某食品集团营销诊断报告

*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,银鹭食品集团营销诊断报告,.fdcew.,银鹭在营销、销售方面全面诊断,银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；,银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；,虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；,由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；,银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；,银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板；,产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；,市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击；,计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配；,银鹭营销模式诊断,银鹭销售模式诊断（一）,银鹭营销模式,银鹭营销模式,大经销商模式,通路竞争,终端竞争,模式其他组合,模式其他组合,目前有五种销售模式，但实质是三种模式；,产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；,各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政,销售渠道模式示意,经销商组合类型与组合原则：,1,规模组合；,2,通路和终端（覆盖）组合；,3,配送半径组合；,4,品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；,5,品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。,通路,/,终端（覆盖）组合,1,A(,量贩、大型连锁超市,),；,2,B,类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；,3,C/D,类（小型超市、社区超市、零售小店）；,4,酒楼、酒店、机场、娱乐场所,等特殊通路；,5,传统批发点。,渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：,1,厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；,2,当地市场的商业形态,售点零散还是集中；,3,产品类别,:,消费者购买行为,所需的分销深度和密度；,4,产品类别,储运时间，配送半径？,5,产品利润结构,渠道利润的厚薄；,组合原则,大经销模式,银鹭过去成功的,最重要的原因,银鹭其他品牌的定位,和资源决定的模式,城镇化程度低，传统经销,商仍然有巨大的价值,银鹭销售人员的素质,公司的资源缺乏,银鹭销售模式诊断（二）,-,经销商模式,经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；,由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；,弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；,弥补资金不足，降低财务风险；,可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；,提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。,优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。,缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。,.fdcew.,终端竞争,市场竞争激烈导致销售,重心下降,快速消费品在卖场销售的,比重越来越大,银鹭为提高品牌的美誉度、,知名度等必须在终端竞争,在大城市、发达地区快速,消费品的销售的经销商、批发,商已经萎缩,深度营销、掌控终端,银鹭要成为食品行业的大,厂商必须在终端竞争,银鹭销售模式诊断（三）,-,终端竞争模式,优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。,责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。,缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。,受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。,通路竞争,银鹭适应竞争，通过对,通路的细化增加销量,银鹭的部分产品价格偏低为,保证利润，不适合终端竞争,银鹭目前正在处于营销的,变革时期，尚不能放弃原,有的经销商,银鹭营销模式诊断（四）,-,通路竞争模式,银鹭营销模式诊断（五）,营销模式,现状,适合目前银鹭处于转型期的要求,符合目前银鹭的人力素质、公司资源能力、市场区域要求,公司对各种模式操作没有指导，完全依靠各级经理、主管的能力,在市场的实际操作时具有一定的灵活性,多种模式的存在是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定,由于招聘了大量外来人才，他们的理念和方法与银鹭的营销模式操作有冲突,根源,问题,没有和各个模式相应的绩效考核、薪酬管理体系,微利时代的“通路成本政策”的要求，同时规模对通路的辐射力和控制力提出更高的要求,对银,鹭,鹭销,售,售渠,道,道的,认,认识,银鹭,缺,缺乏,对,对分,销,销渠,道,道的,统,统筹,设,设计,能,能力,：,：新,产,产品,上,上市,就,就大,规,规模,地,地销,售,售，,不,不按,产,产品,的,的特,性,性设,计,计分,销,销渠,道,道长,度,度、,宽,宽度,、,、密,度,度，,也,也不,考,考虑,企,企业,的,的自,身,身能,力,力；,银鹭,缺,缺乏,对,对分,销,销渠,道,道的,调,调整,和,和把,握,握能,力,力,：,：虽,不,不满,意,意目,前,前市,场,场销,售,售的,现,现状,，,，却,还,还是,大,大量,依,依赖,传,传统,批,批发,网,网络,，,，踏,上,上了,一,一条,总,总是,不,不能,发,发力,的,的慢,船,船；,虽,虽然,银,银鹭,自,自己,直,直接,做,做一,些,些终,端,端，,却,却力,不,不能,及,及；,银鹭,缺乏,对,对分,销,销渠,道,道的,理,理论,指,指导,和,和管,理,理控,制,制体,系,系,：,渠道,激,激励,政,政策,、,、窜,货,货管,理,理、,发,发货,计,计划,管,管理,、,、促,销,销管,理,理、,价,价格,及,及价,差,差管,理,理等,没,没有,形,形成,系,系统,的,的管,理,理制,度,度和,执,执行,体,体系,，,，二,三,三级,销,销售,网,网络,是,是否,建,建全,及,及区,域,域市,场,场之,间,间发,展,展是,否,否平,衡,衡，,概,概念,不,不清,、,、态,度,度不,明,明、,制,制度,不,不全,、,、管,理,理不,系,系统,、,、执,行,行无,力,力度,；,；,跨区,窜,窜货,，,，低,价,价跑,量,量，,争,争夺,客,客户,，,，扰,乱,乱市,场,场秩,序,序,：经,销,销商,互,互相,痛,痛斥,对,对方,窜,窜货,，,，对,有,有利,润,润的,产,产品,互,互相,低,低价,竞,竞争,；,；,批发,商,商不,具,具备,对,对品,牌,牌的,运,运作,能,能力,和,和市,场,场的,控,控盘,能,能力,：,：经,销,销商,因,因受,规,规模,、,、实,力,力、,素,素质,、,、管,理,理水,平,平、,经,经营,意,意识,等,等因,素,素的,影,影响,，,，没,有,有能,力,力做,到,到整,合,合营,销,销、,优,优势,最,最大,化,化、,成,成本,最,最低,化,化等,综,综合,实,实力,的,的组,合,合,经销商不,能,能正确树,立,立建设好,二,二批网络,对,对区域销,售,售可持续,发,发展的观,念,念：,与厂家抢,夺,夺市场控,制,制权，没,有,有完整的,二,二批系统,，,，更多的,是,是在配送,，,，没有发,展,展的理念,；,；,银鹭虽然,投,投入在加,大,大，但是,渠,渠道成员,的,的利润却,在,在减少、,消,消费者的,沟,沟通在下,降,降：由,于,于渠道不,畅,畅、广告,、,、促销缺,乏,乏新意，,为,为了促进,销,销售只好,加,加大简单,的,的频频推,出,出渠道促,销,销政策；,各级销售,环,环节过于,依,依赖促销,政,政策，像,中,中了毒隐,，,，不促不,销,销，恶性,循,循环又会,导,导致渠道,成,成员不愿,意,意对消费,者,者做细致,的,的沟通和,服,服务工作,；,；,目前渠道,现,现状的原,因,因,对渠道管理的影响因素,在广度和深度上存在矛盾,缺乏资源投入最佳边际效应的深入考虑,缺乏细致的分类管理,经销商结构不适应渠道的专业管理,厂商的业务管理范围有交叉,办事处平台上缺乏整合,企业注重,分,分销成本,缺乏细分,意,意识,缺乏对渠,道,道利益的,核,核算,对渠道缺,乏,乏分类管,理,理,厂家掌控,渠,渠道手段,不,不合理,缺乏系统,的,的渠道拓,展,展规划,对重点客,户,户缺乏系,统,统管理,渠道规划,银鹭销售,系,系统管理,现,现状诊断,银鹭对销,售,售一线的,控,控制图,中转仓,特通人员,自建中转仓,办事处,办事处主任,销售经理,大区副总,特通经理,财务,驻地企划,推广经理,行政部,稽核部,策划部,市场一线,人,人员,考核：,直接管理,：,：,间接管理,：,：,银鹭集团,经,经营者,车队,市场人员,由,由多个部,门,门组成，,由,由多个部,门,门管理、,考,考核；,直接管理,部,部门对下,属,属的薪酬,没,没有考核,的,的权利，,管,管理没有,效,效率，而,考,考核部门,不,不了解真,实,实的情况,；,；,销售的各,级,级经理、,主,主管由于,考,考核体系,的,的封闭和,不,不健全，,几,几乎完全,在,在依靠员,工,工的职业,道,道德来进,行,行工作，,完,完成业绩,；,；,由于上级,对,对下级的,管,管理不能,通,通过考核,来,来进行，,制,制度保证,不,不够，管,理,理好坏在,于,于领导者,的,的个人能,力,力和魅力,，,，属于是,能,能人管理,；,；,办事处主,任,任尽管对,企,企划、特,通,通人员、,中,中转仓、,外,外派业务,人,人员进行,日,日常工作,管,管理，但,管,管理权限,的,的问题导,致,致没有成,效,效；,部分办事,处,处有外派,业,业务人员,，,，办事处,主,主任很难,管,管理，甚,至,至对办事,处,处主任带,来,来精神上,的,的压力，,对,对当地的,业,业务人员,也,也带来不,利,利的影响,，,，不利于,人,人员的稳,定,定；,虽然销售,重,重心已经,下,下放，但,管,管理、考,核,核的重心,却,却没有下,放,放，使得,二,二者之间,存,存在冲突,；,；,策划部出,市,市场营销,方,方案，推,广,广部执行,，,，办事处,操,操作，但,三,三个环节,之,之间缺少,沟,沟通，方,案,案很难适,合,合市场真,实,实需求；,策划部人,员,员到市场,的,的时间少,，,，走马观,花,花的看市,场,场，没有,深,深入市场,，,，导致对,市,市场的实,际,际了解不,够,够，无法,对,对市场作,出,出正确的,反,反应；,问 题,诊,诊,断,断（一,）,）,银鹭对销,售,售一线控,制,制的诊断,问 题,诊,诊,断,断（二,）,）,由于市场,个,个案上报,核,核准的时,间,间太长、,个,个案很少,、,、通路个,案,案不能做,、,、资源不,够,够，企划,人,人员存在,的,的价值不,大,大；,由于企划,和,和办事处,分,分属不同,的,的部门，,信,信息无法,获,获得或共,享,享，即使,作,作出市场,方,方案也不,适,适合所处,的,的区域的,需,需求；,品牌部与,策,策划部的,工,