如何推行六标准差

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,導入六標準差的最佳策略,1,大綱,前言企業,的,的障礙與瓶,頸,頸,如何推行六,標,標準差,六標準差的,謬,謬誤,導入六標準,差,差的成功關,鍵,鍵因素,製造業應用,實,實例,服務業應用,實,實例,結論,2,企業到底遇,到,到了哪些障,礙,礙與瓶頸,企業的障礙,與,與瓶頸,企業願景障,礙,礙：僅有5%員工了解,企,企業營運目,標,標,員工學習障,礙,礙：85%,經,經營團隊每,月,月僅投入一,個,個小時討論,策,策略,財務障礙：60%的公,司,司沒有將預,算,算與策略連,結,結,人力資源障,礙,礙：僅有25%管理者,與,與作業者的,獎,獎金與策略,連,連結,3,企業為何無,法,法達成預期,的,的目標,公司長短期,目,目標未能展,開,開到以流程,為,為核心的跨,部,部門改善專,案,案，並有效,結,結合教育訓,練,練與財務績,效,效,跨部門的品,質,質問題成為,管,管理的盲點,跨部門團隊,運,運作困難,問題解決與,績,績效評核脫,鉤,鉤，解決意,願,願低落,4,企業為何無,法,法達成預期,的,的目標(續),知道問題所,在,在卻苦於缺,乏,乏人力與必,要,要的資源,知道問題所,在,在但缺少有,效,效的解決方,法,法與技術,未能找到根,本,本要因(缺,乏,乏實證)，,所,所以問題重,複,複發生,缺乏持續改,善,善的運作機,制,制,5,六標準差的,效,效益,台灣福特汽,車,車(Ford)2002年6,專案省下,將,將近9百萬,美,美金,永光化學自2000年,導,導入6到2002年,資,資源投入2,千,千7百萬(,主,主要為專職,人,人員薪資，,人,人力投入715人/月)，改善件,數,數286件,，,，效益1億9仟多萬,遠東紡織導,入,入6第一,年,年的6個專,案,案便帶來ROI(投資,報,報酬率)800%的,效,效益,台灣杜邦導,入,入6第一,年,年便可輕鬆,回,回收期初的,投,投資,6,Six Sigma,的,的利益,(,Million Dollars),Cost,Profit,1996 1997 1998 1999 2000,3,000,600,2,520,520,1,200,450,700,400,240,200,General Electric,BeforeAfter,(1988)(1993),COPQ30%7%,DPMO104,0009000,Scrap$3.0M$0.3M,Yield84.3%98.9%,CycleTime(Week)114,InventoryCost$3.9M$1.1M,TexasInstruments,7,如何推行六,標,標準差,8,Six Sigma啟,始,始查核表,我們的企業,此,此時此刻是,否,否適合推行Six Sigma活,動,動？,問 項,是,否,經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成為策略的要項？,在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？,企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？,依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？,我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？,我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？,我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？,9,如何推動Six Sigma,由上而下逐,步,步建立6,的觀念,成立推,動,動組織,並,並有效,結,結合HR,進行一,波,波波的,綠,綠帶訓,練,練,建立以,6,工具為,主,主的溝,通,通方式,建立,6,的工作,環,環境,培養黑,帶,帶團隊,以自己,的,的黑帶,培,培訓現,場,場作業,人,人員,以自己,的,的黑帶,持,持續培,訓,訓綠帶,改變企,業,業文化,成,成為一,個,個,6,的公司,10,SixSigma,專,專案,執,執行導,攬,攬,Customer,Business,Objective,Project Selection,Champion,BB,MBB,Define,Measure,Analysis,Improve,Control,11,DMAIC應,用,用的工,具,具,定義,量測,分析,改善,控制,應用工具,確認商機,界定顧客要求,專案選擇與計劃,明確專案,評估量測系統,確定目前的標準差水準,設定改善目標,確定可能原因,證實潛在原因,確定關鍵的少數,規劃最佳模型,建立最佳模型,確定控制能力,建立控制計劃,連接至管理系統,Capability,VOC,GR&R(Y),Hypothesis,Control Chart,VOB,Benchmarking,Regression,Control Plan,Audit,GR&R(x),ANOVA,Pareto,Pilot Test,Updated Process Map,Process Map,Project Team,COPQ,定義專案,控制計劃,確認本質原因,和最優化模型,分析潛在原因,量測績效,Screen DOE,Updated FMEA,Cause&Effect,MSA,Cost/Benefit Analysis,Logic Tree,FMEA,12,SixSigma,切入點,企業轉,型,型,當企業,工,工作模,式,式有了,重,重大改,變,變。,企業策,略,略,改善企,業,業的關,鍵,鍵策略,或,或營運,弱,弱點。,解決問,題,題,企業內,的,的成本,、,、流程,改,改善或,問,問題的,解,解決預,防,防。,13,行銷,/,銷售,/,顧客服務,技術支援,產品規劃,產品製造,品質,&,測試,配銷,計價,/,合約,產品發展,SixSigma,在,在整,體,體企業,的,的運用,把,Sixsigma,充,充分,運,運用在,核,核心企,業,業流程,上,上將會,產,產生極,大,大的影,響,響,。,企業核,心,心流程,是,是一套,相,相互關,聯,聯及跨,功,功能的,流,流程，,此,此流程,會,會對顧,客,客滿意,度,度產生,極,極大的,影,影響-,無,無論是,正,正面或,是,是負面,。,。,14,設計的,6 Sigma,製造的,6 Sigma,商業的,6 Sigma,設計品,質,質,解決長,期,期的製,造,造議題,有效的,流,流程,R&D,Mfg,Trans-,action,6,s,SixSigma,的,的運,用,用,SixSigma,可,可運用,於,於所有,的,的經營,體,體系,15,如何有,效,效導入6,：發展,定位,：企圖,願景,做對,：的,事情,經營,策略,S W,O,T,SWOT分析,目標與績效,平衡計分卡(BSC),6全面導入,績效指標,6改善,策略達成,D,M,A,I,C,特徵化 最佳化,16,6執,行,行範圍,可,可大可,小,小,第一年,6Sigma,導,導入期,第二年,6Sigma,推,推展期,第三年,6Sigma,成,成熟期,第四年,6Sigma,穩,穩健期,GB專,案,案試行,建構6Sigma與BSC,基,基礎環,境,境,建立6sigma,系,系統的,信,信心,奠,奠定日,後,後推動,的,的原動,力,力,GB與BB執,行,行DMAIC,專,專案,結合QS-9000,系,系統落,實,實FMEA、MSA,、,、SPC,大幅改,善,善(70%以,上,上的幅,度,度)製,程,程不良,率,率,培訓種,子,子教官,新產品,設,設計流,程,程DFSS建,立,立,各作業,流,流程改,造,造DMADV,經驗技,術,術傳承,協力廠,商,商、經,銷,銷商GB培訓,改善協,力,力廠商,不,不良率,、,、成本,以,以及交,期,期等問,題,題,廠內合,格,格GB,佔,佔 3%,廠內合,格,格GB,佔,佔 15%,；,；BB佔3%,廠內合,格,格GB,佔,佔40%；BB,佔,佔10%,廠內合,格,格GB,佔,佔 70%,；,；BB佔10%。,協力廠2家各,培,培訓3%GB,17,現況診,斷,斷,現有作,業,業流程,與,與品保,系,系統檢,討,討,架構6,基礎,環,環境與,制,制度,6,綠帶,訓,訓練與,專,專案改,善,善,驗證6Sigma,專,專案成,效,效,蒐集、,分,分析6,專案,數,數據,成立專,案,案改善,團,團隊,針對改,善,善專案,於,於DMAIC,各,各階段,定,定期檢,討,討與輔,導,導,將專案文件化,並,並移交給流程,負,負責人持續控,管,管,成果發表,6,認知與共識,課,課程,Champion訓練,A,：高階主管、,設,設計、,製,製造、品保部,主,主管,A,+GB可能候,選,選人,、財務、資訊,主,主管,診斷準備事項,診斷報告書,選擇5個改善,專,專案,根據專案範圍,挑,挑選GB候選,人,人,建立6,概念,6組織與角,色,色,確認專案成員,與,與職責(專案,負,負責人與組員),各階段產出報,告,告,GB候選人,各組專案負責,人,人、財務人員,、,、流程負責人,、,、Champion,各組發表人,成效確認報告,推動小組名單,簡報,評分表,共識階段,選案階段,訓練與實務改,善,善階段,成效確認與發,表,表階段,產,出,出,參與人員,6Sigma,導,導入期推進流,程,程,選案原則與技,巧,巧結合公司策,略,略與目標,工廠部門課,級,級(含)以上,主,主管,9,18,利用檢核表工,具,具,19,6 Sigma 的謬誤,管理階層只說,不,不做,因為對Sigma的錯誤觀,念,念導致扭曲DPMO的意義,只專注在數字,的,的變化上而非,整,整個流程,缺乏標準,產品樣本的母,體,體過小,只是 sigma 水準的,集,集合體,忽略流程的1.5 Sigma 偏移,6sigmavs 成本,交,交換,流程環境的缺,乏,乏,短暫的改善成,果,果,20,導入六標準差,的,的成功關鍵因,素,素,21,Six Sigma 的成,功,功因素,建立左列要素,以,以提供成功的,種,種子,以上的要素必,須,須針對各個事,業,業部門一一,整,整合,這些都是通往,最,最佳結果的必,要,要條件,其最具有效力,的,的成功因素是,來,來自領導階層,的,的承諾,領導階層,的承諾,企業流程架構,顧客與市場的,網,網絡,全職的BB,量化的數據與,衡,衡量結果,策略整合,激勵與責任,22,最佳實務的成,功,功因素,執行關鍵的主,題,題及有效行動,使,使其成為專案,關鍵主題,動作,公司的利益/,先,先找出公司最,需,需要改善的要,素,素(診斷缺失),各部門分階段,執,執行需要的訓,練,練並培育BB,人,人員,在實務中執行,統,統計分析,、監控數據,專人,，至少一人以,上,上(負責人),定期發表進度,，根據執行狀,況,況及執行成果,製,製作獎勵制度,定期檢定及控,制,制是否在原來,的,的理想範圍,發展BigY使其可解決,企,企業議題進而,達,達到企業績效,的,的最高價值,全職BB的參,與,與,系統化的訓練,方,方法及鑑定,以科學基礎確,認,認要因並進行,流,流程績效控管,建立專案評估,系,系統,建立快速發展Six Sigma的基礎,建,建設,1.,主題,2.,資源,3.,訓練,4.,程序,5.,評估,6.,基礎,建設,23,關鍵因素執,行,行力,24,執行力背後的,機,機制,營運流程協,助,助員工設定符,合,合現實的目標,，,，並將目標與,他,他們能獲得的,報,報酬相連結(,與,與6改善專,案,案精神相同),把策略、營運,、,、改善、獎酬,、,、績效目標、,人,人才培訓鏈結,起,起來(與6,整,整套運作機制,相,相同),25,新聞資料摘自:,工商時報10/25,26,企業長青的4,加,加2秘訣,主要管理實務,次要管理實務,任選二項,策略,執行,文化,組織架構,堅持明確且,專注的策略,訂定無瑕疵,的運作執行,建立以績效,為導向的文化,建立快速、彈性,、扁平化的組織,架構,人才,領導,創新,企業購倂與,夥伴關係,留住優秀人才，並,發展更多優秀人才,領導人與董事會,對公司赤誠奉獻,追求能使產業,轉變的創新,以購併及夥伴關係,作為成長手段,27,範例說明,製造業應