发现与解决问题课件

,*,Click to edit Master title style,*,*,*,Design.Build.Ship.Service.,发现与解决问题,培训纪律,保持手机静音或关机,优秀的班组长从守时开始,对自己的成长负责，积极发问,空杯心态，获得更多,培养善于发现日常工作中问题的能力,掌握分析与解决问题的一些科学方法,培养敏锐的观察力与问题解决能力,培训目的,课堂讲授,分组讨论,体验学习,学员分享,培训方式,发现问题的重要性,发现问题与分析根本原因,如何解决问题,培训内容,发现问题的重要性,发现问题与根本原因分析,如何解决问题,培训内容,发现问题的重要性,“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”,爱因斯坦,扁鹊论医,魏文侯问扁鹊曰：“子昆弟三人，其孰为善？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻耶？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉、投毒药、副肌肤间，而名出闻于诸侯。”,鹖冠子扁鹊之兄善医,X射线的发现,1895年11月8日，伦琴像往常一样，吃过午饭后又钻进了实验室，摆弄当时最奇特的光学仪器真空的“克鲁克斯希托夫管”。傍晚，当他再次接通用黑纸包住的管子的电源，以研究其产生的阴极射线时，偶然发现约两米远的凳子上出现一片亮光。原来，那儿放着一块做别的实验用的涂有铂氰化钡(一种荧光物质)的硬纸板。他觉得很奇怪，是什么原因使这原来并不发光的纸板发光了呢?他敏锐地猜测，很可能是管子发出的某种“东西”到达纸板，使铂氰化钡发光，但不会是阴极射线，因为它仅能穿透几厘米的空气。于是他关闭电源，这时亮光消失，如此反复几次，证实了他的猜测。由于管子发出的“东西”性质不确定，伦琴就把这种现象命名为“X光”X是数学上通常采用的未知数符号。1896年1月23日，维尔兹堡大学教授克里克尔称“X光”为“伦琴射线”。一项改变世界面貌的发现就这样诞生了。,1896年伦琴首次拍摄到,他妻子手的X线照片，,其无名指上戴着一枚戒指,“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎！”,黄帝内经.素问.四气调神大论篇第二,未雨绸缪,防患于未然,发现问题，防患未然,发现问题的重要性,如何发现问题与分析根本原因,如何解决问题,培训内容,管理人员的责任重点在于异常管理，,异常管理首先在于及时发现异常，,5S即是发现问题的优秀工具。,例如：干净整洁的地面如果有一点油渍，就说明机器存在异常（漏油）；相反，如果现场脏乱，漏油的问题可能不易被发现。,实施5S的真正,目的不仅仅是,为了维护企业,形象，更是为,了在生产过程,中能及时发现,问题,发现问题的工具一：5S,5S产生的效益：,5S是公司的最佳推销员(Sales),5S是降低成本的节俭家(Saving),5S是企业进行安全生产的守护神(Safety),5S是标准的推动家(Standardization),5S是工作满意的创造家(Satisfaction),5S产生的效益,事先列出核对清单或一览表，然后对照其所要求的项目，一一检查核对，从中发现问题。,核对法简捷明快，容易掌握，容易实施。其最困难的部分是把清单设计好，一旦设计完成，就可以延用很长一段时间。,发现问题的工具二：核对法,人（Man）：,人员间有无配合不良？适合该工作否？有无责任心？技能如何？效率如何？按作业标准否？积极性如何？,机（Machine）：,配备足够？产能满足要求？是否经常出现故障？有无不正常声音？该润滑否？该检修否？,料（Materials）：,型号对否？质量、数量？存在浪费否？保管得当否？搬运得当否？,法（Method）：,能否保证质量？是否造成浪费？是否安全？前后工序是否配合顺畅？可以改进否？有无更好方法？,环（Environment)：,能够满足生产需要？是否,存在安全隐患？,是否影响人的情绪？,发现问题的工具三：4M1E,未找到根本原因的问题，往往解决掉之后一段时间又重复发生。,在生产现场遇到问题的时候，要透过表面现象去,寻找背后隐藏的,更深层次的根本,原因，然后有效,地分析问题产生,的根源，思考解,决生产线问题的,方法。,根本原因分析,厂长发现车间地上有滩油，问员工：,为什么地上会有油？,因为机器漏油。,为什么机器会漏油？,因为塞子有毛病。,为什么塞子会有毛病？,因为塞子是以便宜价格买来的。,为什么要买便宜塞子？,因为公司政策鼓励以便宜的价格采购货物。,5,问法：就是对一个问题反复追问几个为什么，直到得出“原来如此”的结论，采用这种方法，往往可以确认问题的根本原因。,原因分析方法一：五问法(5Why),细分化,把问题按对象、内容、时期、方法等加以区分，明确问题之所在。,具体化,就是将已经细分了的问题按照“,5W1H”,法进一步展开。,5W1H,法：,What,什么问题,Why,为什么出问题,Who,问题与哪些人（部门）相关,When,何时的问题,Where,在哪里发生的问题,How,怎样的问题,原因分析方法二：五化法,明确化,按,5W1H,法展开后，进一步明确相关问题，着手去解决。,主体化,明确要解决这个问题的主体是谁。,客观化,就是以通俗易懂而又科学的文字,界定问题并以文字和数据表达出,来，让别人一目了然。,原因分析方法二：五化法,通过头脑风暴找出问题特性的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。,机器,人员,环境,物料,方法,为什么生产,效率低,物料摆放不合理,物料堆积过多,操作未标准化,流程设置不好,空间狭小,照明不够,故障率高,换模时间长,不自动化,技能不熟练,士气不高,原因分析方法三：鱼骨图,鱼骨图种类,整理问题型鱼骨图,各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,原因型鱼骨图,鱼头在右，特性值通常以“为什么,”,来写,对策型鱼骨图,鱼头在左，特性值通常以“如何提高,/,改善,”,来写,鱼骨图使用步骤,(1)查找要解决的问题；,(2)把问题写在鱼骨的头上；,(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；,(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；,(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；,(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？,(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；,(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,常见问题,增加作业人员,提升工资,要求检验人员,加强检验,增加机修人员,工装标识要求加强管,理人员责任意识,开会讨论，成,立临时工作小组,要求人员,多加小心,强制要求管制,废品率和补给率,责任部门填,写改善报告,提升好作业人员,开会强调,工作安全意识,错误的改善对策,未采取正确的原因分析,发现问题的重要性,如何发现问题与分析根本原因,如何解决问题,培训内容,解决正确的问题,：选错方向，跑的越快离目标越远；,发挥集体优势,：三个臭皮匠赛过诸葛亮；,打破思维框框，进行创造性思考,。,解决问题的技巧,方法一：戴明循环,P(Plan)计划，确定方针和目标，确定活动计划；D(Do),执行，实地去做，实现计划中的内容；C(Check),检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A(Act),行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,戴明循环的步骤,分析现状，找出问题,分析各种问题因素和原因,针对主要原因，制定措施,执行、实施计划,检查计划执行结果,总结成功经验，制定相应标准,把未解决或新出现的问题转入下一个,PDCA,循环,Plan,Do,Check,Act,“头脑风暴法”,是相互启迪思想、激发创造性思维的有效方法。它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更佳的方法。,“头脑风暴法”的基本准则：,不允许有任何批评意见；,欢迎异想天开（想法越离奇越好）；,所要求的是数量而不是质量；,寻求各种想法的组合与改进。,方法二：头脑风暴法,1.准备期,所要准备的内容有:,选定基本议题,选定参加者，将背景资料告诉大家,确定会议时间和场所,准备用于记录的工具,布置会场,安排座位,以,“,U”,字形为佳,头脑风暴法的步骤,头脑风暴法的步骤,2.风暴期,确定一位记录员，负责记录每个人的观点；,在会议开始时，会议主持人向参加者介绍方法大意及应注意的问题，然后由与会人员发表看法；,会议过程中，不允许对观点和方案进行评论。,头脑风暴法的步骤,3.论证期,将会议记录整理、分类后展示给参加者；,大家分别从效果和可行性两个方面对各个方案进行评价论证；,将所有方案中可行的部门进行优化组合；,确定最终解决方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案。,一个舒适而无干扰的场地,一个热忱而又有激励与统筹技巧的主持人,参与者人数不多于,8,人,讨论过程有记录,给予时间限制，让参与者感受压力,激励学员间的资讯交流与辩论，鼓励良性竞争,讨论结束后禁止参与者批评任何意见,讨论之后，鼓励学员选出最佳意见并进行比较,头脑风暴法的注意事项,方法三：团队工作法,团队工作即teamwork，简单地说就是一组人为了,共同的目标,团结协作，共同把任务完成。,T(Talent)+,E(Enthusiasm)+,A(Accountability)+,M(Management)+,W(Work-able)+,O(Openness)+,R(Respect)+,K(Keenness),TEAMWORK,团队工作法要点,T,Talent,知识、才干，工作知识与经验,E,Enthusiasm,热情，光有才能还不够，只有有热情才能发挥才干，激发其他成员,A,Accountability,责任，对团队和成员负责，互相提醒，互相知会，互相鼓励,M,Management,管理，发挥每个人的特长，人人有事做，人人在合适的位置,团队工作法要点,W,-,Work-able,人人都能参与，如果一个人拥有全部才干和热情却没时间参与是毫无意义的,O,Openness,开放，对新想法和建议持开明态度，具备理解的胸怀,R,Respect,尊重，尊重他人，才能为他人所尊重，每个人都有权利讨论和自由发表意见，无论其想法多么不切实际,K,Keenness,热忱，比热情还要持久，是贯穿于团队工作之始终的,在乘坐热气球探险的你，飞越非洲丛林时气球失事，所有人员必须马上跳伞逃生，与你们一起落在非洲丛林中的共有13种物品，你们必须为生存作出一些选择和决定。,在13种物品中，在你认为最重要的物品后面写1，次重要的写上2，第三重要的写3依次给所有物品标号，写在你手中表格中的第一栏中。,以小组为单位,完成余下所有工作,团队工作法之丛林迷踪,得分表,发现问题,确认问题,分析问题,确定关键,拟定方案,组织实施,经验总结,防患未然,发现与解决问题的流程,Q&A,Thank you,Design.Build.Ship.Service.,