管理学组织力量的整合

第九章 组织力量的整合,本章主要内容,直线与参谋,；,正式组织与非正式组织；,授权,案例：谁应该拥有权力,参谋和直线的关系,参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效,直线职权与参谋之间是一种,“,参谋建议、直线指挥”,的关系。参谋应当“,多谋,”，直线应当“,善断,”,!,美国通用汽车公司总经理斯隆聘请德鲁克1944年于美国通用汽车公司任管理政策顾问时说：,“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求是希望你把正确的东西写下来，你不必顾忌我们的反应，也不应该怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们公司中，人人都会调和折中，不必劳您大驾。你当然也可以调和折中，但必须先告诉我正确的是什么，我们才能做出正确的调和折中。”,如何判断是参谋还是直线？,区分直线与参谋的一个标准是从职权的角度来分析,直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。,区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用,。,对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；,为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,直线与参谋两个视角,从,部门的设置,来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现,直接做出贡献,的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习惯上又称之为职能部门。,从,职权关系,来看，管理层次之间上下级关系都是直线关系。无论是在生产系统、销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必定有直线职权发生。也就是说，直线职权关系不仅仅存在于直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也是直线职权。生产系统中，车间主任对下一级的班组长的指挥，人事主管对人事部门中的一般员工的命令，都是发挥直线职权。,参谋组织,个人参谋：经理助理,组织参谋：职能部门,讨论：经理助理和助理经理有区别吗？,参谋职权的类别,1,、建议权,2,、强制协商权,3,、共同决定权,4,、职能职权,参谋机构容易出现两种倾向,1,、参谋职权超越界限，直接向下级组织发号施令，造成多头指挥,2,、参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不听，致使参谋机构形同虚设,如何加强参谋工作,1,、实行强制参谋制度,（,1,）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议,（,2,）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门和人员的意见，无权省略这一程序,2,、授予参谋机构和人员越级报告权,参谋和直线的矛盾,在讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。,这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。,避免破坏性冲突的关键在于三个方面：,一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。,二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。,三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要。,正式组织与非正式组织,什么是正式组织？什么是非正式组织？（概念和特征）,非正式组织的作用,如何正确对待非正式组织,什么是正式组织？什么是非正式组织？,正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织,正式组织的特征,目的性,正规性,稳定性,对个人具有某种程度的强制性,非正式组织的特征,（1）自发产生的,（2）权力的非强制性,（3）具有自然形成的领导人,（4）非正式组织的成员比正式组织具有更高的行为一致性和凝聚力,（5）结构的不稳定性,1,、衡量非正式组织标准,:,感情和融洽的关系,2,、维系原则：,接受与欢迎、鼓励与排斥,管理人员怎样判断组织中是否存在非正式组织,非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。,企业或部门内一些成员的非正式“地位”功能是否超过他们在正式组织中的“职位”功能。,当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。,非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。,正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。,当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。,开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。,案例讨论,某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。,你认为哪种观点是正确的？请分析原因？,对非正式组织的看法,“经常有人提到消除派系的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。,松下幸之助,非正式组织的,积极作用,满足人们心理上的需求，相互交往，相互尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提高,“,社会人”,和谐、融洽的关系易于加强协作,工作上互相帮助，并且体系无私和无偿特征,非正式组织对成员行为的规范，自身形象有助于组织整体形象,正式信息通道的补充,非正式组织的,消极作用,非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突，甚至可能影响组织的生存和发展,非正式组织的存在还会束缚个人的发展,影响组织变革的进程,易形成小团体,四、如何看待和有效利用非正式组织,1、对待非正式组织要“因势利导”，一不能取缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织,2、引导非正式组织做出积极的贡献,小心非正式组织“紧密化”,1.一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：2.当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。3.紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对非内部成员产生不利的结果。4.紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。5.由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。,授权,授权失败的案例：,一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”,一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。,采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。,采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。,如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。,促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。,企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？,（1）授权不等于代理职务,（2）授权不同于助理或秘书职务,（3）授权不同于与分权,辨析几个概念,授权的原则,1明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。,2权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。,3责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。,4命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。,5正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人”而决不可“因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。,6加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。,授权