有远见的企业家带来的结果！,新的战略必然带来组织新的变革,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,计划学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,计划学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学 派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退,主要代表人物,H.,伊格尔.安索夫（,H. Igor,Ansoff,） ,公司战略（1965年）,彼德. 安伦兹 （,Peter.,Lorange,）,乔治. 斯坦纳 最高管理层的规划（1969）,申德尔(,Schendel,),和霍弗（,Hofer） ,战略管理 （1979）,战略制定前提,主要以定量技术分析为主,战略制定主要以计划人员为主,适用范围,环境稳定（内外部环境）,战略可以预见而且能被组织控制,存在不足,战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力,战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性,主要贡献,奠定了战略规划技术分析方法的基础,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,理论分析模型,斯坦纳战略规划模型,组织基本的社会经济目标,高层管理人员的价值观,企业,SWOT,分析,规划学习过程,可行性检测,战略规划和计划,中期规划和计划,短期规划和计划,组织结构设计和计划实施,对计划执行的回顾和评估,企业使命,长期目标,政策,战略,亚目标,亚政策,亚战略,目标/目的程序策略性的计划,程序化的计划,前提条件,规划,执行和检查,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,目标,企业,SWOT,公司战略定位,竞争战略定位,职能战略定位,政策,。,程序,步骤,预算,战略制定步骤,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,计划体系,公司战略,经营战略,职能战略,资本程序,资本程序和作业程序,资本程序和作业程序,战略体系,程序体系,目标体系,预算体制,战略实施,总体目标,亚目标,此亚目标,最低级目标,如利润,如收益成本,如销售额/成本,项目收益报表,部门收益和资金流动报表,职能预算和作业计划,亚单位预算和作业计划,行动规划,绩效控制,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略制定的前提条件,目标,预算,程序,经营计划,战略规划过程主要是计划人员全面负责，,CEO,很少参与，只是起到方案最后决策的“橡皮图章”。下级成员也很少参与战略规划过程！,战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。仅局限于对过去数据、事实的的整理、分析，缺乏战略性思考！,灵活性,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,存在的问题,战略分析,战略规划,战略制定黑箱,应急战略,正式的程序化战略,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,存在的问题,CEO,执行者,文化,资源/能力,政治环境,经济环境,技术环境,社会文化,战略制定者,只重视外部环境分析而对内部分析研究太少，内部信息沟通不充分而且过于量化分析,预定的谬论,分离的谬论,程式化的谬论,命令式,稳定的,定性信息少,准确度低,太程序化,随机性差,信息不充分,信息时滞,根源,原因,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,结论,已实现的战略,深思熟虑的战略,未来战略,应急战略,预期战略是否实现？,已经实现的战略是否实现？,否,否,是,是,全部失败,（重新开始）,深思熟虑的战略获得成功,（为理性欢呼）,深思熟虑的战略失败,（有效但不可行）,应急的战略获得成功,（为学习而欢呼）,战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力,战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性,总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,发展趋势,战略制定者靠近实施者！,战略实施者参与战略制定！,战略制定,战略控制,目标控制,程序控制,预算控制,效果控制,控制,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,战略可以预见而且能被组织控制,环境稳定,行业成熟,组织状态稳定,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,定位学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,定位学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统,主要代表人物,孙武 孙子兵法,德国 冯.克劳塞维茨 战争论,美国科勒尼尔.哈里.萨默尔 论战略：越南战争全貌,波士顿集团 波士顿矩阵学习曲线,迈克尔.波特,竞争战略（1980年）,竞争优势（1985年）,国家竞争优势（）,约瑟夫.兰佩尔 博弈论,战略制定前提,主要以定量技术分析为主,战略制定主要以计划人员为主,更注重外部环境分析,适用范围,环境相当确定和稳定（内外部环境）,产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持,存在不足,把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念,思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力,太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究,主要贡献,为战略学术研究创造了一套强有力理论工具,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略制定的前提条件,战略审批,战略制定,战略实施,战略实施,思考与行动分离！,战略制定与战略实施脱节！,战略形成自上而下！,？,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,定位学派第一个发展高潮定位学派历史起源,战场,商场,孙武,冯.克劳塞维茨,战争论,孙子兵法,科勒尼尔.哈里.萨默尔,论战略：越南战争全貌,罗伯特.凯兹,詹姆斯.布莱恩.奎因,战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域，依靠优势获得领先地位,有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力和重点。集中力量朝着一个明确的方向进攻，通过细分市场占领制高点，以此为基础进行扩张，占领更大的市场,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,通用电气公司,艾利斯查默斯公司,西屋公司,企业累计产量（兆瓦）,每兆瓦直接成本,学习曲线,BCG,矩阵,企业当前市场占有率,高,低,高,低,企业销售额增长潜力,定位学派第二个发展高潮咨询业的促进与发展,通过,BCG,矩阵、学习曲线宣扬了企业竞争规则,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,定位学派第三个发展高潮经验命题的发展,利,润,利,润,内部后勤,生产经营,外部后勤,营销,商务支持,和,客户服务,人力资源：人力资源管理开发,技术活动：研究、开发、设计,基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律,支持性活动,基本活动,波特价值链,波特通用战略,降低成本,产品差异,广阔目标市场,狭窄目标市场,竞争区域,成本优势,产品差异化,以成本为重点,以产品差异化为重点,竞争优势,供方议价能力,替代竞争,直接竞争,经销商议价能力,新进入者的竞争,波特竞争分析模型,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略研究矩阵,战略内容研究矩阵,单一因素,多种因素,静态条件,动态条件,环境因素,把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（如多元化经营与产业成熟度）,细致地描述战略群（如战略小组）或外部条件集合（如通用行业）和它们之间的关系,根据外界变化（如技术威胁/竞争性攻击）采取战略性反应（如转变战略发出反应信号）,跟踪战略群的演变顺序或外界条件的演变过程（如产品生命周期）,影响因素,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,存在的问题,重点,环境,过程,战略,理论上,：太偏爱经济学研究，过度相信市场权利，而忽视政治经济学，弱化政府职能、产业政策的作用等,定位战略评论,研究方法,：太注重定量化分析技术，而不注重定性资料研究,研究领域,：主要侧重于成熟、稳定的行业环境的研究，而对不成熟、不稳定的产业领域甚至寡头垄断行业环境研究甚少,研究方法,：太重视外部环境条件，而对内部资源能力研究较弱,实施过程,：太程序化，扼杀了组织学习、不断创新的精神,实施方法,：太相信数据分析和计算，缺乏对例外事件的处理和调整,战略思想,：战略被看成具有约束性很强条件的、具有固定程式的一个位置，而不是观念,战略路径,：偏爱“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用战略上、既定行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上，而不是打破常规的创新模式上。,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,结论,战略不是观念！,战略是位置！,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,环境相当确定和稳定（内外部环境）,有充分的数据支持,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,说明性战略流派主要特点,设计学派,计划学派,定位学派,主要观点,战略是观念，鼓励战略进行创造性的设计,战略是固定程式的行动计划,战略是具有约束条件的、固定程式的一个位置,前提条件,战略形成是有意识深思熟虑的思维过程,首席执行官是战略家,战略形成的模式必须是保持简单和非正式,战略是个性化设计的最佳成果之一,战略是完整的观念,战略应该是明确的，为此它必须保持简单,战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行,主要以定量技术分析为主,战略制定主要以计划人员为主,以外部定量分析为基础，运用系统的战略工具，采取自上而下的战略制定程序而制定,重要贡献,为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础,奠定了战略规划技术分析方法的基础,提供系统的理论分析工具,适用范围,组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段,环境稳定（内外部环境）,战略可以预见而且能被组织控制,环境相当确定和稳定（内外部环境）,产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持,主要不足,思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节,战略实施缺乏学习性、灵活性,战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力,战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性,把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念,思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力,太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,企业家学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,企业家学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,企业家学派起源于经济学，卡尔.马克思认为企业家是经济和技术变化的原动力，后来约瑟夫.熊彼特充分发展了企业家学派，企业的行为不是以利润最大化为目的而是对变化环境的战略意图，因而充分肯定了企业家的作用。但总体来说，企业家学派主要扎根于管理领域来发展的。,主要代表人物,卡尔.马克思,约瑟夫.熊彼特,彼得.德鲁克,科尔,科林斯和摩尔 组织的缔造者、从创业到守业,战略制定前提,基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见,战略的制定,深思熟虑的，又是随机应变的,企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击,适用范围,新创办型的企业,处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的,许多不断进步的小企业,存在不足,用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度,远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化,企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程,企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人,主要贡献,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,分析模型,上,下,后,前,看穿,远,侧,上：,“坐着直升飞机向下俯瞰”，“森林就象一张地毯”，从全局把握战略方向，不至于“只见树木不见森林”,下：,战略管理者就向在杂草丛生的地方寻找钻石，也即战略管理者通过艰苦而复杂的挖掘工作，寻找到战略思想的“珠宝”,前：,任何战略都是在原有战略基础上的发展和变化，它适应未来环境变化的计划和目标,后：,战略思想的起源基于过去的战略实施效果,侧：,战略思想是与传统观念、行业中的某些惯例和方法作挑战的结果，是与别的组织相区别开来而适合自己组织要求的变革过程，这就是从侧面看,远：主要根据过去的战略环境而对未来环境不连续性的一种预测，它是构造未来发展蓝图,看穿：战略思想形成的目的或战略规划的目的主要通过洞察力、创造力，“把物体看穿”，才能达到制定这里的目的,模型注解,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,企业家是大象上的骑手,企业家精神,企业家是企业经营思想的提供者，具有直觉判断力、丰富的行业管理经验、敏锐的洞察力和远见卓识的创造力,企业家作色,企业家是企业组织结构的创造者、现有组织结构管理者和毁灭者,企业家具有经济冒险行为的胆识，其行动是革命性，只须短暂的时间就能指引方向,企业家思想,企业家的战略思想在总体思路和方向上，是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的,企业家品质,对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略制定特点企业家在不确定因素中寻求快速发展,积极寻求发展机遇,企业家依靠个人能力，把时间用于及时发现机遇、抓住机遇上，而不是把时间消耗在“解决问题”上,权利主要集中于企业家,企业家主要的任务是处理例外事件，在不确定因素中领导企业向前发展,面对不确定因素,大部分企业家都是急于开拓型而不是守业型，企业扩张、经济增长是企业家发展的使命,经济增长是企业家的首要任务,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,前提条件,战略不仅是企业家的一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见,战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程，战略形成应当植根于企业领导人的经验和直觉中,企业家是一心一意甚至着迷般的发现远见，在必要情况下，亲自控制战略的实施,企业家的战略是,深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的总体感觉上是深思熟虑的，在远见展开的具体细节上是随机应变的,组织是受企业领导人控制的，不管是个人所有创建时期的企业还是大型企业经营方针的转变，组织结构都可以发生变化的,企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,存在不足,寻找伟大的、有远见的企业领导人,战略和经营决策权都集中于首席执行官手中,观点,后果,企业需要掌握的是在什么情况下需要有远见的、具有企业家气质的领导能力及如何获得这种能力？,用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度,远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化,企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程,企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人,企业以企业家的个人健康和幻想为赌注！,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,发展趋势,花费更多的时间和精力获得有远见的个别领导人，不如创建有远见的组织,企业最伟大的创造性行为是创造企业自己以及它所代表的内涵！,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,新创办型的企业,处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的）,许多不断进步的小企业,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,认识学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,认识学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,主要代表人物,赫伯特.西蒙,马克里达可斯,达汉姆和斯奇温可,梅耶布瑞格,战略制定前提,适用范围,存在不足,主要贡献,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,前提条件,战略形成是发生在战略家心理的认识过程,战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架,输入信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则仅仅是对想象中存在的世界的解释，换句话说，看到世界是可以构建的,作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成中偏重实用性而不是最优化，当战略不在可行时，也很难改变,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,决策制定中的偏见,偏见类型,偏见描述,寻求支持性证据,乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料,非持续性,不能运用同一决策标准对待类似情形,保守主义,不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维,前卫性,最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实,适用性,依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息,支持性,预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大,错误关联,认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联,选择知觉,人们倾向于以自己的背景和经验看问题,回归效应,一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率,成败原因,成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误,乐观主义、如意想法,人们喜欢的未来结果会影响预测结果,低估不确定性,过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略家的认识风格,认识风格,偏见描述,单,因,素,性,格,外向型（,E）,受外部世界的激励,内向型（,I）,受内心世界的激励,感觉（,S）,信息依赖感觉,直觉（,N）,信息来自尽力掌握的必要模型,思维（,T）,依赖决策分析,情感（,F）,依赖决策情感,判断（,J）,按照计划、次序、控制方式生活,知觉（,P）,按照多变、自然的方式生活,复,合,因,素,性,格,ESTJ,是合理的客观的重要的相信推理，他们喜欢组织事实，但他们在充分研究之前冒草率决策的风险,ESFP,友好的、适应性强的现实主义者依赖他们看到的、听到的和知道的一手资料他们变通的解决问题但不一定受标准或喜欢方法的限制,ESTP,ESFP,ENTJ,ENTP,ENFJ,ENFP,ISTJ,ISTP,ISFJ,ISFP,INTJ,INTP,INFJ,INFP,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,把认知看成信息处理过程战略决策平行模型,战略信息,决策,共享手段,构建组织,社会化,个人输出,集体输出,关注,译成密码,储存/修改,行动,行动,组织层,个体层,高级管理团队,市场营销副总,生产销副总,首席执行官,决策是在掌握信息、占有信息、处理信息过程中进行进行的信息增多只意味着增强我们的信心，却并不一定会提高决策的准确性事实上，发现很多信息是多余的，只有很少的信息是有价值的,行动之前的决策是模糊的，是在行动中使决策更加明朗化,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,把认知看成制图,行动计划性的地图,结构性地图,随机性地图,主要是战略方向,主要是市场竞争战略,主要是内部结构随环境变化的心理模型,认知地图,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,把认知看成概念形成,制定战略就是“概念形成过程”！是运用熟知的简单元素进行复杂构造的过程,认知是通过人的“判断、直觉、灵感和创造性”而产生的,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,把认知看做构建过程,心理框架,环境与信条,心理框架,特征,释义,排他性,一个框架中包含了某种特定信息，它就会排除其他信息,包容性,它不包含一些信息就包含另一些信息,过滤性,框架内传递的信息都是经过加工或过滤后的，而不是原信息元,心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上，心理有自己的内心世界按照自己的认知能力前进,环境,类型,释义,客观环境,环境是具体的、客观的、独立的、即定的、即将发生的、外部的环境分析就是寻找或发现尚未发现的东西形成相应战略,想象环境,战略家永远受有限的理性和对环境不完全认知的诱惑现实就是尽量减少错误知觉与真实环境的差异,改造环境,组织和环境是介绍活动模型的有利工具世界是由模糊经验组成的战略家决心用活动的联系和模型寻找机遇,环境很重要，但战略家（行业经理者）都置身于环境之中，将面对处境、压力和不确定因素用自己的行动而不是环境来解释处境战略家具有想象力、创造力和艺术性创造性的适应环境，明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并定期检查这些限制,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,对认识学派的评价,认识学派不如定位学派的决定强；比计划学派更富有个性,战略家不是仅仅从环境机遇中寻找战略，或被动的进入既定的环境，相反，他们要在这个十分复杂以致很难完全了解的险 恶世界中拼搏奋斗他们运用集体的智慧形成战略，并把它付诸实施,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,在战略初始概念形成期阶段,由于认识偏导致组织固守现存战略时期,以存战略再造时期,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,学习学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,学习学派发展历史及主要代表人物,关键要素,内容简介,发展历史,学习学派起源于20世纪60年代，由查理.林德布罗姆发表的蒙混过关的科学的作为该学派的开始，到了1967年，詹姆斯.布雷恩.奎因撰写应变战略：逻辑渐进主义作为该学派的新起点，进一步发扬光大了该理论，,主要代表人物,查尔斯.林德布罗姆 蒙混过关的科学 （1959年）,H.,爱德华.拉普 出色的管理者不制定决策,詹姆斯.布雷恩.奎因 应变战略：逻辑渐进主义,战略制定前提,适用范围,存在不足,主要贡献,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,前提条件,组织战略具有复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略而言必不可缺的知识库的传播，同时排斥有意识的控制，战略指定首先采取不断学习的过程的形式,领导者必须学习，而且有时是主要学习者，但更经常都是集体学习；在多数组织中都有许多战略家,学习是应急的方式，学习的行为可以激起人们对过去的回忆战略主动性可以属于任何能力和条件去学习的人成功的开端总能创造出一些经验，这些经验集中成一种模式，成为应急战略，一旦确定就成为深思熟虑的战略,领导的作用不在是预想深思熟虑的战略，而是管理战略学习过程,战略首先作为行为模式出现，只是后来才成为未来的计划，并最后变成指导总体行为的观念,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,学习学派发展背景,思考,行动,战略模式,战略贯彻,学习！,战略不仅对变化进行管理，而且通过变化进行管理！,程式化战略只有10%可以实际执行！,？,聪明的蜜蜂与愚蠢的苍蝇的故事,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,学习模式逻辑渐进主义,真正的战略会使内部决定和外部因素结合起来发展，为最高管理层中的行动建立一个新的、广泛共享的统一意见在行动中逐渐流向一个有意识的战略,当计划没有描述它们如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各个部分组合在一起。,渐进主义对战略的解释：,（1）战略远景是在执行中不断完善的过程，即战略家是不断学习的过程（2）是战略家思想付之于世的过程，战略家在实施中，利用政治手段以渐进的方式在复杂的组织中展开战略策动,战略家的任务就是有选择的推动人们朝着更广泛的组织目标前进,在实施过程中，建立信任、扩大支持、制度化和管理联合等政治贯彻,成功的战略管理者总会把理解、信任和责任的种子播进那个形成创建战略的过程中他们引导战略朝着弹性应用的方向发展的动力和心理上的责任。战略规定和战略执行不断融合成了战略管理的中心,在战略执行过程中，高层管理者会有意识的组织论坛或抽出时间让组织人员讨论面临的问题，找出解决方案，客观评价和优选被选方案建立信息数据库,战略并非线性过程，战略有效性并不在于它的清晰或它的严禁结构，而在于当新机会或新推动力出现时，它能捕捉到、处理未知事件，集中有效利用资源,有意识的结构弹性。理性要求管理者有意识的设计组织弹性并创造足够的资源缓冲区，在出现重要机会或出现危机时，以及时应对缩短专家和高层管理者之间的决策路线,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,学习模式鲍尔-博格曼战略决策过程模式,定义,推动,战略框架,战略框架,核心过程,遮盖过程,共同管理,新的冒险发展管理,小组领导的冒险管理者,概念形成过程或战略推行程序,调节,授权,推理,构造,训练代管,战略建立,组织拥护,协商,技术和需求关系,战略力量,概念的产生和秘密的获得,提问,看门,生产推动,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,深思熟虑战略与应急战略,战略类型,主要特征,战略形式,战略来源,战略意图,计划型,战略源于正式计划,存在明确的意图，由主要领导层规定和表述，受到正规控制的支持以保证战略在一种良性的、可控制的或可预见的环境中平稳执,战略是极为深思熟虑的,企业家型,战略产生于决策层的洞察力,战略意图存在于个别领导的个人看法中，并因此能适应新的良机；组织在领导者个人的控制之下，处于环境中被保护的位置之上,战略一般是深思熟虑的，但在细节上是应急的,理念型,战略源于共同信念,战略意图存在于所有行动者的集体看法中，同一种鼓动的形式，相对不可改变，通过灌输或组织学习在进行规范的控制，组织总是主动对比环境,战略相当深思熟虑,雨伞型,战略来自于强制,只规定战略目标和范围，其他执行者要辅以自身的经验和偏好，规定是有意识的，但定位是突现的,战略被描述为有意识的应急战略,过程型,战略来自于过程,领导控制着战略过程（如雇佣、组织结构等），将内容留给其他执行者；,战略部分是深思熟虑的，部分是有意识的应急战略,无关型,战略产生于组织的飞驰和工作项目,执行者与组织中的其他人联系松散。他们在缺乏主要领导层的意图和共同的意图指挥的情况下，在自身的行动中形成一个模式。,战略对组织而言是突现的，对执行者而言是有意识的,统一型,战略产生于统一意见,通过共同调整，执行者集中于一种缺乏中心或共同的意图但广泛传播模式,战略相当应急,强制型,战略源自于环境,环境通过直接强迫或间接的选取组织的选择权取决于行为模式,战略大部分是应急的，尽管被组织内在化或有意识的判断,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,管理条理,专业鉴别,共同选择,学生,行业,公众,政体,捐献者,政治机构,政治经济走向,授权机构,专业机构,使用者,垃圾罐模式,分析模式,共同利益学院模式,自我利益政治模式,专业机构的学习战略模式,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略形成模式草根模式,草根模式,战略开始时就像花园的种子一样生长，不象番茄在温室里培育。战略可以在拥有学习能力并有支持能力的资源的任何地方生根发芽.,战略有时候一个遇到良机的个人或单位会创造出自己的模式.另一些时候，一些行动会通过不同的人之间的调整而集中于一个战略主题，无论这些行动是逐个发生的还是同时发生的.,这些战略被集体所接受时，就成了组织战略。这种模式以最大的限度进行繁殖，并普及到组织的各个层次随着观念的转变，突现的战略会像种子一样证明自己的价值,一旦战略的价值被认识到，他们的繁殖过程更会受到控制，就像植物可以被有选择地普及,组织就像花园一样，可以接受足够长的播种和收割的时间,z,集中时间（在这段时间内组织利用它进行普及战略）可减少，而分散的时间（在分散的时间组织可以做实验，接受新主题）有所增加,管理应该知道何时应为了内部效率而去抵制改变，何时为了适应环境而去促成改变，即必须清楚你所利用已建立起的战略，何时鼓励新战略产生去代替旧战略,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,战略形成模式温室模式,只有一个战略家（首席执行官），其他管理人员可能只是参与者，计划人员提供支持.,首席执行官通过有意识的、可控的思想过程规定战略，就像在温室中培育的番茄一样,这些战略在脱离这一过程之后非常完善，然后再被正式地表述出来，就像成熟的番茄被采摘、运往市场一样,这些明确的战略接着被正式贯彻（包括必要的预算、计划的编制以及合适的框架的设计）,管理这一过程就是分析合适的数据、预想充满洞察力的战略，然后在它们如期成长时培育它们、照顾它们、观察它们,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,适用范围,当组织决策因素相当复杂而外部环境不确定因素较大且处于动态变化之中，只有通过共同学习才能获得集体的统一性,当,企业处于成熟行业遭到前所未有的中断，例如出现一项打破现有技术诀窍的技术突破，组织通过学习，寻求新的战略,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,权利学派,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organizat