LG科技集团成本管理报告书

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,成本管理报告,LG科技集团,芯片,业务战略和管理咨询,二零零四年,目 录,1.,成本管理,的,的理论探,讨,讨,2.,经营性成,本,本管理建,议,议,成本管理,的,的理论探,讨,讨,1,成本管理,是,是一个组,织,织用来计划、监督和控制成本以支,持,持管理决策和管理行为的基本流,程,程,成本管理,的,的定义,成本管理,业务流程,重整,高效的客,户,户反应,供应链,管理,企业整体,成本降低,整合的,绩效管理,整体转型,成本管理,与,与其他模,块,块的关系,战略性,策略性,经营性,S,T,O,S,T,O,成本管理,的,的不同层,面,面,成本管理,同,同企业管,理,理的其他,问,问题一样,，,，都划分,为,为战略的,、,、策略的,和,和经营性,的,的几个层,面,面：,战略性,策略性,经营性,我们在市,场,场,/,产品,/,增值服务,的,的战略定,位,位是什么,？,？,为实现战,略,略我们需,要,要什么资,源,源并如何,在,在不同的,产,产品和客,户,户群中分,配,配资源？,我们如何,使,使资源配,置,置最优化,？,？,在不同层,面,面所遇到,的,的商业问,题,题,我们在市,场,场,/,产品,/,增值服务,的,的战略定,位,位是什么,？,？,我们专注,的,的市场和,产,产品应是,什,什么？,我们要如,何,何开发与,供,供应商和,客,客户的关,系,系？,我们如何,运,运用成本,信,信息全方,位,位地支持,战,战略性决,定,定？,我们如何,制,制定有竞,争,争力的价,格,格？,我们和竞,争,争者比较,处,处于何种,地,地位？,我们如何,提,提高现在,的,的产品,/,市场组合,的,的盈利能,力,力？,可由战略,性,性的成本,管,管理解决,的,的商业问,题,题,为实现战,略,略我们需,要,要什么资,源,源并如何,在,在不同的,产,产品和客,户,户群中分,配,配资源？,我们有什,么,么资源？,我,我要如何,有,有效地利,用,用它们？,自行生产还是,向,向外采购？,我们产品和服,务,务的价格合理,吗,吗？,我们如何在不,影,影响重要客户,服,服务的前提下,节,节约成本？,我们如何作出,的,的战略决定？,可由,策,略性的成本管,理,理解决的商业,问,问题,我们如何使资,源,源配置最优化,？,？,我如,何,何控,制,制成,本,本？,我如,何,何衡,量,量我,们,们工,作,作的,效,效率,？,？,我怎,样,样改,进,进流,程,程？,我如,何,何决,定,定预,算,算？,我如,何,何认,定,定预,算,算超,支,支的,责,责任,？,？,我要,采,采用,什,什么,成,成本,基,基准,来,来衡,量,量目,标,标？,我们,的,的绩,效,效系,统,统如,何,何影,响,响业,绩,绩？,我如,何,何将,日,日常,控,控制,行,行为,同,同战,略,略相,连,连？,什么,经,经营,性,性信,息,息是,对,对我,们,们整,体,体的,成,成功,有,有着,至,至关,重,重要,的,的作,用,用？,可由,经营,性的,成,成本,管,管理,解,解决,的,的商,业,业问,题,题,变动,长期,低,有效,性,性,外部,低,低,固定,短期,高,高效,性,性,内部,高,高,成本,的,的变,动,动性,对决,策,策的,影,影响,决策,的,的频,率,率,对业,绩,绩的,影,影响,专注,性,性,准确,性,性,所需,的,的成,本,本,战略,性,性,策略,性,性,经营,性,性,不同,层,层面,的,的成,本,本管,理,理的,特,特性,归,归纳,典型,的,的成,本,本管,理,理方,法,法,战略,性,性,基于,作,作业,的预,算,算,持续,改,改进,业绩,评,评估,产品,周,周期,成,成本,价值,链,链分,析,析,成本,对,对象,盈亏,平,平衡,点,点分,析,析,策略,性,性,经营,性,性,成本动,因,因分析,复杂性,常用的,成,成本管,理,理框架,目标成,本,本,价值链,分,分析,为了了,解,解成本,的,的特性,和,和导致,差,差异的,根,根源，,将,将价值,链,链从原,材,材了到,最,最终客,户,户分解,为,为与战,略,略相关,联,联的各,种,种经营,活,活动的,方,方法。,目标成,本,本,在,设,设计和,开,开发新,产,产品,/,服务首,先,先要采,用,用的流,程,程。目,的,的是保,证,证产品,和,和服务,在,在成本,上,上的竞,争,争力，,在,在其生,命,命周期,中,中达到,预,预期的,利,利润。,该,该方法,有,有时也,指,指现有,产,产品和,服,服务的,成,成本降,低,低目标,。,。,产品周,期,期成本,确定一,项,项产品,、,、品牌,或,或服务,从,从新产,品,品开发,到,到退出,市,市场的,整,整个期,间,间那的,总,总成本,和,和盈利,能,能力。,成本动,因,因分析,确定影,响,响作业,成,成本的,因,因素并,将,将进行,排,排序的,系,系统方,法,法。该,方,方法可,以,以变化,运,运用于,各,各种层,面,面的成,本,本管理,中,中。,成本复,杂,杂性,一,组,组随着,公,公司的,产,产品和,客,客户的,设,设计、,组,组合和,范,范围的,改,改变而,变,变化的,作,作业成,本,本,对象成,本,本,根,据,据作业,清,清单（,或,或流程,清,清单）,计,计算各,“,“成本,对,对象”,（,（如品,牌,牌、产,品,品、客,户,户）的,技,技术,基于作,业,业的管,理,理,成本管,理,理方法,简,简介,卓越的,作,作业管,理,理有以,下,下一些,原,原则：,1,2,3,4,5,6,7,管理作,业,业而非,资,资源,让客户,决,决定作,业,业,在流程,内,内整合,作,作业程,序,序,消除无,价,价值的,作,作业,持续改,进,进作业,保持作,业,业的一,贯,贯性,确定产,能,能而改,变,变作业,时,时间,客户,计划并,改,改进作,业,业,管理尚,未,未利用,的,的产能,减少作,业,业操作,的,的不一,致,致性,面向变,化,化的管,理,理,作业管,理,理的几,大,大原则,决策的,性,性质决,定,定了对,流,流程分,析,析的深,度,度,企业,业务流,程,程,子流程,活动,任务,战略,/,远景,持续监,控,控,（,业绩评,估,估，能,力,力分析,）,）,产品成,本,本,/,盈利能,力,力,针对改,进,进得一,次,次性诊,断,断,关键绩,效,效指标,提供服,务,务,引进新,产,产品,赢得新业务,设计新产品,采购原材料,定义产品规范,编制销售计划,流程,/,作业的层次举,例,例,输入数据记录,客,客户来电,公司层面,管理决策的层,次,次,经营性的成本,管,管理建议,2,具体方法：产,品,品成本核算评,价,价和选择模板,该模板的,优势,在于其提供了,不,不同完备程度,的,的可选的方案,，,，其用途在于,：,：,介绍先进实践,；,；,可以评价企业,现,现在采用的成,本,本核算方法；,显示差距；,挑选更适合及,更,更先进的方法,我们将运用该,模,模板在以下,几个方面进行,探,探讨,：,成本报告和责,任,任；,成本对象的范,围,围和核算方法,；,；,成本中心的范,围,围；,主要成本组成,（,（成本主文件,）,）及其核算方,法,法,材料,辅助生产部,门,门,设备利用率,及,及折旧,分析：产品成,本,本在各责任中,心,心的分布,材料成本,生产部人工,燃料动力,摊销及折旧,其他制造费用,期间费用,计算假设,如图显示的是,芯,芯片产品成本,构,构成的示意图,。,。在各部门的,分,分布不完全准,确,确，我们基于,公,公司单位成本,的,的预算在分摊,过,过程中做了一,定,定的假设：,大部分机器设,备,备的折旧都集,中,中在生产部门,（,（未考虑物控,部,部可能有的搬,运,运设备）；,燃料动力、厂,房,房折旧、土地,摊,摊销乃根据某,一,一厂房布局设,计,计方案中各部,门,门的面积分摊,计,计算得出；,期间费用包,括,括销售费用,（,（全部未营,销,销部负责）,、,、财务费用,（,（归由辅助,管,管理部门负,责,责）以及管,理,理费用（根,据,据,“,定岗定员,”,各管理部门,人,人数分摊，,不,不完全准确,）,）；,对筹建期间,费,费用，由于,非,非经营期可,以,以控制，而,且,且数字并不,重,重要，在此,未,未考虑。,产品总成本,的,的构成,产品成本在,各,各部门的分,布,布,成本报告和,责,责任,分析,生产环节是,产,产品的增值,的,的主要环节,，,，其无疑成,为,为成本管理,的,的首要对象,，,，在生产环,节,节，对于可,变,变成本，其,控,控制重点在,于,于,“用量”,，对于固定,成,成本，其控,制,制点为,“产量”,或,“利用率”,。,从图上看出,，,，物控部发,生,生的成本在,产,产品成本中,占,占的比重最,小,小，然而物,控,控部是生产,环,环节原材料,的,的内部供应,者,者，所有的,原,原材料的采,购,购成本和费,用,用几乎都由,控,控制者；加,之,之原材料的,比,比重占产品,总,总成本的大,部,部分，所以,物,物控部是对,“价格”,负主要责任,的,的部门；,虽然我们在,分,分析产品成,本,本时同时包,含,含了期间费,用,用，但是其,中,中的大部分,是,是无法直接,同,同产品挂钩,，,，即使是变,动,动销售费用,也,也是如此（,更,更多地由渠,道,道和客户的,因,因素驱动）,，,，因此，对,于,于期间费用,，,，考虑的是,在,在一定的范,围,围内（成本,中,中心内）控,制,制,“总量”,（金额）；,建议,综上所述，,我,我们建议对,价,价值链的各,个,个大环节（,部,部门）设定,成,成本目标，,并,并据此来进,行,行与业绩评,估,估相挂钩的,差,差异分析和,指,指标评估。,分析：由公,司,司业务特点,决,决定的多维,的,的收入和利,润,润组合,从该图可以,看,看出：,LG,芯片的各个,产,产品系列在,不,不同的渠道,和,和客户都有,较,较广的分布,，,，因此渠道,和,和客户的性,质,质是导致产,品,品附加值差,异,异、同时也,是,是决定利润,差,差异的不可,忽,忽视的因素,。,。,因此，我们,的,的建议是在,销,销售费用和,直,直接销售人,员,员工资的核,算,算上，同时,以,以渠道和客,户,户为成本中,心,心以支持全,方,方位的盈利,能,能力分析。,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通,片,异型,片,产品,渠道,地域,国外,国内,区一,区二,OEM,总代理,区域代理,经销商,分析：产品的种,类,类及其与生产过,程,程的关系,对于产品生产过,程,程和产品品种的,对,对应关系可以看,出,出，从,成本核算的角度,，我们的产品可,以,以根据成型工艺,的,的不同，分两大,产品系列,。以下的不同种,类,类的产品在,生产过程,上的差异主要在,于,于印刷和包装工,序,序。在同一产品,系,系列中，发生的,间,间接的生产成本,，,，包括制造费用,可,可以统一归集后,按,按一定比例分摊,。,。,从各生产过程成,本,本的发生来看，,成,成型车间发生了,主,主要的成本和费,用,用，应刷和包装,成,成本较少，而人,工,工占的比例相对,大,大一些。但无论,如,如何，对于,LG,芯片这样靠需以,成,成本优势作为竞,争,争主要砝码的企,业,业，该三个车间,仍,仍然要作为独立,的,的成本中心。,在生产过程中还,有,有一些辅助的车,间,间,/,成本,，,其费用需要在,基,基本的生产车,间,间和其他部门,之,之间进行分摊,，,，如设备维修,。,。分摊的比例,可,可以是提供维,修,修服务的次数,或,或人工数，工,场,场面积等。,注：,*在此品牌,片,片是“,LG”,自有品牌产品,和,和,OEM,客户品牌产品,的,的通称,不同颜色代表,不,不同的生产流,程,程,包装,印刷,成型,白片散片,品牌,*,散片,品牌盒片,普通,片,品牌,*,散片,品牌盒片,异型,片,车间,成本中心,建议,在生产部，建,立,立成型车间、,印,印刷车间、包,装