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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章 战略选择,二、发展战略的主要途径,（一）发展战略可选择的途径（二）并购战略（三）内部发展战略（四）企业战略联盟,（一,）,）发,展,展战,略,略可,选,选择,的,的途,径,径,1.,外部,发,发展,（,（狭,义,义内,涵,涵：,并,并购,）,）外部,发,发展,是,是指,企,企业,通,通过,取,取得,外,外部,经,经营,资,资源,谋,谋求,发,发展,的,的战,略,略。,2.,内部,发,发展,（,（狭,义,义内,涵,涵：,新,新建,）,）内部,发,发展,指,指企,业,业利,用,用自,身,身内,部,部资,源,源谋,求,求发,展,展的,战,战略,。,。,3.,战略,联,联盟战略,联,联盟,是,是指,两,两个,或,或两,个,个以,上,上经,营,营实,体,体之,间,间为,了,了达,到,到某,种,种战,略,略目,的,的而,建,建立,的,的一,种,种合作关系,。,。,（二,）,）并,购,购战,略,略（,掌,掌握,）,）,1.,并购的类,型,型,2.,并购的动,机,机,3.,并购失败,的,的原因,按并购双方所处的产业分类,横向并购,指并购方与被并购方处于同一产业,纵向并购,指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。,前向并购、后向并购,多元化并购,指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购,按被并购方的态度分类,友善并购,指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购,敌意并购,恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购,1985,年,年Atlantic Kichfield公,司,司为了避,免,免敌意并,购,购袭击，,一,一次性举,债,债40亿,美,美元用于,回,回购股票,，,，将公司,负,负债比率,从,从12%,提,提高到34%。1986年,固,固特异轮,胎,胎和橡胶,公,公司为抵,御,御Jmaes Goldsmith,的,的敌意并,购,购，出售,了,了三个经,营,营很好的,子,子公司，,用,用这笔钱,回,回购2000万股,公,公司股票,。,。,固特异轮,胎,胎和橡胶,公,公司，在,反,反收购中,获,获胜，除,了,了成功的,财,财务手段,之,之外，还,得,得力干充,分,分调动了,员,员工的积,极,极性，员,工,工们愿意,将,将工资全,部,部拿来购,买,买固特异,的,的股票。,甚,甚至固特,异,异的产销,商,商门也向,收,收购方宣,告,告：你们,可,可以买下,一,一个大公,司,司，但你,们,们绝对买,不,不了中们,的,的心!因,此,此目标公,司,司可以在,社,社会舆论,上,上大作文,章,章，增强,员,员工和外,界,界对本公,司,司的信心,，,，从而团,结,结起来一,起,起对抗敌,意,意并购。,按并购方的身份分类,产业资本并购,一般由非金融企业进行。,目的是获得产业利润,金融资本并购,一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。,目的是获得投资利润,按收购资金来源分类,杠杆收购,收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的,非杠杆收购,收购方的主体资金来源是自有资金,2.,并购的动,机,机,（,1,）避开进,入,入壁垒，迅速进入，争,取,取市场机,会,会，规避,各,各种风险,。,。（,2,）获得协,同,同效应。,1+12,用系统理论,剖,剖析协同效果,第一，并,购,购后的两,个,个企业的,“,“作用力,”,”的时空,排,排列得到,有,有序化和,优,优化，从,而,而使企业,获,获得“聚,焦,焦效应”,。,。（统一调配）第二，并,购,购后的企,业,业内部不,同,同“作用,力,力”发生,转,转移、扩,散,散、互补,，,，从而，,改,改变了公,司,司的整体,功,功能状况,。,。（优势互补,与,与共享）第三，并,购,购后两个,企,企业内的,“,“作用力,”,”发生耦,合,合、反馈,、,、互激振,荡,荡，改变,了,了作用力,的,的性质和,力,力量。（互相促进,、,、再创新,）,）,（,3,）克服企,业,业负外部,性,性，减少,竞,竞争，增,强,强对市场,的,的控制力,。,。,个体理性,导,导致集体,非,非理性,3.,并购失败,的,的原因,（,1,）决策不当的并购（,2,）并购后不能很好,地,地进行企业整合（,3,）支付过高的并,购,购费用（,4,）跨国并购,面,面临政治,风,风险,（,1,）决策不,当,当的并购,。,。,波特的“,吸,吸引力测,试,试”：理想的收,购,购应该发,生,生在一个,不,不太具有,吸,吸引力但,能,能够变得,更,更具吸引,力,力的行业,中,中。“进入,成,成本”测,试,试。为收,购,购企业而,支,支付的溢,价,价是一个,很,很重要的,考,考虑因素,。,。“相得,益,益彰”测,试,试。收购必须,能,能为股东,带,带来他们,自,自己无法,创,创造的好,处,处。,以中信集,团,团下属的中信泰富,收,收购澳洲,铁,铁矿公司为例，,2006,年,3,月，中信,泰,泰富斥资,4.2,亿美元收购两家,澳,澳大利亚,铁,铁矿石公,司,司，适逢,国,国内钢铁,需,需求强劲,，,，铁矿石,价,价格处于,上,上升期。,但,但后期由,于,于项目开采难度,加,加大，原计划,2009,年上半年,的,的投产期,一,一拖再拖,，,，直至,2012,年,11,月才投产,，,，但彼时,中,中国钢铁,需,需求已大,幅,幅下滑，,铁,铁矿石价,格,格也由高,点,点下跌了,36%,。,当年，中,信,信泰富与,澳,澳方谈判,陷,陷入进退,两,两难的被,动,动局面时,，,，武钢、,鞍,鞍钢、宝,钢,钢、中钢,等,等央企也,看,看中了这,家,家澳大利,亚,亚公司。,在,在他们竞,相,相抬价后,，,，澳方顺,势,势进一步,抬,抬高资产,价,价格，最,终,终，中信泰,富,富的成,交,交价格,比,比初始,价,价格高,出,出,1/3,。,（,2,）并购,后,后不能,很,很好地,进,进行企,业,业整合,。,。,上汽集,团,团：并,购,购双龙,上汽集,团,团：并购双,龙,龙，整合不,利,利,2004,年,10,月,28,日，上,汽,汽以,5,亿美元,的,的价格,高,高调收,购,购了韩,国,国双龙,48.92%,的股权,。,。此次,收,收购，,上,上汽的,本,本意是,借,借此迅,速,速提升技,术,术，利用,双,双龙的,品,品牌和,研,研发实,力,力。但,并,并购之,后,后主要,遭,遭遇了,两,两个问,题,题：首,先,先，对并购,的,的收益,估,估计过,高,高，双龙,汽,汽车虽,然,然拥有,自,自己的,研,研发队,伍,伍，在,技,技术和,研,研发上,较,较好，,但,但缺少市,场,场,;,其次，,上,上汽在,收,收购双,龙,龙之前,对,对自身,的,的管理,能,能力和,对,对方的工会文,化,化认识,不,不足，乃至,于,于在收,购,购后两,个,个企业,的,的文化难,以,以融合，合作,与,与企业,经,经营拓,展,展无法,真,真正展,开,开。,点评：,上,上汽与双,龙,龙并购,案,案的失,败,败，充分,暴,暴露出,了,了中国,企,企业在,实,实施海,外,外并购,过,过程中,的,的典型,性,性问题,：,：准备功,课,课不足,，,，盲目,上,上阵，,导,导致对,潜,潜在的,管,管理、,文,文化等,方,方面存,在,在的问,题,题识别,不,不清，收购之,后,后又不,能,能及时,解,解决出,现,现的问,题,题。,（,3,）支付,过,过高的,并,并购费,用,用,价值评,估,估,市盈,率,率法。,目,目标企,业,业每股,收,收益,市盈率,标,标准（提供,了,了评估,目,目标企,业,业最大价,值,值的指引,）,）目标,企,企业的,股,股票现,价,价：（,股,股东愿,意,意接受,的,的最低价,之,之一）净资,产,产价值,：,：（股,东,东愿意,接,接受的另一个,最,最低价）轻资,产,产企业,不,不适用股票,生,生息率,：,：每年,红,红利所,得,得占买,入,入价的,百,百分数（提供,了,了股票,投,投资价,值,值的指,引,引）现金,流,流折现,法,法投资,回,回报率,【,例题,5,多选题,】,甲企业,是,是一家,钢,钢铁企,业,业，为,了,了保证,铁,铁矿石,的,的供应,，,，打算,收,收购澳,洲,洲的一,家,家矿山,。,。在收,购,购之前,甲,甲企业,要,要对并,购,购对象,的,的价值,进,进行评,估,估，可,采,采用的,方,方法有,（,（）,。,。,A.,投资回,收,收期,B.,净资产,价,价值（,包,包括品,牌,牌）,C.,股票生,息,息率,D.,投资回,报,报率,正确答,案,案,BCD,答案解,析,析,对并购,对,对象的,价,价值进,行,行评估,，,，可采,用,用以下,几,几种方,法,法：,市,市盈率,法,法。,目,目标企,业,业的股,票,票现价,。,。净,资,资产价,值,值（包,括,括品牌,）,）。,股,股票生,息,息率。,现金,流,流折现,法,法。,投资,回,回报率,法,法。,（,4,）跨国并购,面,面临政治风,险,险。,防范东道国,的,的政治风险，具体措,施,施可以考,虑,虑以下几,点,点：加强对,东,东道国的政治风险,的,的评估，完善动,态,态监测和,预,预警系统,。,。采取灵,活,活的国际投资,策,策略，构筑风,险,险控制的,坚,坚实基础,。,。实行企业当地,化,化策略，减少与,东,东道国之,间,间的矛盾,和,和摩擦。,【,例题,6,单选题,】,甲公司是,国,国内一家,大,大型家电,企,企业，主,打,打电视机,产,产品。经,过,过多年努,力,力，在消,费,费者心目,中,中建立了,良,良好的品,牌,牌形象。,甲,甲公司计,划,划并购法,国,国一家电,视,视机企业,，,，该公司,是,是全球拥,有,有彩电专,利,利最多的,企,企业，在,欧,欧洲、北,美,美地区拥,有,有成熟的,销,销售网络,，,，却由于,经,经营不善,而,而陷入破,产,产清算的,局,局面。完,成,成并购后,，,，甲公司,经,经过两年,的,的努力实,现,现扭亏，,实,实现净利,润,润,4.33,亿元。若,扣,扣除,6.85,亿元政府,补,补贴等非,经,经常性损,益,益，净利,润,润亏损,2.52,亿元。此,时,时，公司,接,接到法国,某,某一商业,法,法庭判决,，,，要求甲,公,公司向该,法,法国企业,法,法定清盘,人,人赔偿,2310,万欧元（,约,约,2.11,亿元）。,根,根据以上,案,案例可以,判,判断，甲,公,公司在并,购,购过程中,如,如果因为此次,判,判决导致,并,并购失败，可能的,原,原因是（,）,）。,A.,决策不当,的,的并购,B.,并购后不,能,能很好地,进,进行企业,整,整合,C.,支付过高,的,的并购费,用,用,D.,跨国并购,面,面临政治,风,风险,正确答案,A,答案解析,并购失败,的,的原因有,：,：（,1,）决策不,当,当的并购,。,。（,2,）并购后,不,不能很好,地,地进行企,业,业整合。,（,（,3,）支付过,高,高的并购,费,费用。（,4,）跨国并,购,购面临政,治,治风险。,甲,甲公司事,先,先没有预,测,测到法国,公,公司可能,的,的诉讼，,属,属于决策,不,不当的并,购,购。,中企海外,并,并购,成功案例,联想：并,购,购,IBMPC,业务,吉利汽车：并购,沃,沃尔沃,（三）内部发展,战,战略（,Endogenous Growth,）,内部发展，也称内生增长，是指企业在不,收,收购其他企业的,情,情况下利用自身,的,的规模、利润、,活,活动等内部资源,来,来实现扩张。,动因（,9,条）,（,1,）开发新产品的,过,过程使企业能最深刻地,了,了解市场及产品；（,2,）不存在合适的收,购,购对象；（,3,）保持同样的管理风格和企业,文,文化，从而减轻混乱,程,程度；（,4,）为管理者提供职业发展机,会,会，避
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