管理沟通与协调-原创课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,28 十一月 2024,管理沟通与协调-原创课件,破冰-糖豆游戏,沟通能力测评,一、管理与沟通,游戏1：部属角色与领导角色,一个管理者所需要的三个最基本的技能：沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧。,除去睡眠时间，人们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。,一个人成功的因素，75靠沟通，25靠天才和能力。沟通技巧已经成为个人成功的必要条件。,管理者所需的基本技巧,管理的技巧,沟通的技巧,团队合作的技巧,75%,一个人成功的因素，75靠沟通，25靠天才和能力。沟通技巧已经成为个人成功的必要条件。,25%,沟 通,天才和能力,所谓管理，是透过他人获得成果，最主要的手段就是“沟通”。,沟通成为管理的基石。,如果你想要加强管理他人的能力，第一步，就要从加强管理沟通做起。,在管理中，有效沟通的将决定能否充分地：,沟通目标,赢得承诺,解决问题,评估进展,最有效率的组织中，领导者平均每天用于沟通的时间，约占去全天工时的44%。,二、沟通概述,1、沟通的定义,沟通：,为了设定的,目标,，把,信息,、,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程。,2、沟通的方式,语言,口头语言,书面语言,图片或者图形等,非语言,动作、手势、表情、眼神、音调、语气,动作、手势、表情、眼神、音调、语气,语言,非语言,沟通的方式,书面语言,图片/图形,口头语言,语言的沟通渠道,口头,书面,图片,一对一(面对面),小组会,讲话,电影,电视/录像,电话(一对一/联网),无线电,视讯会议,信,用户电报,发行量大的出版物,发行量小的出版物,传真,广告,计算机,报表,电子邮件,幻灯片,电影,电视/录像,投影,照片图表曲线图画片等,与书面模式相关的媒介定量数据,非语言的沟通渠道,非语言,表述,行为含义,手势,脸部表情,眼神,姿态,声音,柔和的手势表示友好、商量；强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。,微笑表示友善礼貌；皱眉表示怀疑和不满意。,盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。,双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。,演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。,肢体真的在说话,你能看出他们的立场吗？,表演游戏,表情,表演内容,体会,高兴的,向上级:我那里没车,怎么办?,向下级:你工作完成了没有?,不同的语气、发言重点不一样，信息就不一样。,沮丧的,愤怒的,平和的,亲切的,语言与非语言的区别,语言：,更擅长沟通的是信息；,非语言：,更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。,你在工作和生活中如何有效运用这两种沟通方式？,沟通的主要成份：,55%,38%,7%,语言,声调,非语言,55%,38%,7%,声调变化练习,这,不完全是我的错(可能有其他事情是我的错),这不,完全,是我的错(只有部分是我的错),这不完全是,我,的错(我没有过错，该怪罪的是别人),这不完全是我的,错,(虽然我应分但小小的责任，但你不能责怪我),请用不同的重音读,“我没有说她偷了同学的钱。”,我,她,学员,钱,也结合工作，你又有什么体会？,你能否读出这么多种意思？,“ 的员工是素质最好的”,高兴的,沮丧的,愤怒的,平和的,亲切的,质疑的,肯定的,结合工作，你有什么体会？,3、沟通的循环,沟通的循环,传讯者,讯息,收讯者,讯息,编码,解码,解码,编码,输送管道,回馈管道,当事人,沟通过程中的当事人主要有两方，一方为传讯者，一方为收讯者。,两者可以是个人，也可以是团体。,例如成员彼此间的沟通互动，两方都是个人；而领导者对整个团队的任务说明，则一方为个人，一方为团体。,讯息,讯息包含了意念、立场和情绪，以文字、声音、肢体语言等方式呈现。,在传讯和收讯的过程中，随着双方不断互动，讯息会不断的变化、调整和修正。,管道,企业的讯息输送管道相当多元化，例如面对面口头的方式、电话沟通、开会、电脑视讯、电子邮件、公文、便条纸或公布栏等。,没有一种特定的沟通管道是最好的，沟通者应视沟通的目标与实际的需要，选择最适合的管道来使用。,编码和解码,要表达自己的想法，传讯者必须先将自己的意念进行编码的动作，并将意念以口语、肢体语言、文字或画面形式呈现。,收讯者收到讯息后，也会先进行解码，依据自己的能力、个性及价值观做出判断并解读，以了解讯息中的含义。,如果编码与解码的转译过程扭曲了讯息所愿意，将形成“沟而不通”的现象，因此编码与解码的正确性，将是沟通成功与否最重要的关键。,回馈,收讯者将接收到的讯息再次编码后传送出去，形成了一个回馈的机制，也就是说，收讯者又成了传讯者。,所以回馈等于是对讯息的核对，让传讯者知道该讯息被理解的程度。,由于沟通是一人循环的过程，所以沟通的当事人都需轮流扮演着传讯者与收讯者的角色，也都需进行编码和解码的动作，才能完成沟通的工作。,4、,沟通的三大要素,要有一个明确的目标,达成共同的协议,沟通信息、思想和情感,5、沟通的功能,讯息交流,分解冲突,情感联系,提升绩效,5、沟通的功能,讯息交流,企业内的部门与成员较多，讯息也就越多，而沟通的目的是要透过各种媒介接收、传递与交换讯息，作为团队决策的参考和行动的依据。,同时讯息的提供与转移作用，有利于提升团队成员胜任工作的能力，进而发挥最大的效能，产生最适宜的结果。,分解冲突,如果我们对于事情都能清楚彼此的认知为何，那么世上的纷争将会少一半。,每个人对同一件事情的认知与想法，都各有不同，再加上不同的个性，容易从不了解到误解，从误解产生冲突，进而排斥对方。,透过沟通，可以表达自己的想法，增进彼此的了解、减少歧意、化解误会和冲突。,情感联系,人是感情的动物，俗语说：一回生，二回熟。沟通是维系和增进情感最有效的工具。,透过沟通能使每位成员有机会表达自我、互相关怀，并且感受自己融入团队之中，是团队中不可或缺的一份子。,沟通也直接激荡了人与人之间的互动，是表达情感、舒缓情绪、满足人际需求的最佳管道。,提升绩效,沟通更是领导者的重要工具。,沟通使团队成员充分了解团队的目标、需解决的问题、面临的情况。,通过沟通进行辅导与激励，达到上下一心，以提升绩效的目的。,6、沟通的障碍,人为障碍,过程障碍,6.1 人为障碍,主观意识,一般人容易以自我的本位思考事情，常会说：“我认为”“我觉得”,因此，在沟通过程中，团队成员往往基于自己的需求、动机、个性、喜好、经验、背景及个人特质等，用自己的方式编码，并且附加个人的期望。,收讯者也有自己的判断，会选择性的看与听，进行接收与解码，传讯者与收讯者都有着自己的主观意识，对不同刺激产生选择性注意，因而影响了沟通的内容以及讯息的解释，对某些自我意识过强者，甚至无法接受其他角度的想法。,消除障碍,换位思考,归零思考,6.1 人为障碍,沟通能力,团队成员在沟通的能力上本来就有所不同，有人无法准确的表达，有人沟通的速度太慢或太快，有人的表达太强势，给他人太大的压力，有人因为不良的倾听，而造成收讯品质降低。,更多的原因是无法将心比心、设身处地的为对方着想，而造成了沟通的障碍，因而“有沟通没有通”。,消除障碍,通过锻炼提高沟通能力,将心比心，换位思考,6.1 人为障碍,个人心态,在沟通的过程中，传讯者往往因为自己的心态，决定了说话的角度和内容。,有些传讯者为了讨好收讯者，在传送讯息时，故意操纵资讯，选择收讯者喜欢的讯息来传递，而掩盖部分资讯；或因为害怕受到责罚，于是在传达的讯息中故意保护自己；或者感觉自己被威胁时，会以某种方式去防止或抗争，例如用言语攻击他人、做讽刺性的评论或过度的批评等，个人的心态造成了说和听的扭曲。,消除障碍：,平和的沟通心态,尊重对方也尊重自己,6.1 人为障碍,彼此的信任感,如果沟通双方互相信任，彼此开诚布公的沟通，误解相对减少。,而在双方彼此不信任、对立或不良关系的情况下，较易批判他人、曲解对方的讯息，这些曲解很容易形成一道墙，让自己处于习性的桎梏中。,所以团队的人数变多，如果彼此的信任感又不够，很多的沟通只是形式，无法真正用心深入。,消除障碍,真诚关怀，用心沟通,在团队中建立公开的沟通渠道,6.2 过程障碍,组织结构,讯息每经一手，公文每多盖一个章，讯息就有可能会改变，甚至整个变调了!,企业的组织结构、层级、运作流程等制度越是复杂，越会影响讯息的真实性，甚至导致“三人成虎”的现象。,消除障碍,沟通的目的是达到工作目标，不是体现权力,优化流程，简化手续,6.2 过程障碍,资讯过多,现代社会的步调越来越快，我们每天接触的讯息也越来越多，各式各样的E-mail、电话、传真、会议等从未间断过，加上报纸、杂志、电视、网际网络等资讯和知识洪流源源不绝，几乎使人无法消化和处理。,过多的资讯，容易造成体力的负荷及时间的压力，进而降低沟通的效能。,消除障碍,有选择性的过滤,信息的有效管理,6.2 过程障碍,时间压力,同样的，企业的步调越来越快，在时间的压力下，往往无法整合各种信息与回馈，而造成决策短路的现象。,此外，匆忙之间的沟通，说者无法尽情暢言、听者无法提供明确的回馈，也容易造成沟通的障碍。,消除障碍,为重要的沟通营造一个良好的空间,6.2 过程障碍,沟通工具,每种管道与工具都有其优缺点。,口头沟通是最直接且有效的方法，正因为直接，有时反而会造成冲突或尴尬的场面。,运用书信的沟通，正确性高，但较为耗时。,现今运用E-mail沟通是非常方便的，因此大量的电子邮件被传递，很多人每天都要花大量时间收发E-mail，久而久之，反而部分有价值的讯息被忽略或删除，降低了沟通的效能。,消除障碍,根据沟通的背景和目的选择合适的沟通工具,邮件只发给需要的人员,三、沟通的艺术,视频：说的艺术,沟通的艺术,尊重的态度,明确的表达,提问的技巧,用心的倾听,双向的沟通,1、尊重的态度,泰山不择细壤，故能成其大；江河不捐细流，故能成其深。,认同与接受,每个人的生活环境、经验、背景与行为模式，都有所不同，这些差异往往是团队集思广益的基础，也是沟通障碍的来源。,沟通的出发点就是“接受”，认同彼此的差异与接受对方的不同，如此才能包容团队中各式各样、不同特质的人才。,在沟通时，展现接受的诚意，不预设任何立场，才有机会打开沟通的大门上。,1、尊重的态度,将心比心,由于沟通时彼此的立场、情况，与各自所处的情境，是不心相同的，以致于一般人很难真正去了解对方真实的感受，只有试着换位思考“如果我是他，我会希望别人如何对待我？”,以将心比心的态度，发挥同理心，彼此能够关怀与体谅，愿意交换想法，才是上乘的沟通。,2、明确的表达,5W2H,Who,What,How,When,Where,To whom,How many,Why,收讯者,主题,做什么,什么时间,哪里,给谁,多少,做什么用,刘小组,客户满意度调查问卷,分析制表，作成PPT,星期四以前,总公司营销部,方科长,两份,作为营销部年终会议报告资料,2、明确的表达,PEP沟通法,P(Point):重点,E(Evidence):证据,P(Point):重点,陈述自己的观点,说明背后的缘由和佐证,再强调自己的观点作为结尾,3、提问的技巧,有效发问是沟通的关键技巧,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你们还有问题吗？,封闭式问题,开放式问题,会议是如何结束的？,你喜欢你的工作的哪些方面？,你有什么问题？,封闭式问题,封闭式问题的优缺点,有助于将谈话内容局限在某个范围内，有利于获得特定的信息,有利于人们以问题来控制谈话内容,更节省时间,可能会错过更重要的资料,会抑制开放的讨论,封闭式问题的例子：,今天的工作全部完成了吗？,这计划可行吗？,还有问题吗？,你能准时到达吗？,开放式问题,开放式问题的优缺点：,鼓励交流更多的心得,更深入了解人或问题的复杂性,使用过度会导致太多的信息，话题混杂和浪费时间,太多的资讯会使问题失去特点，优先顺序或关联性,开放式问题的例子：,这个计划可能存在的风险有哪些？,项目的进展情况如何？,您目前的工作状况如何？”,先问广泛的问题，再问较明确的问题，以逐渐理清对方真正的状况或需求,开放式问句：比较广泛的问题,例： 你认为做个销售,人员有哪些重要的原则？,开放式问句：（明确的问题）,封闭式问句,所以，在和客户沟通,的时候，要注意哪些事？,那么，你刚刚有没有,跟客户说明这个问题？,4、用心的倾听,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,视频：听的艺术,4.1 听的四个层次,听到对方的情绪,听到对方的内容,听到对方的动机,听到对方的倾听状态,听到对方的情绪,很多人在倾听时无法听到对方的内容，原因只因自己的情绪像湖水一般，受到对方情绪投射而泛起涟漪。,倾听时应该将情绪归零，让自己如一面镜子，照出对方所有的情绪。,听到对方的内容,结论取向,结论取向的听者不喜欢拐弯抹角，偏爱对方直接讲重点，短时间做结论并直接提出问题，属于明快且重视效率的人。,原因取向,原因取向的听者希望知道他人为何会说那样的话，在接受别人的观点以前，会设法了解对方的立场，并希望别人以有组织的方式呈现想法，最在意的是：为什么？，属于打破沙锅问到底的人。,过程取向,过程取向的听者，在意人际关系与互动的感觉，喜欢仔细聆听每个细节，对讯息的相关北京资料很感兴趣，认为彼此是否看得顺眼，是决定沟通成败的关键。,听到对方的动机,许多人的表达是词不达意或话中有话，要是能听出对方的弦外之音、言外之意，这将会让对方感觉遇上知音人，马上就缩短了彼此地距离。,听到对方的倾听状态,倾听除了听外在的世界，也要觉察、关照自己内心的状态，在心底问自己：我在听什么？我有主见或判断吗？,看看自己心理状态，便更能了解自己，在自我不断提升下，相信倾听和沟通能力必定更成熟。,4.2 倾听的技巧,回应,鼓励,复述,询问,4.2 倾听的技巧,回应,回应是告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。,应让对方知道你在听，并以点头、眼神交流、手势等回应，可让对方更知道你的状态、以及如何与你沟通。,当对方说话时，避免东张西望、打断对方、或立即提出反驳。,回应的技巧：,热词回应：,“啊哈”、“原来这样啊!” 、“没错”、“是吗？“,倾听的姿势：,略微前倾、点头,目光接触,情感回应,举例：,甲：“吃早餐对身体很重要！”,乙：“是啊！吃饱了才开工的，身体暖暖的，做事才有劲嘛！你说对吗？”,4.2 倾听的技巧,鼓励,鼓励可让人产生信心并充满希望，更能促进对方表达的意愿，透过口语、眼神传递鼓励的讯息，能够让对方更愿意说出心中真正想说的话。,鼓励的技巧,正面的肢体语言：点头、微笑,肯定性的语言：“我就这样想的” 、“没错”、“太好了！“,举例,甲：“我太软弱了，所以觉得事事不如意”。,乙：“你令我想到流水。流水很软弱，什么东西都能阻断流水，但流水总能无孔不入，最终到达它应到达的地方。”,4.2 倾听的技巧,复述,沟通时除了听之外，复述重点，可确保自己没有误解对方的意思，让整个沟通是正确有效的。,强调重要内容；表达对所讨论的内容的重视。,复述的技巧,重复,改句,反映情绪,反映想法,举例,我听到你说,你刚才说,看看我是否听得清楚，你说,4.2 倾听的技巧,询问,沟通是有来有往、双向的互动，应用问句，可让对方不断的诠释自己的想法和真正的意图，避免误解及猜测。,适度的询问将可获得更多对方的讯息。,询问的技巧,取同,取异,举例,甲：“我认为吃早餐对健康很重要，所以我每天早上都吃两只鸡蛋。”,乙：“鸡蛋的胆固醇太高，我的早餐决不会有鸡蛋。”,甲回应1（取同）：“哦，原来你也有吃早餐的习惯，你是否觉得吃早餐对一天的工作有重要帮助呢？”,甲回应2（取异）：“你觉得鸡蛋的胆固醇对身体不好，你当然不会以它作早餐了，那么，你的早餐吃什么呢？”,甲回应3（全部）：不仅你这样说，我以前也是这样理解的，直到去年我才看到一篇科技新知的文章，发觉原来胆固醇中也有好坏之分，且鸡蛋给我们的胆固醇好多过坏，鸡蛋中一些营养更是其他食物中很少能提供的呢！你有兴趣看一看这篇文章吗？”,4.3 倾听的境界,聆听,零听,灵听,4.3 倾听的境界,聆听,一般性的听,零听,一种是有听没有到的零听，会误事。,一种零听的零是归零，自己先归零，就不会受到外力的影响，而扰乱自己的情绪；若对对方的认知归零，就不会因为自己先入为主的主观判断，而影响了聆听的品质。这和打靶归零，才打得准是一样的道理，因此，沟通时让自己归零，才能做到真正的倾听。,灵听,灵听是智慧性的听，能触类旁通、举一反三外，同时自我成长。例如有人听到乞丐行乞的声音，除了恻隐之心外，听到后会更珍惜、感恩现有的一切，并反应在生活上，更懂得知福，这样的听更深入，更能触动心灵。,游戏：图画游戏,5、双向的沟通,有效沟通的另一个重点，在于双向的互动程度。,越注重职权的企业，越常见单向的沟通方向，主管下达命令，下属毫无商量的余地。,而在乎团队运作的企业，往往开放双向沟通的管道：主管与下属商量，或下属向主管请示，商讨到满意为止。,透过双向沟通可汇聚双方的意见并达成共识，因此沟通必须的双向交流的。,沟通的双向性,沟通的双向性,传讯者,收讯者,反馈,信息,单向沟通与双向沟通的比较,单向沟通,下达命令,权力,低,快,执行过程迅速,方式,特色,互动性,速度,效能,双向沟通,垂直、水平互动,互信,高,慢,执行结果正确性高,识别接受与抗拒,接受的讯号,抗拒的讯号,足够的眼神接触（50%）,没有足够的眼神接触（30%）,眼神接触时，你点头及微笑，对方跟从配合,眼神接触时，你点头及微笑，对方不跟从配合,相近的身体姿势，包括一同坐或站立,不协调的身体站姿，包括坐立，或者突然改变身体姿势而没有明显的理由,声调相近，包括快慢、声音大小等,声调不协调，包括快慢、大小等，或者越说声越大；,对你说的感兴趣（至少部份如此）,不支持的文字，或者多次说题外话；,话中带有支持性的文字,否定或质疑你所说的；,邀请你分享食物或饮料等,频频看表，或作其他无关的事。,四、管理沟通四部曲,管理沟通四部曲,赞美,观察对方的人品、能力、言行、业绩等，发现其长处，诚心的赞美，从此产生相互、激起对方的勇气，意愿旺盛高涨。,纠正,纠正的要点是要率直，但也别忘记对方“希望被有技巧的斥责”、“不只斥责，也希望能有赞美的话”的心情。因此，以爱之深责之切般的教诲，才是真正的领导者的态度。,指导,指导的要点是持续容易理解的教导，共同品味能力进步的喜悦。,1、 适时的赞美,不要错过任何一个值得赞美的行为,在赞美中培育人才：如果主管对赞美的行为视而不见，或对某人的行为加以赞美，而当类似的情况发生在别人身上时却又不赞美，即使主管并非刻意如此，下属也可能会觉得上司偏心。,以快乐的心情同享喜悦,对合得来的下属会很自然的为他高兴，愉快地加以赞美；而对比较相处不来，或是狂妄自大的下属，就比较难做到适时的赞美。主管的这种微妙心理在下属的眼中可是看得一清二楚，所以要格外注意。,做个美好的发现者,挖掘不明显的优点加以赞美,赞扬行动和品行而非本人,学会对下属发自内心深处的微笑,记住下属所有人的名字,做一个好的听者,赞美最细小的进步，而且是每一次的进步,真诚地请对方帮一个忙,赞美的原则,尽量及时,尽量发自真情实感,尽量具体、详尽,尽量做到亲自表扬,尽量积极肯定,尽量主动发现员工的成绩,适时的鼓励,赞美运用于“正向行为”出现后的欣赏、称许、感谢及肯定，而,鼓励多在事前予以引导、支持、加油及督促，用以激发正向行为,。,鼓励不像赞美，已有具体的事实、良好的表现可以褒奖。而且往往恰好相反，也许他目前的表现不佳可没有表现，也许因过往的失败经验或个性因素而欠缺自信，此时，将内在的期许与关怀化为外在的鼓励，即可使他产生勇气、偏心及动力继续向前迈进。,擅长激励者相信：“不会有永远的失败”、“人的潜能无限大”，所以即使对方失败或眼前没什么好表现，仍会予以莫大的鼓励，使人的自信与能力均能逐渐增加。,在什么情况下需要鼓励,失败挫折时,失败挫折时最易使人沮丧，失去自信，此时非常需要别人的安慰、支持、肯定、开导，使之相信自己，重新站起来，再试一次。,遭遇困难时,面临逆境、阻碍时，有人会因困难、不适而不愿意吃苦想放弃。此时就非常需要别人的督促、鼓舞、指导、了解， 使之振作精神、克服困难，继续奋斗下去。,成功自满时,失败时要鼓励，成功时亦然。除了增添荣誉心、自尊感之外，鼓励更是一份提醒，希望他“胜不骄，败不馁”并且“精益求精”。,自卑退缩时,自满时需要鼓励，使其保持冷静，更上一层楼。自卑时也需要鼓励，协助他找出自己的长处以及可努力之处，凭自己的力量争取最后的成功。,犯错失误时,犯借时难免因造成的损失或伤害而愧疚、沮丧，因而退缩、丧失自信，所以鼓励是让他知道失误不等于失败，犯错不须过度自责，要弥补错误、记住教训，使下次表现更好。,2、纠正的技巧,纠正是为了使下属发愤,纠正时的注意事项,心平气和地指责,明确表达纠正理由,透过纠正使下属发愤的八项原则,心平气和的纠正纠正的动机是出于让下属成长,注意纠正的时机趁热打铁,避免在众人面前纠正每个人都爱面子,不要翻旧帐如果在这次纠正中又翻出旧帐，下属会觉得很烦，纠正的效果就会减弱,明确指出纠正的理由如果纠正的理由能获得下属的认同，下属就会虚心地接受,纠正要干脆纠正完要立刻调整心情，切勿唠叨不停,注意表达方式避免否定的表达方式，要用积极的方式来表达,发动存在于下属内心的力量最后要为下属打气,纠正基本性失误与肯定挑战性的失误,表面上即使是相同的失误，却可以分为二大类：,基本性失误：是因为没有遵照作业指导书，不按基本要求等应而示遵守所导致的失误。,挑战性失误：是挑战原本该是由较高层管理者负责的工作时发生的失误，或是按照他自己所提出的改善方案进行时发生的突发状况等，主动挑战难题时所发生的失败。,纠正基本性失误与肯定挑战性的失误,基本性失误的产生往往得因为没有按照规定去执行，所以必须加以严厉的指责。,而挑战性失误则是因为对原本可以不必做的事情，挑战不果而遭失败的状况，如果上司加以训斥，无疑地就会打击下属的积极性，所以不能加以斥责。,这时主管可以根据失败造成的影响力及他所挑战任务的难易度来判断提该提醒下属注意，还是加以肯定。,最重要的是上司要能够洞悉下属所犯失误的真正本质。,同时，如果是基本性失误，就要了解为什么无法遵守规定的原因及今后的相应对策。如果是挑战性失误，就该严格反省自己允许下属挑战这项任务的判断依据和指导方针。,如何纠正能干的下属和独行侠的下属,实力的重要性,如果没有一定的准则，就贸然地纠正能干的下属，可能会引起反弹。,在这些准则中，最重要的就是主管拥有他们不容置疑的实力。这样上司才能迅速了解能干下属的实力，如果上司本身缺乏实力，就无法对下属设身处地判断与评价，下属当然不会信服。,纠正,纠正的重点在于要使下属能够自己承认错误。因此必须举出使他们能够认同的纠正根据。,既然他们在工作上很能干，当然也会对这次失败的原因有所了解。所以，在纠正时，并不只是指出他自己觉察到的失败原因，如果上司能够指出下属没有考虑到的原因，他就会觉得你棋高一着，对你佩服的五体投地，继而引发他使出浑身解数来弥补这次的失败。,如何纠正内向型的下属,观察下属,没有人是百分之百的内向。一般来说都是对某件事件比较内向，但有些方向却是出人意料地表现出积极的一面。有长处，也有短处。,主管在平时就要知人善任，尽可能的让下属发挥其长处，指导其短处。,成绩略有长进时就加以赞美，增加其自信心。如果平时就这样对待内向型下属，他们就会敞开心扉，对上司产生信赖感。,表达方式、口气,纠正时的态度和表达口气若不注意，会刺伤对方的心。,要尽量避免人格否定的语气和严厉的口吻，努力改为引导下属改善的表达方式和柔和的口气。,增强自信心,首先使下属提高工作绩效，然后加以肯定，让下属对自己产生自信。,反复这样一段时间后，他的自信就会渐渐增强。在此过程中，他也会感受到自己的成长，性格逐渐改变，较易发挥能力。,纠正与增强自信双管齐下,纠正：,1.注意计算表达方式,2.反省自己的口气,3.为对方准备台阶,4.教导,观察,下属,内向型,下属,增强自信心,：,1.提升工作绩效,2.赞美(肯定),3.赋予职务,4.肯定其价值,指导者,耐心,纠正的注意事项,不要无谓的批评指责和抱怨,善于了解和谅解别人，要有容忍心,让对方知道你的批评是为他好,从赞扬和诚心感谢着手,间接地提醒他人注意自己的错误,在批评他人之前先谈到自己的错误,用“建议”而不是“命令”,让他保住面子,必须完全在私下进行,批评行为而不是人,一次过错批评一次,在友好的方式中结束,四阶段知识教导法,第一阶段：让他有想记住的意愿,由听下属的想法或希望去了解,让他对必要的学习感兴趣,第二阶段：从知道的到不知道的,调查下属的理解程度,确定理解程度一步一步推进,第三阶段：以容易理解的方式教导,提示全体的概要，说明必要性,详解细部，说明要易懂,总结全部，让他对不明白之处提问,第四阶段：确定是否记住了,实施纸上测验，促使他记忆,激励他活用记住的知识,3、指导的方法,3、指导的方法,教练法：,就是和运动教练指导选手所用的同样的方法。这种方法的特征让下属做事，做过程或体验中，发现其长处和短处，让他伸展长处、改进短处，在自己的掌控下指导他。,实施教练法时，要尊重对方的意愿和个性，不要矫枉过正。,五阶段教练法,阶段,步骤,指导者的任务,第一阶段,设定努力的目标,通过沟通让他理解,具体确定目标,决定努力的方法,第二阶段,激励他下工夫,让他遵守方法,激励他继续下去,激励他下工夫持续,第三阶段,评价进步情况并观察,仔细观察,注意进步部分和进步程度,注视剩余部分,第四阶段,对必要点提供建议、协助,明示进步点,提供建议或资料等,亲自调教,第五阶段,肯定成果的喜悦,用温和的心品味进步,和对方一起喜悦,激励他设定下一个目标,指导满腹牢骚的下属,纠正其想法,可以从旁灌输下属以下的观念：与其数落别人的缺点，不如自己起而力行弥补缺点，对双方都有助益。,改变看事物的角度,任何人都有优点和缺点，可以指导满腹牢骚的部属着眼于别人的优点。,重新认识“应有的状态”,由于“应有的状态”与现实之间的差距，抱怨和牢骚才会不断发生。,而他所描绘的“应有的状态”的根据又是什么？如果毫无根据，只是凭空想像，就必须让他清楚明白这只是他的幻想而已，没有必要因此自己的情绪。,寻求改善的建议,不满才会有变革，对现状不满也可以说是发现了改善现状的关键。,如果只是一味的抱怨、发牢骚，对现实环境是丝毫不会有正面的帮助。,既然下属已经以现应改善之处，就不妨请他提出改善的建议，并且尽可能加以采纳，达成实际绩效。借此将他的不满逐渐转化为部门的改善新时机。,让下属说明理由,请下属说出无法按上司的指示进行工作的理由。,如果只是推卸责任的借口，根本不考虑为什么无法照上司指示处理工作的理由，那么，最大的问题就在于他的消极思考方式。以这种态度来面对工作，当然也无法期待他会在工作上快速成长。明确地告诉下属他的消极态度是解决“做不到”的首要绊脚石。,让下属思考消除这些理由的对策,首先要让下属有思考如何改善目前工作的方法。,其实这种思考的真正的目的在于将他的消极性思考转变为积极性思考，鼓励下属将思考方向转成如何把事情完成。,指导他的提案,如果他所提出的对策有不够充分、不完善的地方，上司可以提出指导修正，使之更加周全。,指导说“做不到”的下属,让员工快乐的方法,零成本方法,低成本方法,说谢谢,为员工支付午餐,在其他员工面前赞扬一名员工,给予10元的现金,写感谢信,举行球类比赛,给全家写感谢信,给予礼券,在公告板上张贴肯定的评论信,发给员工T恤衫或帽子,通过电话或电子邮件发送口头表扬,给予奖品,赞扬员工的努力,颁发证书,说鼓励的话,五、管理沟通与工作协调,管理沟通与协调,管理沟通的基本特点,有效管理沟通的模式,向上沟通的要领,1、管理沟通的基本特点,管理沟通是以目标为导向,这不只是闲聊：你之所以有此谈话，自有缘故，也需要有个结果，而这结果有可能跟你开始的预期不一样。,管理沟通存在一定的背景,沟通是在具体的环境中发生的。,它可能涉及接近某一个人或很多人；它也可能有着特定的组织文化、事件原由；它还可能涉及外部的沟通：客户、潜在的消费者、媒体。,在沟通前，你要确保你了解背景。,不同的目标、不同的背景需要不同的沟通方式和沟通渠道,2、有效管理沟通的模式,WASP模式：,欢迎(Welcome),获得(Acquire),提供(Supply),告别(Part),WASP模式：,欢迎(Welcome) ：,在第一阶段，作好准备，预备场地，陈述你的期待，铺陈双方共识。,获得(Acquire) ：,对管理者而言，第二阶段乃是倾听阶段。,此时，你专注于从对方获得资讯。对你来说，这个阶段的特点在提问，以使了解更多、澄清、阐明细节，确认你没有误解对方的意思。,提供(Supply) ：,此刻，你先是摘要明白自己的认知，然后提供对方应该知道的讯息，这包括对方可能不了解之处，也包括你对对方话语的解释。,这个阶段有件事情很重要：你要时时提醒自己一开始设定的目标。,告别(Part) ：,最后，你做出结论。最重要的，你清楚说明这番对话的结果；也就是随后应该产生的行动。,这个阶段要确认彼此对后续工作的共识：该有什么行动？负责人是谁？有没有期限？谁负责追踪进度？,WASP模式-示例,欢迎(Welcome) ：,一开始先与该名工作人员稍作寒暄，并检视你们双方在该项工作当中的互动关系。,上月进度如何？,是否达到预定目标？,如果是，我们可从经验中汲取到什么？,有哪些目标没有达成？,如何调整行动方案，以达成目标？,WASP模式-示例,获得(Acquire) ：,向这名员工深入取得他在日常交谈时没有机会提供的讯息。,要记得，这个部分也是你一窥全貌的良机：了解事情可能会出哪些错、可以怎么改进，以及该员工隐藏在表面下的一些情绪。,如果时度落后，怎么了？是工作负责人的问题，还是你的问题？工作负责人可能把事情拖延太久或让其他事情耽搁；可能是你当初目标设定不妥，没有提供足够资源或目标说明不清。,该员工在例行的工作表现如何？哪些项目出现滑落的迹象或是被其他同事超越？,WASP模式-示例,提供(Supply) ：,让员工知道公司较重大事件，以及这些对他手上工作可能的影响，例如既有目标、可参与的新机会。,对那些尚未达成的目标，我们是该把时间延后，找寻替代方案，还是干脆放弃？,公司某些新的议题，可意味着我们必须设立新的目标？,WASP模式-示例,告别(Part) ：,通过赞美员工的成就，感谢其不断的努力与对工作的承诺，双方同意接下来的一个星期(或更久)该做的工作与需要特别注意的地方，来结束这场对话。,对你对整个工作进度的看法做总结，询问对方的意见，同时指出未来的方向。,确认后续工作的计划及安排，可预约下次沟通时间。,3、向上沟通的要领,与上司沟通最容易出现的负面状况：,精心力作被全面否决,被问的哑口无言,总是得不到发自内心的欣赏,每次都不知道为什么是这样,解决方案-沟通前充分准备：,了解上司的立场和原则（弄清事实，而非假设）,建立你沟通的架构,形成你的沟通文件,主动与上级进行沟通,把自己的优点展示出来,抓住关键时刻解决一些问题,一旦确定的事就要执行下去,与上司相处的六不要,不要冲撞上级,不要顾上不顾下,不要唯唯诺诺,不要恃才傲物,不要过于亲密,不要过于疏远,向领导请示与汇报的技巧,聆听命令,探讨可行性,拟订工作计划,及时汇报（过程中）,完成后汇报,3、向上沟通的要领,和你的上司分享足够的信息,尊重上司、但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记,要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司交待并作笔记,不发牢骚，不要只提出问题，也要提出解决问题的方案,与上司意见相左时，应选对时机，提出自己见解作商讨,已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行,对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任,要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）,确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证）,提交解决方案时，说明自己将如何处理,请求指示时，准备好充分理由得到他的批准,行为风格与沟通技巧,构成行为的两个基本要素，即：,果断性反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的坚强有力和始终如一的程度。,情感性反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的个人情感和关心他人的程度。,这两个因素在一起就形成了行为风格。,强,Text,果断性,情感性,弱,强,弱,表现型,结果型,顺从型,分析型,分析型,特征,天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真,不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少，走路速度慢,观察力敏锐会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序,沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语,事事喜欢准确完美，喜欢条理，框框,对日常琐事不感兴趣，但衣着讲究，正规,对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢,在提出决策和要求时，或阐述一种观点时，喜欢兜圈子,需求,安全感，万无一失,对自己和别人都要求严格，甚至苛刻,喜欢较大的个人空间，害怕被人亲近,与此类人相处的窍门,遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话,不要过于亲热友好，尊重他们对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触,你不要过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要用专业术语，避免俗语,摆事实，并确保其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字,做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事,谈具体行动和想法，而不谈感受，同时要强调树立高标准,避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾,结果型,特征,有明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快,喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情绪，别人的建议，也不表露自己的情绪,最讲究实际，是决策者，冒险家，喜欢控制局面，是个有目的的听众,冷静独立而任 性，自我为中心，是个优秀的时间管理者,也关心别人，但他们的感情通过行动而不是语言表达出来,需求,直接的，准确的回答,有事实，有依据的，大量的新想法,高效率，明显的结果,与此类人相处的窍门,直接切入主题，不用寒暄，多说少问，用肯定自信的语气来谈,充分准备，实话实说，而且声音洪亮，加快语速,准备一张概要，并辅以背景资料，重点描述行动结果,行动要有计划，计划要严格高效,处理问题要及时，阐述观点要强有力，但不要挑战他的权威地位。,从结果的角度谈，而不谈感受,给他提供两到三个方案供其选择，他讨厌别人告诉他应该怎么做,增强眼光接触的频率和强度，身体前倾,表现型,特征,乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活，亲切,精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观,凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独,追求乐趣，敢于冒险，喜欢幻想，衣着随意，乐于让别人开心,只见森林，不见树木,通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，轻浮，多变，精力容易分散,需求,公众的认可和鼓励，热闹的环境,民主的关系，友好的气氛,表达自己的自由,有人帮助实现创意,与此类人相处的窍门,声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充满活力，精力充沛,大胆创意，提出新的，独特的观点，并描绘前景,着眼于全局观念，而避免过小的细节,如果要写书面报告，请简单扼要，重点突出,讨论问题反应迅速及时，并能够做出决策,夸张身体语言，加强目光接触，表现出积极的合作态度,给他们时间说话，并适时的称赞，经常确认及简单的重复,注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测的语气，注意不要跑题,重要事情一定以书面形式与其确认,顺从型,特征,善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心,耐心，说话和走路速度慢，较强的自制力，能够帮激动的人冷静下来,体态语言少，面部表情自然而不夸张,不喜欢采取主动，害怕冒险，只要合情合理，都愿意接受,非常出色的听众，迟缓的决策人，对别人的意见持欢迎态度，并善于将不同观点汇总后被各方面的人接受,重视人际间关系，富于同情心，并愿意为之付出代价，由于害怕得罪人，而不愿意发表自己的意见,衣着随意，喜欢唠家常及谈论闲闻轶事，利用时间不规律,需求,安全感及友好的关系,真诚的赞赏及肯定,传统的方式，规定好的程序,与此类人相处的窍门,热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减小压力感，避免清高姿态,放慢语速，以友好但非正式的方式，如可以谈谈生活琐事，特别是关于你的个人情况,提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系，显出谦虚态度,讲究细节，淡化变化，从对方角度理解，适当的重复他的观点，以示重视,决策时不要施加压力，不要过分催促，更不要限制严肃的期限,当对方不说话时，要主动争求意见，对方说话慢时，不要急于帮对方结束讲话,避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾,沟通定律,沟通的黄金定律,你想怎样被对待，你就怎样对待别人,沟通的白金定律,以别人喜欢的方式去对待他们,金玉良言,少说抱怨的话 多说宽容的话,抱怨带来记恨 宽容乃是智者,少说讽刺的话 多说尊重的话,讽刺表示轻视 尊重增加了解,少说拒绝的话 多说关怀的话,拒绝形成对立 关怀促进友谊,少说命令的话 多说商量的话,命令强迫接受 商量彰显领导,少说批评的话 多说鼓励的话,批评招来阻力 鼓励产生助力,结束语,沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它, 拿破伦. 希尔,沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。, 马克. 吐温,营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。, 李嘉诚,