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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章,奖惩型领导行为及其情境动态,一、奖惩型领导行为类型,二、有效的奖惩型领导的技巧、特性和权力来源,三、奖惩型领导的效果,四、奖惩型领导行为情境分析,五、评估奖惩型领导的,情境,动态,一、奖惩型领导行为类型,1,奖惩型领导的定义,奖惩型领导行为是领导者利用奖励和惩罚措施使员工作出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。,2.,领导者的奖励行为的类型,领导者的,奖励行为,令人愉快的,工作委派,称赞,向上级汇报,其出色表现,提升工资,建议给予,奖励,绩效评估,为好,组织使用的奖励,-,物质奖励 额外利益 地位象征 社会,/,人际间的奖赏,工资 汽车 办公室 表扬提薪 健康保险计划 地毯 发展的反馈,优先认股权 养老金缴款 绘画 微笑、赞扬和其他非口头信号,利益分享 假期和病假 私人卫生间 请求建议,奖金,/,奖励计划 儿童保育支持 应邀吃饭,报销单 俱乐部特权 墙匾,-,来自任务的奖赏 自我实施的奖赏,成就感 自我祝贺,拥有更多责任的工作 自我承认,工作自主 自我表扬,履行重要任务 通过扩大知识或技能自我发展,更大的自我价值感,2.,领导者的惩罚行为的类型,领导者的,惩罚行为,口头批评,违反规则,罚款,额外工作,降低,优惠待遇,令人不快的,工作委派,绩效评估,为差,3,进一步认识奖惩型领导行为,（,1,）社会交往过程,2.,奖励的有效使用,(,权变的奖惩,),在奖励措施具有以下的基本特征时，通过奖励措施的使用来影响人们的行为可能是非常有效的：,1,对,不同的人,给予不同的奖励措施。领导者的奖励措施得到下属的高度评价。,2,奖励措施,足以,使下属们更加按要求努力工作。,3,下属的工作达到要求时，能够,立即,得到奖励。,4,下属们,相信,其领导者是诚恳的而且,奖励确实能够得到。,5,奖励措施必须与出色的表现紧密挂钩,，对于表现差劲的人领导者不会给予其奖励。,6,在奖励行为方面，领导者应始终如一而且应坚持,公平原则,。,3,进一步认识奖惩型领导行为,（,3,）奖励所期望的行为,所期望的行为和经常受奖励的行为举例,所期望的行为和经常受奖励的行为举例,所期望行为,获得奖励的行为,高质量的工作,快速的工作,持久的解决方案,迅速解决,创造性,一致性,合作性,进取性,简化,复杂化,冒险精神,保守主义,3,进一步认识奖惩型领导行为,（,4,）关于惩罚的使用,建设性的惩罚,建设性的惩罚,1,领导者的惩罚措施直接针对的是下属的行为，而不是针对下属其人。,2,惩罚措施在,私下,里进行。,3,在实施惩罚措施时，用一种,低调的非情绪化的态度,。,4,领导者对惩罚措施的,实施承担直接责任,，而不是把其归属于其他人。,5,在出现不尽人意的行为或差劲的工作表现时，就,立即,实施惩罚措施。,(,训练小动物,),6,对于类似的不尽人意的行为或差劲的工作表现，惩罚措施的使用应该是,一致,的。,7,实施惩罚措施的,同时应告知下属如何有效工作。,无效的惩罚,刚而自矜多犯众,:,关羽,-,糜芳,性躁心粗少恩惠,酒后无德动刚肠,:,张飞,-,范强和张达,“,攻人之恶毋太严,要思其堪受,;,教人之善毋过高,当使其可从。,”,菜根谭,二、进行有效奖惩型领导的技巧、手段和权力源,1,有效的奖惩型领导的技巧、特性,2,有效的奖惩型领导的权力来源,3,领导者无法控制的组织因素会促进或阻碍其提供奖惩型领导行为。,二、帮助领导者有效实施奖惩的技能、特性和权力来源,帮助领导者有效实施奖惩,的技能、特性和权力来源,2.,自信心,合法权力,强制权力,奖赏权力,1.,偏爱自主决策,并承担责任,3.,精确监控和测量,下属绩效,关系,/,资源权力,3,领导者无法控制的组织因素会阻碍其提供奖惩型领导行为,（,1,）明确规定了员工工资水平的劳工合同及行政事务协议；,（,2,）组织中的奖励机制、政策，或者明确规定员工获取奖励以及,需要上级在一段时间内正式批准的程序。,比如法律、劳动合同对解雇等的限制。,领导者应该尽可能地强调无形的奖励措施以及在这些情形下的其他影响下属的领导者行为。,（,3,）领导者特征也会限制领导者对权变的惩罚行为的使用：比如对与领导者同民族、亲属朋友等关系的员工，领导者使用惩罚措施的可能性更小。,三、奖惩型领导的作用（,领导者奖惩行为的局部模型）,领导的奖惩行为,-,给予一个令人愉快的工作安排,给予称赞和认可,提议奖励或提升,提升工资或薪金,给予斥责和批评,给予一个令人不快的工作安排,给予低的绩效评估和降职,降低优惠或给予额外的工作,下属,/,团队的心理反应,-,角色明确,认可、自尊、成就感和,安全感需求的满足,对管理者及其工作满意,对组织忠诚,下属行为和结果,-,绩效及生产力,对领导者要求的遵从,团队的凝聚力,下属的热情,四、奖惩型领导行为情境动态,（一）增强奖惩型领导行为的情境因素,1.,增强领导者,奖励行为,有效性的任务、组织和下属特征,2.,增强领导者,惩罚行为,有效性的任务、组织和下属特征,3.,影响情境以便使奖惩更有效,1.,能够增强领导者奖励行为有效性的情境因素,能够增强领导者奖励,行为有效性的情境因素,3.,下属和团队特性,-,有积极业绩,标准、有凝聚力的团队,奖励措施被下属,重视和期待,业绩主要由下属的技,能和努力所决定,1.,领导者特性,-,领导者能够掌握下属所重视的重要的奖励措施,领导者在组织高层工作或者社会地位高,下属认为领导者深谙他们的工作,2.,任务特性,-,有准确的业绩衡量,标准,公正和及时地分配,切实可行的奖励,(,及时反馈,),2.,能够增强领导者惩罚行为有效性的情境因素,能够增强领导者惩罚,行为有效性的情境因素,3.,下属特性,-,下属对公正世界的信仰,下属积极的情感性，,即大体上积极的见解,和自我概念以及下属,有效的情感控制行为,1.,领导者特性和领导活动,-,领导者在组织高层工作或者社会地位高,确认惩罚措施是与组织的规章和政策相一致的,私下对惩罚措施进行管理，并且适当的严格一些,允许下属表达他们的意见，也允许下属提出切实可行的惩罚措施,确保领导者的行为方式能够让人接受,2.,任务特性,-,大量各种各样的任务,3.,影响情境以便使奖惩更有效,(,1),使用,准确的业绩衡量标准,，并且对特定的行为和业绩水平进行,公正、及时,地特定的奖励。,(2),在组织中地位很低且掌握很少的物质奖励措施的领导者可以试图与他们的上级协商以,获得更多的奖励权力。,(3),增加,专长,的被感知度也能够增强领导者在下属眼中的地位和受到尊敬的程度。,(4),惩罚的,一致性。,一是行为与惩罚的一致性；二是对所有的人都实行一致的惩罚措施。,如果领导者能够将,慷慨的奖励行为,（有形和无形的）,与谨慎选择的惩罚行为共同使用,，那么他们就能够同时增强这两种行为策略的效果。,(,做一个强化游戏,),学好此章一定要有强化理论的基础,(,二,),降低领导者奖惩行为有效性的情境因素,1.,降低领导者,奖励行为,有效性的任务、组织和下属特征,2.,降低领导者,惩罚行为,有效性的任务、组织和下属特征,3.,克服降低奖惩型领导有效性的因素,降低领导者奖励行为有效性的情境因素,降低领导者奖励行为,有效性的情境因素,3.,下属特性,-,对组织奖励的冷漠,内在的工作满意度,当下属不相信能够,做得足够好以得到奖励,下属认为不是根据,业绩提供奖励,2.,团体和组织特性,-,具有同领导者唱反调传统,的有凝聚力的团队,具有高度正式化的组织特性,1.,工作任务特性,-,在领导者和下属,之间的空间距离,绩效由不可控制的,原因决定,理解好,3,之三要有期望理论的学习基础,降低领导者惩罚行为有效性的情境因素,降低领导者惩罚行为,有效性的情境因素,2.,下属特性,-,对组织惩罚的冷漠,看到其他人不服从,领导者,1.,工作任务特性,-,在领导者和下属,之间的空间距离,3.,团队,-,具有同领导者唱反调传统,的有凝聚力的团队,3.,克服降低奖惩型领导有效性的因素,(1),设置适当目标并提供帮助,使他们能够做得足够好,.,（期望理论）,(2),领导者最好是从职业技能、工作经验和内在工作满意度方面来考查下属并向他们提供持续性的额外的培训、教育和组织发展和有关资源，来帮助他们最有效地为他们的工作对象服务。,(3),培养职业自豪感。,(,三,),替代奖惩型领导有效性的情境因素,1.,替代领导者奖励行为有效性的任务、组织和下属特征,(1),正式化程度高,：众多的计划、目标和指导组织成员的程序。,(2),广泛的奖励系统,。在这种情形下，对于下属来说，一个领导者非正式奖惩的指导功能可能就变得不太重要了。,(3),业绩规范高、凝聚力强的工作团队,本身就是一个良好的指导资源和感受来源。,(4),一些领导者,：下属对有名望、地位和渊博知识的领导者有很好的响应，他们不需要因自身的行为而得到奖励。,(5),下属,：非常专业、受到广泛教育、有多年的工作经验。,(6),下属,：对组织奖励的冷漠。,(7),内在的工作满意度。,(,三,),替代奖惩型领导有效性的情境因素,2.,替代领导者惩罚行为有效性的任务、组织和下属特征,几乎没有在调查中发现对领导者惩罚行为的替代因素。,3.,创造替代奖励型领导需求的因素,下属特征,：这是领导者适时奖励行为最重要的替代因素。,（,1,）领导者能够依赖受到高度专业,培训,的下属或者是有相当多,工作经验的,下属来完成许多需要下属自己完成的任务；,（,2,）领导者发展下属并且委任其,做重要的工作将会增加下属自发的工作动力,而无需领导者持续的奖励行为；,（,3,）对,工作任务感兴趣,的下属,;,有,职业自豪感,的下属。,两种情境：这两种情境最能替代领导者奖励行为。,（,1,）强烈业绩规范、有凝聚力的工作团队。,（,2,）组织奖励体系（如利润分配计划）。,五、评估奖惩型领导的动态,（一）领导行为的选择：领导者的奖惩行为、下属背景和个人特征、组织情境都彼此相互作用共同影响着领导者对其下属的影响方式。,下属和情境有增强因素,-,适合奖惩行为；,下属和情境有中和因素,-,用别的行为；,下属和情境有替代因素,-,考虑员工其他的需求；领导者做别的事情。,（二）改变情境，使情境能起到更大的促进作用,领导者有时可以创造一些增强因子或者消除一些中和因子来使他们的奖惩行为更为有效。,（三）领导者也能创造出奖惩措施的替代因素以使下属能够独立进行工作。,应用领导者奖惩行为模型,1.,情境诊断,领导者掌握了下属所重视的重要的奖励措施了吗？,领导者是在组织高层工作吗？,使用了准确的业绩衡量标准并清楚地解释了吗？,公正和及时地分配实物奖励了吗？,业绩是由技能和努力程度决定的吗？,领导者被下属看作是他们所从事工作中的专家吗？,存在具有积极业绩标准的有凝聚力的工作团队吗？,如果对这些问题的其中一个或多个问题的回答是,“,是,”,，那么下属将会期,待和重视领导者的奖惩行为。如果答案都是,“,不,”,，那么应该考虑其他的领导,行为或改善情境。,2.,提供奖惩行为,令人愉快的工作安排,称赞和认可,奖励和晋升,增长的薪水,训斥和批评,不愉快的工作安排,低的业绩评价并降级,减少特权和额外工作,3.,改变下属或情境,发展高水平专业技能的下属,为下属提供额外的教育和工作培训,通过改进工作结构发展内在的令人满意,的工作,
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