绩效管理_华为

,Page,*,绩 效 管,理,理,华为技术有,限,限公司,小组成员介,绍,绍,090242098,钟,钟文,（,（资料,搜,搜集员）,090242201,陈,陈琳,（,（资料,搜,搜集员）,090612011,刘,刘芬,（,（资料,搜,搜集员）,090242095,周,周情情,（,（PPT,制,制作者）,090242097,刘,刘欢,（,（PPT制作,者,者）,090242100,王,王宏建,（,（PPT制作者）,090242099,段,段陆林,（,（PPT演讲者,）,）,090242096,李,李涌泉,（,（PPT演讲,者,者）,公司介绍,1,绩效管理体系,2,华为技术有,限,限公司,绩效目标体,系,系,绩效考核制,度,度,绩效管理阶,段,段,一、公司介,绍,绍,华为是全球,领,领先的信息,与,与通信解决,方,方案供应商,。,。致力于为,电,电信运营商,、,、企业和消,费,费者等提供,有,有竞争力的,综,综合解决方,案,案和服务，,持,持续提升客,户,户体验，为,客,客户创造最,大,大价值。目,前,前，华为的,产,产品和解决,方,方案已经应,用,用于,140,多个国家，,服,服务全球,1/3,的人口。,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖,团 结向上,的,的企 业文,化,化,核心价值观,艰苦奋斗,成就客户,团队合作,至诚守信,开放进取,自我批判,目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定,只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。,诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。,胜则举杯相庆，败则拼死相救。,是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。,为客户服务是华为存在的唯一理由,坚持以客户为中心，快速响应客户需求,积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新,坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。,宽松融洽的,工,工作环境,优美舒适的,办,办公环境，,积,积极高效的,工,工作氛围,华 为 技,术,术 有,限,限 公 司,和谐而又富,有,有激情的团,队,队,华为团结协,作,作、集体奋,斗,斗是华为企,业,业文化之魂,。,。其自强不,息,息、荣辱与,共,共、胜则举,杯,杯同庆、败,则,则拼死相救,的,的团结协作,精,精神，塑造,出,出独具华为,特,特色的“狼,性,性”企业文,化,化。,华 为 技,术,术 有,限,限 公 司,公司战略：,秉,秉承“以客,户,户为中心”,绩效管理体,系,系,绩效目标体,系,系,绩效考核制,度,度,绩效管理阶,段,段,二、绩效管,理,理体系,*,资料来源：,高层管理者,绩,绩效考核,中层管理者,绩,绩效考核,基层管理者,绩,绩效考核,岗位业务重,点,点,部门业务重,点,点,公司业务重,点,点,企业战略目,标,标,绩效目标,公司,KPI,指标,部门,KPI,指标,岗位K,PI,指标,组织,任职者,一、绩效目,标,标体系,绩效目标体,系,系,步骤,1,：确定企业,战,战略目标,是企业在其,经,经营过程中,所,所要达到的,市,市场竞争地,位,位和管理绩,效,效的目标，,包,包括在行业,中,中的领先地,位,位、总体规,模,模、竞争能,力,力、分解能,力,力、市场分,额,额、收入和,盈,盈利增长率,、,、投资回收,率,率以及企业,形,形象等。没,有,有稳固的战,略,略，关键绩,效,效领域和关,键,键绩效指标,也,也就成了无,源,源之水，因,此,此，明确的,战,战略目标是,企,企业战略有,效,效实施的前,提,提。,绩效目标体,系,系,步骤,2,：确定公司,业,业务重点,战略,目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,绩效目标体,系,系,步骤,3,：确定,KPI,什么是,KPI,（,Key PerformanceIndicator)?,KPI,关键绩效指,标,标，是衡量,企,企业战略实,施,施效果的关,键,键指标。,Page,14,标杆基准法,（,（,Benchmarking,),内部导向设,计,计法,(KeySuccess Factors,综合平衡记,分,分卡,BalancedScorecard,如何设计,KPI,？,KPI,设计法之一,：,：标杆基准,法,法（外部导,向,向设计法）,企业自身的,关,关键,业绩行为,业界标杆企,业,业的,关键业绩行,为,为,企业的关键,绩,绩效指标,比较,发现差距,及成因,KPI,设计法之二,：,：内部导向,设,设计法,企业基于自,身,身优劣或愿,景,景目标而建,立,立的指标体,系,系，它强力,支,支撑组织愿,景,景、价值观,的,的实现，促,进,进企业核心,竞,竞争力的提,升,升，并导致,企,企业运营流,程,程的优化,因素分析法,流程分析法,集成产,品开发,集成,供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,如下,内部运营,方,方面,新产品开,发,发周期,质量,内部流程,顾客方面,顾客满意,度,度,顾客忠诚,度,度,市场开发,市场份额,学习与成,长,长方面,员工满意,度,度,员工能力,信息系统,的,的能力,使命,与,战略,财务方面,投资报酬,率,率,经济增加,值,值,销售毛利,率,率,现金平均,周,周转期,KPI,设计法之,三,三：综合,平,平衡计分,卡,卡,华为绩效,管,管理的发,展,展历程,将考核作,为,为一个单,一,一的过程,考核内,容,容包括工,作,作态度、,能,能,力和业绩,三,三个方面,，,，先在市,场,场,部进行试,点,点,目的在,于,于强化管,理,理意识，,推,推,动管理观,念,念的普及,，,，进而提,高管理水,平,平,人事考核,（,（普及）,（,9597,年）,将考核作,为,为绩效评,价,价的工具,考核内容,以,以绩效为,中,中心。,目的在于,强,强化成果,导,导向，推,动员工务,实,实、作实,，,，不断提,高工作水,平,平；,绩效考核,（,（优化）,（,98,年,2001,年）,将考核作,为,为目标导,向,向，考核,是一个管,理,理过程,增加了跨,部,部门团队,考,考核的新,内容。,推动员工,在,在目标指,引,引下自我,管理，形,成,成自我激,励,励和约束,机制，不,断,断提高工,作,作效率,绩效管理,（,（升华,）,（,2002,年,）,二、绩效,考,考核制度,人力资源,管,管理与开,发,发,华为的绩,效,效考核实,践,践,工作业绩,工作态度,全面化的,绩,绩效考核,工作能力,专业化的,绩,绩效考核,绩效改进,考,考核,薪酬评价,考,考核,职业化的,绩,绩效考核,绩效考核,过,去,去,主角：人,力,力资源机,构,构,现,在,在,主角：人,力,力资源机,构,构,管理者,将 来,主角：管,理,理者,任职资格,认,认证,分类分层,绩,绩效考核,制,制度,中高层述,职,职,+KPI,考核,中、基层,员,员工,IPBC,考核,计量制员,工,工绩效考,核,核,年度综合,评定,试用期新,员工考核,月度,年度,季度,月度,绩效考核,制,制度,中高层述,职,职,KPI,考核,KPI,考核,华为公司,级,级,KPI,及各部门,KPI,依据平衡,计,计分卡思,想,想设计，,指,指标层层,分,分解落实,，,，下一级,部,部门,KPI,必须对上,级,级部门,KPI,形成支撑,。,。,中基层员,工,工绩效考,核,核,如 何,设,设 立,RPC,职位应负,责,责,流程的目,标,标,部门项,目,目目标,绩效目标,主管,员工,KPI,指标,数量化指,标,标,时限性指,标,标,定性指标,工作偏重,例,例行化的,部,部门可以,先,先由员工,拟,拟制，提,交,交主管审,阅,阅，双方,沟通后确,定,定。,工作内容,变,变化较大,，,，或工作,目,目标不太,清,清晰的部,站,站可以先,由,由主管提,供,供,一个较粗,的,的框架，,员,员工本人,进,进行细化,，,，再经双,方,方沟通后,确,确定。,基层员工,绩,绩效考核,流,流程,上一级主,管,管进行,考核结果,复,复核,直接主管,综,综合相,关意见进,行,行评价,相关人员,评价,2,相关人员,评价,1,直接主管,分,分流,员工自述,考,核,结,果,反,馈,中基层员,工,工绩效考,核,核指标权,重,重,三、绩效,管,管理阶段,绩效管理,四,四步曲,绩效辅导,绩效评价,结果反馈,绩效目标,绩效目标,阶,阶段,绩效目标,阶,阶段是管,理,理者和员,工,工共同讨,论,论以确定,员,员工考核,期,期内应该,完,完成什么,工,工作和什,么,么样的绩,效,效才是满,意,意的绩效,的,的过程,。,1,、参与和,承,承诺是制,定,定绩效计,划,划的前提,2,、绩效计,划,划是管理,者,者和员工,之,之间的事,情,情,绩效目标,阶,阶段,主管和员,工,工：,1,、,就绩效考,核,核目标达,成,成共识,绩效考核,目,目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点,2,、制订目,标,标,/,计划应符,合,合,SMART,原则,3,、应对目,标,标,/,计划进行,SWOT,分析，共,同,同探讨防,范,范措施。,以终为始,，,，期初多,问,问几个为,什,什么，可,以,以减少,大量无效,率,率的工作,，,，破除,“,“忙就是,好,好”的误,码,码区,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Attainable,可达到的,Relevant,相关的,Time-based,基于时间,的,的,Superiority,优势,Weakness,劣势,Opportunity,机会,Threat,威胁,绩效辅导,阶,阶段,没有沟通,就,就不是绩,效,效管理，,绩,绩效辅导,是,是绩效管,理,理的核心,，,，是主管,辅,辅导员工,共,共同达成,目,目标,/,计划的最,重,重要的方,式,式。,1,、,绩效诊断,：,：帮助员,工,工不断改,进,进工作方,法,法和技能,。,。,2,、过程监,控,控：主管,在,在部门内,建,建立和实,施,施“双向,沟,沟通”制,度,度。随时,纠,纠正员工,行,行为与目,标,标的可行,性,性偏离。,3,、收集数,据,据：收集,和,和记录员,工,工行为,/,结果的关,键,键事件或,数,数据。,绩效辅导,阶,阶段,辅导的三,点,点建议,辅导的类,型,型：正式,、,、非正式,辅导的方,法,法：倾听,、,、鼓励,获取的信,息,息：员工,的,的期望与,主,主管的期,望,望,什么时候,需,需要指导,与,与支持？,从,从哪些方,面,面指导？,如,如何及时,发,发现下属,的,的支持需,求,求,?,沟,通,绩效辅导,阶,阶段,数据收集,、,、观察和,做,做文档的,原,原因：,提供绩效,记,记录，以,便,便决策。,尽早发现,潜,潜在问题,，,，帮助员,工,工改进跟,踪,踪。,发现员工,的,的长处，,以,以便进一,步,步的培养,和,和使用。,对工作出,色,色的员工,加,加以表扬,，,，以提高,员,员工的积,极,极性。,收集解决,问,问题所需,的,的充足的,、,、准确的,信,信息。,记录下有,关,关绩效和,沟,沟通的详,细,细情况，,以,以便在进,行,行纪律处,分,分和处理,潜在的法,律,律诉讼纠,纷,纷时使用,。,。,绩效评价,阶,阶段,1,、综合收,集,集到的考,核,核信息，,结,结合关键,事,事件记录,，,，公正、,客,客观地评,价,价员工。,2,、诊断员,工,工的绩效,，,，拟订下,一,一阶段的,绩,绩效目标,计,计划（,PBC,）绩效发,展,展计划。,绩效评价,阶,阶段,不是简单,地,地给个考,评,评结果。,评价的指,导,导思想：,围,围绕业务,进,进步、绩,效,效提高面,展,展开，将,绩,绩效评价,视,视为一个,管,管理过程,，,，而不是,单,单纯地追,求,求评价结,果,果本身。,管理者的,使,使命：目,标,标达成。,学,学会有技,巧,巧地告诉,员,员工他的,差,差距所在,。,。毕竟，,成,成长才是,最,最重要的,。,。,绩效反馈,阶,阶段,1,、经过充,分,分准备后,，,，就考核,结,结果向员,工,工面对面,反,反馈，内,容,容包括肯,定,定成绩、,指