S店内部控制实操课件

Click to edit title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,汽车流通企业（,4S,）店维修环节 内部控制实操,财务实操系列,（二）,我 们 的 目 标一汽车行业优秀经理人,决策分析支持,规范基础财务,整合内控机制,讲 座 说 明,财务管理关键点的准确控制,2,提升企业竞争力防止利润流失,3,掌握切实可行的,4S,店应对经营风险的策略,，,1,讲 授 内 容,保住利润基础,一内部控制,财务控制体系,一索赔、理赔,4S,店内部,控制实施与运行,汽车,4S,店风险的策略,如何将风险管理落实到实处,维修环节内部财务控制体系,财务控制体系一正常维修,测试题,1,2009,年,6,月，北京某汽车,4S,店发生了,1,万元的现金丢失案，经查明系该单位结算人员之间存在当晚下班后收款，由于倒休会出现第二天由另外结算员交款情况。财务结算员在交接时没有及时清点款项所致。这些内部控制失范行为与内部控制中哪项要素最相关。 （ ）,A,、 控制环境,B,、 控制活动,C,、 风险评估,D,、 监督,测试题,2,某汽车销售公司于,2009,年,3,月开工建设维修车间，,2010,年,4,月完工。公司董事会决定授权公司总经理周某全权负责组织工程的可行性研究，并由其对项目做出决策。之后，公司董事会又授权副总经理吴某负责审核工程概预算编制，并对工程各项价款的支付进行审批。吴某通过私定施工单位捞取了巨额回扣，并利用工程价款支付“一支笔”审批权从中侵占公司巨额财产。根据上述情况，该公司在工程项目建设过程中存在的内部控制缺陷有（ ）。,A,周某负责组织项目可行性研究并对项目做出决策，违背了不相容岗位相互分离的内部控制要求,B,周某负责对项目做出决策，违背了项目决策集体审议的内部控制要求,C,吴某负责审核工程概预算编制并对工程各项价款的支付进行审批，违背了内部控制要求,D,公司授予吴某“一支笔”审批权，属于授权不当,答案：,ABCD,测试题,3,江淮汽车淄博,4S,店,2009,年,10,月下旬推出了“一次性付清车款可以获赠车款,50%,的汽油费”促销流动，称全款订车可以将售价的,50%,以油款的形式，分,5,年返还给车主，购车合同签订后车主可以在三个月之内提车。但截至现在，,77,名全款订车的购车者只有,23,名车主提到了车，目前该,4S,店已室迩人遐，剩下的,54,名购车者既提不到车，总额达,420,多万元的购车款又无法追回。显然，该,4S,店的内部控制出了问题。这些问题与内部控制中哪项要素最相关。 （ ）,A,、 控制环境,B,、 控制活动,C,、 风险评估,D,、 监督,第一讲,汽车,4S,店为什么要做内控？,一、内控概念及新观点,二、内控的必要性,（一）内控发展,（二）为什么中国的企业平均寿命短？,三、目前形式下汽车,4S,店销售应该关注哪些风险？,四、内控有什么作用？,错弊三角理论：压力？借口？机会？,（一）内控本质一一建立风险管理机制,（二）内部控制建立的原则,实例分析：,关于维修配件丢失及私自接车的内控制度如何制定？,一、什么是内部控制,内部控制是指企业内部建立的为维护资产完整、保证会计信息及其他信息的真实可靠，最终实现企业的经营目标，并使各利益相关者的利益得以实现而建立的一个由,控制环境、,风险评估机制、,控制活动,等要素形成的，且借助于,信息与沟通,和持续,监督,等来发挥其控制、调节、防护、反馈功能的有机控制系统。,值得强调的新观点,动态,：动态过程，管控融合,适合,：环境影响，人性控制,全面,：全员控制，强调责任,平衡,：合理保证，成本效益,记住一句话：实质而不是形式决定内部控制的效果。,实例分析,关于奥迪车辆事故处理情况报告,为,什,么,控,制,+,+,控,制,什,么,谁,来,控,制,帮助达成组织目标,风险,:,人，物与资金，信息,董事会,总裁室,经理层,员工层,=,经济危机下利润在哪里？（紧迫性）,中国的内控发展,中国人的特点对于内控的影响,规则与人情,精确与模糊,坦率与委婉,冒险与中庸,请评阅,兰德公司对中国人的评价,面子，信仰，诚信，教育，廉耻,为什么中国企业平均寿命短,据统计，世界,500,强的平均寿命是,40,岁至,42,岁，,1000,强的平均寿命是,30,岁。中国集团公司的平均寿命,7,至,8,岁，中小企业平均寿命只有,2.9,岁。中国企业的平均寿命约,3.5,岁。,中国企业寿命短原因之一主要是管理差距,中国企业依然面临着“决策问题”、“文化及执行力的问题”、“客户关系管理的问题”、“接班人与核心团队建设问题”等等困扰。例如：,中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。,我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。,差距的大小、企业寿命的长短，而其核心就是企业内部控制系统。内部控制不健全是中国企业短命的根本原因之一。,中国企业寿命短原因之二缺乏风险意识,明朝作家刘元卿，在一篇题为,猱,no,的短文中记述了这样一个故事：,兽有猱，小而善缘，利爪。虎首痒，则使猱爬搔之。不休，成穴，虎殊快不觉也，猱徐取其脑啖之。,用“生于忧患，死于安乐”诠释上面的故事，是恰如其分的。,有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和风险意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的风险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。,对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。他们有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却没看到自身的不足。,目前：,4S,店大量扩张（对于厂家政策存在的风险认识不够）,中国企业寿命短原因之三对内部控制存在理解误区,内部控制所监控的对象主要是中层以下管理人员，对高层控制薄弱，甚至严重失控，结果导致个别领导个人权力膨胀和主观臆断决策失败，甚至出现徇私舞弊和经济犯罪现象。,重经营、轻管理,重产品销售、轻战略经营,重资本经营，轻金融风险防范,重网络硬件建设、轻软件建设,重人才引进、轻人员监督和培训,重会计信息、轻控制环境建设,内控的作用：错弊三角理论,职业道德,法律法规,内部控制,不愿,不敢,不能,机会,借口,压力,内控的作用：错弊三角理论,借口、自我合理化,“,不拿白不拿”，大家都在拿,压力,铤而走险，官逼民反；活不下去了；“高薪养廉”,机会,常在河边走，难免不湿脚,法律,有贼心，没贼胆；,“体制严密偷不成 ；惩罚严厉不敢偷 ；待遇优厚不想偷”,二、内部控制的本质：风险管理机制,管理企业就好比驾驶一辆车，车速越快，越需要好的控制系统。,美,管理学家 罗伯特,安东尼,四、内部控制建立的原则,全面性原则,重要性原则,制衡性原则,适应性原则,成本效益原则,全面性,：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。,重要性：,内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 对于企业领导层来讲，并不需要事无巨细都要亲自动手。企业的重要业务事项和高风险领域才是他们必须倾全力加以控制的关键控制点。,制衡性：,内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。,履行内部控制职责的部门应当具有独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。在这样的内部环境下，企业内部就能形成一个良好的相互制衡的机制。,适应性：,内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。,成本效益,：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本控制,四、内部控制建立的原则,讨论：,关于维修配件丢失的内控制度是制定？,制定维修客户财物丢失？,维修技师私自接车内控制度？,客户财物丢失内控制度？,案例,一图书馆总丢书，为防止，出一告示：,凡偷书者，罚款,500,元并给予通报批评。,然效果不佳。,一专家来参观，看到告示，提出建议。不久，告示牌内容改为：,凡检举偷书者，一律奖励,200,元,从此以后，书就很少丢失了。,解决问题要善于为自己争取更多的支持和同伴。不要把所有人都放到你的对立面，应该换一种方法，将他们看成你的朋友。,换一种眼光，可以化敌为友；换一种做法，可以变被动为主动,第二讲应对 汽车,4S,店,风险的策略,一、内控控制什么？,（一）集团对子公司（门店）的控制,（二）控制五要素：风险,:,、人，物与资金，信息,实例分析：,二、解析目前,4S,店汽车市场的“,库存深度”指标,三、,风险管理一如何识别与控制风险？,（一）,4S,店风险识别应从哪些环节入手,（二）,4S,店风险识别的方法有哪些,实例分析：现状下的汽车销售环节风险管理及控制,一、什么是风险？,风险是某一事件或行为,对特定主体的经济利益带来不利影响的可能性。,外部风险,人,物,信息,外部环境,内部风险,人,财,(,资金,),物,信息,内部环境,（德勤统计数据）,次序,银行,/,保险业,/,证券,制造业,其他,1,内部控制的质量,内部控制的质量,内部控制的质量,2,管理人员的能力,管理人员的能力,管理人员的能力,3,管理人员的正直程度,管理人员的正直程度,管理人员的正直程度,4,会计系统的近期变动,单位的规模,会计系统的近期变动,5,单位的规模,经济环境恶化,业务的复杂性,6,资产的流动性,业务的复杂性,资产的流动性,7,重要人员的变动,重要人员的变动,单位的规模,8,业务的复杂性,会计系统的近期变动,经济环境恶化,9,快速的增长,快速的增长,重要人员的变动,10,政府法规,管理人员对完成目标的压力,快速的增长,各行业的前,10,种最主要的风险因素,对子公司（门店）的控制,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,财务管控型,主要以财务指标进行管理和考核；总部一般不管业务,关注投资回报,财务控制,法律、合同,战略管控型,总部可以设业务管理部门,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划控制,人力资源控制,重点业务管理,多元化,产业关联度低,操作管控型,通过总部业务管理部门对下属公司日常业务进行管理,经营行为统一与优化；公司整体协调成长,集中控制管理,财务、战略、人力、技术、运营控制,单一产业领域,五大风险因素,1,、人的风险：,能力（估计不足、估计过度）,品德,心理,品德风险因素侧重于人的恶意行为,心理风险因素侧重于人的无意行为,2,、财的风险,资金周转失灵,容易被人盯上,3,、物的风险,存货的损毁、贬值的风险。,五大风险因素,4,、信息风险,在共享信息的过程中，由于信息的不对称和严重的信息污染现象导致的信息不准确性、滞后性和其他一些不良后果的一种相对冒险现象。,信息虚假,信息过滤,信息过时,信息过滥,五大风险因素,5,、环境风险,外部环境的不确定性。包括：,自然风险是指因自然力的不规则变化引起的；,社会风险是指由于个人或团体的行为或不行为引起的；,政治风险是因政治原因：国家之间的冲突、叛乱、战争所引起的风险或政策、制度的变动以及权力的更替、订约双方所不能控制的原因引起的。,经济风险是由于受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或经营者决策失误、对前景预期出现偏差等，导致的风险。,内部环境的复杂性,问题一：汽车,4S,店目前的汽车销售是否存在上述风险？,二、库存深度,中国汽车技术研究中心表示，,7,月份，汽车库存周期逐月增长势头依然延续，由,6,月份的,55,天增长到,58,天，已经逼近合理库存期的上限。其中乘用车库存周期由,57,天增长到,60,天，商用车库存周期由,49,天增长到,50,天。,风险管理一如何识别与控制风险？,风险最小化,加强系统的内部控制,对可能的损失投保,当可能的风险较大时，寻求较大的回报,问题二：汽车,4S,店目前的汽车销售风险如何控制？,风险管理一,框架,背景分析与确定范围,制定风险标准,识别风险,分析风险,评价风险,处理风险,沟通与协商,监测与审核,风险管理框架是企业对风险管理的可视的逻辑图，它承载着企业的风险管理轨迹和控制轨迹。主要有八步：,汽车,4S,店目前的汽车销售风险管理框架,第一步：背景分析与确定范围,确定风险范围。,风险来自于外部和内部。如人员的能力与品德,。,问题三,：,汽车,4S,店目前的汽车销售风险,背景分析与,确定范围,：经济危机下厂家大量压车,销售人员无法完成销售任务,第二步：制定风险标准,依据风险管理对象的不同，可以建立相应的风险评价标准体系。以下是营销风险评价指标体系的标准：,指标种类,指标,（代码,S2,）,评估分值,客观指标,（展厅）成交率,顾客投诉率,竞争对手抢占客户比率,新顾客增长率,主观指标,价格敏感度（让价,),顾客忠诚度,得分合计,风险种类,评估分值,竞争风险,S1,顾客风险,S2,供应商风险,S3,（厂家）,第三步，识别风险,识别风险是指用感知，判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。,风险识别是风险管理的基础。只有在正确识别出,企业,所面临的风险的基础上，,企业,才能够主动选择适当有效的方法进行的处理。,具体操作：,筛选。,即按一定的程序将具有潜在风险的事件、现象和人员进行分类选择的风险识别过程。,监测。,是在风险出现后，对事件、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过程。,诊断。,是对风险及损失的前兆、风险后果与各种原因进行评价与判断，找出主要原因并进行仔细检查的过程。,问题四：汽车,4S,店目前的汽车销售风险如何识别？,“资金、库存积压、降价”,第四步：分析风险,分析风险,分析风险就是结合企业特定条件，对识别出来的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、损失额的大小、风险发生的频率等,。,问题五：汽车,4S,店目前的汽车销售如何分析风险？,“库存融资表”“毛利表”，让数据说话,第五步：评价风险,通过前三个步骤，需要对其成果予以鉴别，进行综合评价，为确定风险管理战略、政策与程序提供更为科学的论据。,对于高风险,H,，需要立即采取行动，董事会,/,高管应参与；,对于严重风险,S,，需要高级管理层注意；,对于中度风险,M,，通过具体监控或响应程序加以管理；,对于低度风险,L,，通过日常程序加以管理。,产生的后果,不重要,次要的,中等的,重要的,灾难性,发生频率,A,几乎是确定的,M,S,H,H,H,H,B,很可能的,L,M,S,H,H,C,可能的,L,L,M,S,H,M,D,不太可能的,L,L,L,M,S,L,第六步：处理风险,问题六：你所在的汽车,4S,店如何处理汽车销售风险？,续,规避风险是指采取措施退出（放弃,/,停止,/,拒绝）会给企业带来风险的活动。即不作为。特别适合于重大项目决策。,控制风险是指采取措施减少风险发生的可能性、减少风险的影响或两者同时减少。,转移风险是指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生的可能性或降低风险对企业的影响。套期保值,/,分包,/,投保,/,回租,接受风险则是不采取行动而接受可能发生的风险及其影响。,被动接受：不知有风险的存在而未加以处理或疏于处理,主动接受：明知有风险存在但没有适当的方法，或更经济,风险利用就是把风险当机遇，利用经营过程中的困难，通过风险战略，开拓市场，达到更大的战略目的。“坏事变好事”,有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内的风险应对方案。,第七步：沟通与协商,沟通是人与人传达思想或交换情报的过程。沟通是决策的前提和基础，是统一思想、行动一致的工具。,协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一种治理活动。,沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。,风险管理的沟通与协调有赖于信息的充分与质量，否则容易产生信息风险。,故事,1,：,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”,小朋友天真地回答：“嗯,我要当飞机的驾驶员！”,林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”,小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”,当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”,小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”,续,这个故事告诉我们，在企业里领导与员工的沟通常常会出现这样两个问题：一是领导过分修饰的语言，令员工都听不懂；二是领导没有听到员工的心里话，这里的“听到”包括听完整了和听明白了两个方面。,也许有人会问：沟通对于企业而言真的很重要吗？它究竟能为企业发展带来什么好处呢？个人认为，有效沟通至少可以为企业带来以下三种显著效果：,1,、收集有益的建议和智慧,2,、发现和解决企业内部问题，改进和提升企业绩效,3,、改善和增进企业各部门之间的合作,第八步：监测与审核,风险是不断变化的。与风险相关的内部控制也必须发生变化。,通过对风险的监测与对内部控制有效性的持续审核，有利于企业目标的实现。,问题六：你所在的汽车,4S,店如何进行汽车销售风险的,监测与审核,？,扣车环节？跟踪销售做到随时预警,第三讲,如何处理、防范、化解风险？,一、,控制活动关注要点及需要注意哪些问题？,（一）,如何处理程序与效率之间的矛盾？,（二）,汽车流通企业,4S,店,防止利润流失的基础 一内部控制,实例分析：,二、,汽车流通企业,4S,店提升内部控制的措施,三、汽车流通企业,4S,店维修环节内部控制体系,（一）销售控制关键点,（二）采购控制关键点,实例分析,四、汽车,4S,店,维修系统各环节内部控制关键点,实例分析,如果这件事发生在你所在的,4S,店，如果防范化解风险？怎么处理？,故事,1,：,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名呢？”,故事,2,：,有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。,不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。,实际工作怎么办？（控制活动关注要点）,资金：预防被盗窃、诈骗和挪用；收与支,采购：断料断货；质次价高；进项税发票,销售：积压；发货；催账；价格舞弊,工程项目：盲目上马；商业贿赂影响工程质量和安全；项目资金导致延期或中断,固定资产：盲目购建；闲置,投资：,可行性,注意问题：如何处理程序与效率之间的矛盾？,在重大决策方面，程序远比效率重要,完善的投融资决策程序虽然有时会使公司由于效率问题丧失几个“好”的投融资的机会，但它却从制度上保证了投融资决策的严谨性和科学性，整体降低公司决策的风险。,特别是对那些具有相当的经济实力的大公司，公司的经营风险已不再决定于是否能多几个或少几个“好”项目，而在于是否能建立一套普遍适用的控制决策风险的内控制度。,高素质的工作团队，加上严谨的投资与融资决策内控制度，获得好的项目将是一件自然而然的事情。,我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效率：,尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决策的前期调研工作,尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“工业化”,实例分析,汽车集团为获得某高端品牌经营权，及占有现有品牌在该地区的市场占有率，同时扩大维修面积的目的。选择在其他区一地段非常好的位置拟建立,4S,店。一边装修一边办理执照手续,近三个月装修完毕，公司标示挂在非常明显的位置，准备开业。,但是执照问题迟迟没有解决。怎么办？开业？等待？,讨论：,1,、申请高端品牌可否用现有的其他公司执照？最快现有多长时间？,2,、把新建店作为现有品牌的维修车间可否？,汽车销售如何开票？厂家审计配件出库问题如何解决？,工单怎么出？,3,、异地经营问题？,某汽车集团拟在本市的其他区域筹建新的,4S,店。发现有一地段非常好，最主要的是房租便宜。其前身是一个汽车修理厂由于经营不善亏损，所以想整包出租。每年租金为,340,万元。按正常市价此地段应为,400,万元。前提条件是需要提前支付两年房租。尽管资金紧张，但想到能够每年节省,60,万元，集团老板非常高兴爽快答应并签订合同后，告知财务付款。马上开始装修。,就此事老板对指派的新建,4S,店老总非常满意。并指示其他高层领导都向他学习。,汽车流通企业,4S,店,防止利润流失的基础一内部控制,财务管理制度的缺陷与误区,马英华,tmyh,续,待款项支付后，财务催要房租发票，对方以各种理由推脱。三个月后还没有拿来发票，老总与财务总监直接去找对方老板。被告知“无法开具房租发票，理由是此公司已经申请注销了，而且修理厂不是房屋所有人。如果要开发票只能去税务局代开。但要,4s,店支付相应的税金”两年后改由,4S,店与地主直接签合同。,这是个极其简单的案例，在中国的企业界只要在表面上少花钱就是最棒的。至于怎样少出来的这笔钱没有人关心。这种行为真的能为公司省下,60,万元吗,?,财务管理制度的缺陷与误区,马英华,tmyh,从税务角度略加分析就会知道：,1,、没有发票意味着不能进成本，不得在税前扣除。,2,、营业税谁交？,3,、印花税呢？,因此， 如果不计滞纳金和罚款，单从税款来说，这家企业为了,60,万元的折扣，损失的税款达到,85,万元。这是老板所希望的结果吗,?,而补税罚款的时候，老板往往要归咎于谁呢,?,当然，老往往不会怪在经办人员身上，责任还是会算在财务人员身上,!,财务人员该不该承担这个责任？,?,是否可以跟老板说这完全是经办人员的事,?,也无意义了。其实这种现象也从某种程度上说明了该公司缺乏有效的内部控制制度。因此，财务人员要密切跟进公司的制度设计环节，在制度设计过程中不仅要进行成本和其他管理控制，同时很重要的是还要进行风险控制。,续,财务管理制度的缺陷与误区,马英华,tmyh,续,中国企业面临的不仅仅是金融危机下的经营风险，而且是重大的财务风险：,老板们在决策时忽视了财务环节；,部门签合同时从不考虑财务风险，以省钱为能力的体现标准；,员工做业务时从不考虑财务风险，以成交为能力的体现标准；,所有这些都可以归咎于内控制度的缺失与薄弱。,马英华,tmyh,改变财务概念扭曲的现象,汽车流通企业,4S,店提升内部控制的措施,（五项）,提升财务管理能力的措施,推行财务管理，就必须改变企业经营者身上存在的财务概念扭曲的下列现象：,1,、有会计概念，没有财务概念；,2,、对财务在经营诊断、资金调度、管理控制上的作用没有确切的了解，理念不到位；,3,、误认为财务就是会计，会计就是财务，从而使财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。,马英华,tmyh,实施财务管理，涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。为此，企业要实施“大财务”战略。强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。,例如，在采购管理上，财务部门需要从寻价、报价评估、合同洽谈、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。,另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。,财务分析不仅是企业评估财务状况衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。,实施“大财务”战略,提升财务管理能力的措施,汽车流通企业,4S,店提升内部控制的措施,马英华,tmyh,汽车流通企业,4S,店提升内部控制的措施,实现管理手段的精细化,要实现对企业整个经营过程的监控,（利用系统），,财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控，也就无法为企业的决策层提供决策依据。,提升财务管理能力的措施,建立严密的内控体系,这是确保企业依法合规经营和创新发展的内在需要。,高度重视和不断深化和完善内控制度。,在此基础上，切实提高企业利润，实现企业的可持续发展。运用风险评估矩阵，找到企业业务流程中的内部控制关键点，杜绝内患，增强企业的抗风险能力，建立一套既符合公司业务发展需要、又不失控制的内控系统。,汽车流通企业,4S,店提升财务控制的措施,显示器,(,核算）,准确、及时、客观，有没有完全做到？,监控器（控制）,财务监控是否到位？,纽带（协作，服务）,财务与销售的合作协调如何？,“,资金,”,纽带作用又发挥如何？,决策参谋,对,“,财务没有决策权，只有建议权、知情权、参谋权和特定授权情况下的特定决策权、执行权和监督权，一定范围内的否决权,”,等财务职责是否有明确认识？在企业融资与投资决策中，财务有没有发挥很好的决策参谋作用？,保值、增值,“,财务与生产和销售同样重要，它也能为企业创造财富,”,，企业从上到下是否形成这种共识？,没有规矩，不成方圆,对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。,财务管理的五个职能发挥如何？,汽车流通企业,4S,店维修环节内部控制体系,维修环节内部控制的目标,内部控制是对企业生产经营活动与过程进行监督控制，建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。,堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整。,维修环节内部控制的内容,以企业维修业务为对象,，规定维修环节必须遵守的控制维修业务的方法、措施和程序，以保证其的合法性和有效性。,以,采购配件和存货管理,为对象，规定配件购入、验收、保管、领用等部门和环节的职责、权限、手续和程序，以保护资产的安全完整。如配件验收及和出库控制制度、资产定期清查制度等,维修环节内部财务控制的目标及内容,马英华,tmyh,职务分工控制,各项经济业务的处理程序应有合理分工。,不相容职务应严格分工。,授权批准控制,一般授权与特殊授权,授权代理人,业务记录控制,原始记录,单据传递,记录核对,财产保全控制,未经授权的人员对财产的直接接触、盘点,风险控制,风险意识、财务风险、经营风险、各风险的关键控制点日常控制的标准、考核的标准、奖惩的尺度,内部报告控制,内部审计（稽核）控制,汽车流通企业,4S,店维修环节内部控制体系,维修环节内部控制的方法,马英华,tmyh,汽车流通企业,4S,店财务制度综合体系（补充）,全面预算制度,内部控制制度,统计核算制度,财务分析制度,销售,维修,购进,财务组织制度,财会稽核制度,汽车,4S,店财务制度综合体系,马英华,tmyh,实际案例：某汽车,4S,店出纳贪污案。,某汽车集团经营意大利进口品牌，其下属汽车,4S,店的出纳员黄晓燕已在此岗位任期,5,年，给人印象勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信,任。,并深得老板信任。特别是由于人员有限，在轮休时主动与结算替班收款，有时代库房人员销售配件。本集团开始有内部审计制度已经两年。这个,4S,店销售与维修设有两个账户进行分别核算。,集团公司在对下属汽车,4S,店进行审计时，对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，在现场审计时要求出纳员提供银行对账单与账面进行核对。对于未达账项，该公司系由出纳黄某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。,几年之中一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由黄某担任。,马英华,tmyh,续,后一次偶然事件中，黄某临时调任，由别人接任出纳，在与银行对账时发现一笔车款不见了。在检查对账单时发现，该对账单与单位银行帐每笔明细存在很大差别。进一步调查中发现，黄某竟然贪污公款,57,万元,事件结果,：,财务经理被辞聘，,4S,店向黄某追回贪污款，由于黄某及其家人不知去向。只能提起诉讼。因此锒铛入狱。,思考：问题何在？风险何在？,资金控制,1,职责分工与授权批准,资金支付的审批与执行的不相容岗位是否分离？,资金的保管、记录与盘点清查的不相容岗位是否分离？,资金的会计记录与审计监督的不相容岗位是否分离？,出纳人员是否兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作？,对办理资金的关键岗位，是否进行必要岗位轮换？,申请支付时，企业有关部门或个人，是否提前向经授权的审批人提交资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同协议、原始单据或相关证明？,1,职责分工与授权批准,是否存在审批人超越其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批的情况？,是否存在支付复核出错的情况？,各类支付单据是否及时登记现金日记账或银行存款日记账？,是否存在未经授权的部门或人员办理资金业务或直接接触资金的现象？,是否按照审批人的审批意见办理资金业务？,是否存在利用审批人的审批意见进行违规、舞弊的行为？,2,现金和银行存款的控制,3,票据及有关印章的管理,销售控制关键点（补充）,销售价格控制（销售价格权限）,权限,特价和折让,风险和信用控制（维修环节）,赊销批准,赊销额度与期限,发货与付款控制,销售、财务、库房、门卫的四角关系,应收账款控制,业务员、财务、客户的三角关系,退货控制,退货审批,销售、库房、财务的三角关系,信息控制,销售、库房、财务的三角关系,费用控制要点（补充）,1,、明确责任：费用控制第一责任人是部门经理，第二责任人是总经理，第三责任人是财务经理。部门责任明确后，每个部门有关人员的责任还要层层分解，做到笔笔费用有人担。,部门经理的责任是：以费用预算标准为基础，结合部门业务实际情况，有计划、有步骤、有思路、有分析的掌控和调整费用。,总经理的责任是：在费用预算或发生前起决策性作用；在费用控制过程中起指导性作用；在费用发生后起监督作用。,财务经理的责任是：建立科学的费用核算平台，及时的主要是在次月,10,日前向总经理和各部门提供费用相关数据，并适时提出“财务预警”。,汽车流通企业,4S,店维修环节内部控制综合体系,应付款,成本费用,应收款,现 金,购进配件,在修车辆,完工结算,物流,资金流,业务活动,12,付款,保险理赔,汽车流通企业,4S,店维修环节（系统）内部财务控制综合体系,完工结算,购进配件,财务 控制,系统控制点,（财务稽核点）,正常维修,维修车辆,厂家索赔,汽车流通企业,4S,店,维修,系统,财务控制综合体系,采购控制关键点,请购控制,采购计划,临时采购,供应商选择控制,供应商评审,供应商确定,采购合同控制,付款形式和付款期限的审批,采购物资入库控制,数量、质量控制,库房、质检、计量、财务的四角关系,采购价格临时变动控制,信息控制,采购、库房、财务的三角关系,采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）,采购业务需要由：使用部门、采购、收货、财会等部门共同协助完成。关注下列风险：第一、缺乏科学合理的采购计划，可能导致企业占用大量资金。第二、采购环节出现舞弊，可能导致采购配件,质次价高,。,企业应建立以请购单、合同、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制系统。,一、购买与审批,（一）职责分工：,建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。企业采购业务的不相容岗位至少包括：,1.,请购与审批,。,4S,店临时采购配件应由维修车间根据其需要提出申请，并经分管采购工作的负责人进行审批。,2.,供应商的选择与审批,。,4S,店,应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并确定供应商，但是决定供应商的人员不能同时负责审批。,采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）,（二）询价控制,为确保价格机制透明，企业应制定合理的询价程序。,控制措施有：,1,、定期了解供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务等，为企业采购决策提供可靠信息；,2,、通常情况每半年对于大宗和重要物品的采购，应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系，对某些采购可以采用招标方式，招标不能以价格作为惟一决定因素；,3,、对于零星物品的采购，由于采购量低、价格也不高，采用上述方式采购成本会过高，一般授权直接采购，但也应形成由独立的人员抽样,暗访,制度。就以上各因素确定目标价格并与相关供应商协商以达到最优价格。,二、验收与付款,（一）验收控制,（二）付款程序财务部门对发票、验收单、入库单以及其他有关凭证审核后，,与合同进行核对？,，经企业授权人审批后向供应商办理结算。,1.,付款控制,财会部门应当参与商定对供应商付款的条件。 对于企业采用赊账方式购买物品时，必然形成债务，由此而引发债务结算业务，故也必须对此加强控制。具体要求是： （,1,）应付账款的入账必须在取得审核、企业授权人审批后的,发货票,以及验收入库单、请购单等凭证后方可入账。,（,2,）由稽核人员定期与供货商（债权人）对方财务？核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规定予以处理，确保双方的账目相符。,2.,退货和折让控制？ 装饰退货？（注意支付货款时的支票签发）,企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，及时收回退货款。,采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）,实务案例：采购贪污案,4S,店采购内控案例,2007,年,1,月,1,日，集团公司品牌,4S,店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式,对外营业了，,4S,店老总是由本集团销售经理提拔的，非常能干。,此店的特点就是：,1,、人员只有,30,多人。出纳在本地办公，会计及财务经理由上级单位兼管,2,、房租低每月为,6,万元。,3,、销售及配件没有任务与另外,4S,店合并考核,4,、配件可以到其他店调货,该店维修业务开业半年后开始盈利，老板非常满意。,年份,维修收入,维修利润,2007,年,540,105,2008,年,720,130,2009,年,1200,210,续,通过上述报表可以看出：由于几乎没有其他成本支出，除了降价因素外收入与利润似乎不太配比？有客户投诉轮胎爆胎现象，机油质量有问题等情况。出纳营业收入混乱,2009,年进行审计发现：,1,、,出纳营业收入混乱，代收保费出现红字现象,2,、配件盘亏品种过多且盈亏金额过大,3,、配件摆放混乱,进一步审计发现,：,1,、由于人员少，配件经理负责兼管调货,2,、库管不在时由维修顾问领取配件,3,、临时调货出现后补入库现象,4,、配件付款由配件经理指定结账,续,5,、清点保险柜发现大量现金，且有此,4S,店负责人户名的个人存折,【,案例分析,】,这个案例其实并不复杂，却很有代表性。采购环节出现了最不相容岗位的操作。从采购到验收入库再到支付货款都是由一个人说了算，,有客户投诉轮胎爆胎现象，机油质量等是因为购进了质次价高的配件。,而他之所以会这样做正是因为收受了的巨额回扣费。,特别是：,大量现金及个人户名的存折是怎样形成的？,临时调货出现后补入库现象,购进配件不入库直接出库，形成体外循环是否可能？,有哪个环节哪些人员参与了舞弊？,续,根据这个案例涉及的环节应做如下控制：,1,、,首先，要做到职务分离。,诸如采购申请必须由维修、销售部门提出，具体采购业务由采购部门完成，而我们的,4S,店大多数采购都是配件经理在操作,（库管不在时由维修顾问领取配件）,2,、,货物的验收应该由其他部门进行,。,在本案例中，采购大权由配件经理一人独揽，反映出该公司控制环节中权责不明；货物的采购人不能同时担任货物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，进而防止购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益；,后补入库不可能做到验收！,续,3,、付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务,。,付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款除外），以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。其次，要做好入库验收控制。对验收中所出现的问题要及时向有关部门反映；货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职责分工，要对所有可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏和失窃。本案例中配件经理同时主管验货，那么验货查假自然只是走走过场了。,4,、最后还必须做好货款支付控制,1,、,凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发票中扣除后再办理结算；或者开红票冲回,续,2,、除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。,3,、,与供货商定期联系,，了解未付款情况，追查耽误原因。,本案例中，财务部门慷慨大方地将支票签了，钱付了，这是无意的疏忽还是当事人有意的回避和遮掩？不管实情如何，都反映了该,4S,店整个材料采购环节内部控制中存在着巨大漏洞以至让不法分子有利可图，有机可乘。,补充：,另外该店的其他采购由已在本集团工作十多年的采购经理王先生负责。,审计中偶然发现：,1,、库房还留存很多当初建店时购买的电线、电缆。经询问被告知：是王经理负责购买的没有使用的电线、电缆。价值近五万元。,2,、由于维修工人工具出现损坏，王经理一次性采购工具给每人一套，库存留存十几套,马英华,tmyh,维修系统配件环节内部控制点,维修发料统计,配件销售统计,盘点报溢报损统计,小于最小库存,小于最大库存,小于等于最小库存,小于等于最大库存,维修系统配件环节财务控制点,配件购进环节控制点：,价格问题？,是否有退货？,是否真正入库？,实例分析：,维修配件财务控制点,(,仅按照入库单结账可否？）,马英华,tmyh,维修配件财务控制点,维修配件出库环节控制点：,对于出库配件,一维修发料低于成本价,对于出库配件 一,销售价格调整？,实例分析：,维修系统配件环节财务控制点,除索赔外出库新配件是否有对应回收的旧配件？,维修系统配件环节财务控制点,维修配件财务控制流,点,3,、库存积压（近百万）,维修配件库存控制点,1,、库存预警（小于最小库存）,小于最大库存小于等于最小库存小于等于最大库存,2,、库存周转率分析,马英华,tmyh,维修换下旧配件流程,废品库,汽车流通企业,4S,店维修环节内部控制综合体系,减免权限问题：,系统权限问题：,1,、反结算权限不能给哪个岗位？为什么？,2,、维修顾问有删除维修项目权限吗？,3,、配件出库人员有调整配件价格权限吗？,4,、保险理赔、厂家索赔人员有修改工时权限吗？,马英华,tmyh,第四讲,4S,店维修环节内部控制综合体系一正常维修,一、,减免权限文件 及内部修车规定流程,实例分析：,二、,4S,店,维修系统,内部控制点,三、,进店未修车辆,4S,店是采用作废工单？“零”交单，有什么风险吗？,实例分析,四、,维修环节内控制度之,-,信用政策制度,4S,店维修环节内部控制综合体系一正常维修,维修环节内部控制必备的两个制度,实例分析：,某,汽车,4S,店,2010,年,4,月,30,日：共接车,75,单次，产值,206000,元。,收银日报表表示：结清工单,78,单，实收款为,217,，,410,元。这个结论有什么问题吗？,经查询：,1,、尚有,4,单检查后未修车，结算与实收均为“,0”,。系统以“,0”,交单处理。,2,、有,2,单保险理赔喷漆未完工,3,、有,1,单结算单注明金额,4800,元，实收金额为,3200,元。减免,1600,元,4,、有,1,单结算单注明金额,2800,元，实收款为,3500,元。系统做“负”减免处理。,5,、有,2,单合计金额为,3800,元系统表示已提交已结清。但结算金额为“,0”,6,、有,3,单合计金额为,9560,元系统表示已提交未结清状态，经查客户已提车。,7,、结清以前工单,8,单。金额,25670,元。,如果你是该,4S,店的财务负责人，请问上述案例有问题吗？,该怎样处理？,减免权限文件,及内部修车规定流程,4S,店维修环节内部控制综合体系一正常维修,维修环节内控制度之,减免权限,XXXX,公司维修打折权限一览表,注：拥有所有公司的免单权限：,XXXX,XXX,汽车服务有限公司,工时,8.5,折,XX,部门,姓名,工时,7,折,XX,部门,姓名,凡减免后附“送修单”,4S,店维修环节内部控制综合体系一正常维修,注意,第一,结算金额与实收金额差异,（报维修月报表）,第二,会计人员关注账面与系统差异,（,一）以月为周期从业务接待开始查询接车单次,超过一个月未结账的（定结除外）工单,由结算报送月报表统计未结账工单数量金额并注明原因（固定格式或制图表示）,（二）关注结算金额与实收款金额差异，对于差额较大或免单的给与重视查明原因。一定要关注减免（利润点）,（三）防止以定结为借口，制定信用定结规定、有具体金额、权限,（四）会计人员关注账面与系统差异原因做到心中有数、有合理解释。,具体操作,4S,店,维修系统,内部控制点一正常维修,特殊情况,：,关于预存维修款提前开票要单独做备查账，实际修车时会出现账面与系统不一致情况。（会出现账面收入少、系统收入多情况）,保险理赔当月开票未回款会出现账面收入多，系统收入少的情况,待理赔回款时会出现账面收入少、系统收入高情况。,实例分析：,通过此减免情况查询会发现这个,4S,店是否存在问题？,马英华,tmyh,4S,店,维修系统,内部财务控制点一正常维修,讨论,：,关于来厂未修车辆有的,4S,店是采用作废工单？有的,4S,店采用“零”交单？哪种方式比较好？有什么风险吗？,维修报表,维修工时（业务）绩效分析,开单日期,结算日期,结清日期,维修接待能否将正常工单删除？,4S,店维修环节内部财务控制综合体系一正常维修,汽车流通企业,4S,店维修信用政策制度,维修环节内控制度之,信用政策制度,维修行业最大优点之一就是回款及时，正常结算坏帐损失近乎为零。所以对于公司维修业务人员来说,培养客户按时结账习惯,非常重要， 同时 企业在向客户提供商业信用时，,一般必须考虑三个问题：,1,、客户是否会拖欠或拒付企业的账款，程度如何；,2,、企业怎样最大限度地防止客户拖欠或拒付账款；,3,、客户拖欠或拒付账款时，企业该怎么办。,前两个问题，有赖于企业对客户资信状况的深入了解，以及企业所制定的合理信用标准和信用条件。第三个问题，则需通过企业制定科学的收账政策来加以解决,。,马英华,tmyh,4S,店维修环节内部财务控制综合体系一正常维修,汽车流通企业,4S,店维修信用政策制度,作为企业财务政策的一个重要组成部分，采用定期结账信用政策应首先确定信用标准、信用条件和收帐政策三方面。,维修环节内控制度之,信用政策制度,马英华,tmyh,4S,店维修环节内部控制综合体系一正常维修,补充：,个人客户赊销结账规定,（单独制定制度，必须注明权限金额、信用期限）,单次维修赊账放车的，需客户签写,欠条,，由维修顾问将,欠条,、本人有效身份证复印件与,维修结算单,（客户签字）一并提交财务中心维修结算人员，方可放车。,一般来说，维修顾问给与客户累计的信用额度以不超过其一个月的工资为宜。,容易被忽视但必看的一张表：,第五讲,4S,店维修环节内部控制综合体系一索赔（理赔）,一、,厂家索赔环节财务控制点,实例分析：,二、,到底索赔系统在哪个环节体现利润损失额？是否厂家核准通过了就表示一定能回款？如何发现利润流失,三、,厂家索赔环,节财务控制对接流程,四、保险理赔环节财务控制点,五、保险理赔环节财务控制流程,4S,店维修环节内部控制综合体系一厂家索赔,厂家索赔环节财务控制点,维修系统索赔工单与索赔系统录入工单数量对比,维修系统每单索赔金额与索赔系统对应录入金额对比（上传金额与结算单金额不一致,),这是某,4S,店财务总监给老板的部分报告内容：,关于删除维修项目具体管理索赔人员是否应该有权限，如果索赔人员为了上海能够理陪删除维修项目是否造成已维修过的车辆（应该未出配件的）无法收回收入。而且此部分损失不太好统计，只能由车间主任额外工时部分参考。如果索赔人员无上述权限是必造成工作不便？各个,4S,店是否应该统一？如何做好？,马英华,tmyh,4S,店,维修系统,内部,控制点,一厂家索赔,到底索赔系统在哪体现利润损失额？是否厂家接收了就表示一定能回款？索赔在几个环节会出现利润流失？,4S,店维修环节内部控制综合体系一厂家索赔,厂家索赔环,节财务控制对接,1.,每月,10,日前报索赔月报表（格式同保险，建议采用图表形式）,2.,对于当月厂家未核准通过的索赔单，将明细附在报表后一并递交财务。,3.,超过三个月厂家未核准通过的索赔单，需做出书面说明，并由主管负责人签字确认处理。,4.,对于应在本公司挂帐的应收款,索赔，前台已经结算“,O”,处理后的,(,即不影响索赔挂帐的,),，要求当天及时挂帐。如超过三个工作日未挂帐或处理,(,认为不能索赔的，需领导签字确认方可处理,),，违反规定的直接扣索赔员工资每笔每天,XXX,元。超过五个工作日未处理的，扣主