(精品)长江实业集团重组案例

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,长江实业集团重组案例,余鹏翼,长江集团背景分析,1971年，成立有限公司,1972年，在香港股票交易所上市,1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份,1980年，国际城市(公司)分立,1985年，和记黄埔收购香港电灯,1987年，烟草国际(公司)分立,1996年，长江基础建设分立,1997年，长江集团公司重组,19992002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲,ETSA Utilities,及,Powercor,长江集团背景分析,2002,年,7,月 长建和港灯收购电力公司,Citipower,I Pty Ltd,，涉资约,62,亿元。,2002,年,8,月 屈臣氏向欧洲主要保健及美容产品零售集团,Kruidvat,Group,提出收购建议，作价约,13,亿欧元,(,约,131,亿港元,),。,2004,年,8,月 以长建为首的财团，以大约,200,亿元收购英国北部气体分销网络,NEG,股权，长建占,69.8%,股权，,United Utilities PLC,占,15%,，李嘉诚,(,海外,),基金会占,15.2%,。,长江集团背景分析,2004,年,12,月,Hutchison Italy,以,4.69,亿欧元,(,约,47.4,亿港元,),，购入,Cirtel,所持的全部,H3G Italy,股份。,2005,年,6,月 长建以,5.575,亿英镑,(,约,67.49,亿港元,),购,Northern Gas Networks,之,40%,股权，港灯亦以,2.773,亿英镑,(,约,33.56,亿港元,),购入,Northern Gas Networks19.9%,股权。,2006,年,6,月,和记电讯国际,以,4.5,亿美元,(,约,35,亿港元,),购入,Hutchison,Essar,之,5.11%,股权，令持股增至,67%,。,长江集团背景分析,2007,年,10,月 长建以,50,亿元收购能源公司,TransAlta,Power,之全部已发行基金单位，,TransAlta,Power,持股,49.99%,的,TransAlta,Cogeneration,拥有加拿大,6,家电厂之权益。及后港灯向长建购入,TransAlta,Power,一半基金单位。,2010,年,7,月 长建、港灯及李嘉诚基金会合作，以,699.93,亿元作价，向法国,EDF,收购其英国电力网络业务。,EDF,总部设于巴黎,是欧洲最大的电力生产商,其在英国的电力网络为英国南部和伦敦地铁、英吉利海峡隧道等主要基础设施供电,覆盖,780,万人。,EDF,供应英国约四分之一的电力,为该国最大的配电商。此外,EDF,在当地尚以商业合约形式,从事为私人设施提供配电服务的非受管制业务。,长实集团各企业的主营业务与经营范围,主营业务,地域范围,长江实业,房地产销售、基建、,香港地区,和记黄浦,零售/制造、港口、通讯,世界范围,长江基建,桥路、电力,中国,香港电灯,电力电灯,亚太平洋地区,策略：收购或从事低相关的业务以分散风险,“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、,TOM.COM,及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。,无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。,重组背景1,重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。,重组背景2,重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入,重组策略分析,一、,通过业务多元化分散风险,1.从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。,“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、,TOM.COM,及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”等。,重组策略分析,一、,通过业务多元化分散风险,2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。,把,“,长江基建,”,和,“,香港电灯,”,合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；,“,长江基建,”,投资,回报期长，而,“,香港电灯,”,已经有稳定而连续的回报。这样，,“,香港电灯,”,可为,“,长江基建,”,提供稳定现金流，帮助,“,长江基建,”,业务发展。,重组策略分析,一、,通过业务多元化分散风险,3.重组有助“长实”降低财务负担。,经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。,重组策略分析,一、,通过业务多元化分散风险,4.收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利。,由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后能将盈利波动幅度降低，令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。,重组策略分析,二、,透过业务全球化来分散风险,长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。,重组策略分析,二、,透过业务全球化来分散风险,1.货柜码头业务的互补效应,“和记黄埔”的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。,重组策略分析,二、,通过业务全球化来分散风险,2.“和黄”的电讯业务也从“业务全球化”的策略中获利颇多,目前，,“,和黄,”,在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。实行业务,“,全球化,”,策略后，,“,和黄,”,在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。,重组策略分析,三、始终策略性地保持稳健的财务状况,“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。,因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲,ETSA Utilities,及,Powercor,。,长江实业通过重组的收益分析与预测,降低风险，达到整体回报的平滑效果。根据“和黄”,2006,年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且,2007,年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。,有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。,“长江实业”将从出售“长江基建”给“和记黄埔”的业务中获取将套现77亿港元；,“长江实业”将进一步加强对“和记黄埔”的控制，其收益能力也将随着“和记黄埔”收益能力的增加而增加。,和记黄埔通过重组的收益分析与预测,长江实业对和记黄埔股份的进一步增持，将使市场对和记黄埔更有信心；,“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果,和黄将从出售香港电灯部分股份给长江基建业务中获取12,0,亿港元的收益,长江基建通过重组的收益分析与预测,分散风险，提供稳定现金流。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。,提升融资能力：由于降低了风险，现金流稳定，从而进一步增强“长江基建”的信用度，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。,借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务。,2006,年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。,香港电灯通过重组的收益分析与预测,由于李嘉诚的作用，香港电灯将有更多的机会去参与海外的电力市场，这在未来会增加收益；,香港电灯在市场被认为是低估了价值。其未来的股价将取决于长江集团，这将被认为，未来的香港电灯将具有很大的潜力。,结果：重组的收益1,风险降低。把“长江基建”和“香港电灯”合起来实现了风险分散好处，而且通过香港电灯所提供的稳定现金流，进行了良好的业务投资；而“长实”通过增持“和黄”股份以及出售“长江基建”，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，公司长远盈利可较稳定的进一步增长。,“长江基建”融资能力的提升。“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予,A,长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。,赢利增加。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的盈利。从而达到整个集团赢利丰厚的效果。,见部分财务指标比较表,重组前后（,06,及,07,上半年度）部分财务指标比较表1,营业利润,净收益,2006,（百万港元）,2007,（百万港元）,增幅（%）,2006,（百万港元）,2007,（百万港元）,增幅（%）,长江实业,1442,2029,40.71,8156,13780,68.96,和记黄埔,2534,5089,100.83,7837,7848,0.14,长江基建,383,532,38.90,347,1025,195.39,香港电灯,1859,2044,9.95,1721,2087,21