管理精言课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004-1-8,mkyy,*,管理之理念与经验,精言,警言,妙招,2004-1-8,1,mkyy,不仅追求更好，,更,更要与众不同。,当所有人在质量,、,、服务和速度上,都,都处于同一水平,竞,竞争时，没人会,长,长久领先。因此,，,，Michael Porter（波特）指出,，,，战略,“,是为了让你从竞,争,争中脱颖而出。,它,它不只是让你胜,过,过他人，更要与,众,众不同,”,。,2004-1-8,2,mkyy,构筑机制,。柯林斯还提供,了,了一种战略替代,品,品。,“,为了实现核心目,标,标，企业需要建,立,立一种机制，赋,予,予企业的立场以,生,生命并激发变革,。机制促使那些,加,加强企业核心目,标,标的事件发生，,将,将目标转化为行,动,动,”,。一个最著名的例,子,子是，3M公司,规,规定，靠最近5,年,年推出的产品来,实,实现其25%的,利,利润。,2004-1-8,3,mkyy,拓宽视野,。你不应只看到,眼,眼皮底下的机会,。,。WayneBurkan（,韦,韦恩）认为，有,三,三种障碍阻碍人,们,们的视野：,目光迟钝,（看不出变化）,、,、,无动于衷,（对看出的变化,没,没反应）及,套用老办法,（根据以往经验,做,做反应）。谨防,这,这些障碍。,2004-1-8,4,mkyy,采取行动,。在瞬息万变的,行,行业（所有行业,不,不都如此吗？）,，,，你可能会在战,略,略上浪费时间。,北,北方电讯公司（Nortel）,行,行政总监Jean Monty,（,（吉妮）在接受,本,本刊专访时强调,，,，,最关键的成功因,素,素是,“,行动,”,。只要确保自己,的,的行动完全符合,业,业务目标，就要,拼,拼命干,。,2004-1-8,5,mkyy,实时反应,。,营销高手Regis McKenna（麦肯拉,）,）在,如何面对永不知,足,足的顾客,一书中指出：,“,那些为21世纪,做,做了最充足准备,的,的企业认为，在,实,实时系统方面进,行,行投资对留住顾,客,客至关重要,”,。他们利用信息和,通,通信技术来回应,不,不断变化的环境,，,，更为重要的是,，,，以便,在尽可能短的时,间,间内满足其顾客,的,的需求,。,2004-1-8,6,mkyy,强调专注,。菲律宾零售业,大,大王施至成就是,这,这样一位企业家,。,。他就是通过,专注于集团的运,作,作优势,而发家的。当其,他,他人实行多元化,时,时，他却靠专注,于,于核心业务发展,壮,壮大。,2004-1-8,7,mkyy,重新创造优势,。丰田公司的奥,田,田硕是一位新型,的,的日本总裁。他,很,很快摒弃了日本,式,式管理的传统（,终,终生就业、基于,共,共识的管理），,建,建立了新的典范,（,（,因才提拔、加快,决,决策速度,）。结果，一种,令,令竞争对手胆战,心,心惊、日本和西,洋,洋相结合的成功,模,模式产生了。,2004-1-8,8,mkyy,经营着当今最激,动,动人心、最为成,功,功的企业家，他,们,们深知,企业文化能够推,翻,翻旧的思维模式,，,，建立一个新的,商,商业行为框架。,Geoffrey James,（,（詹姆斯）阐述,了,了6种通往成功,的,的观念转变。,2004-1-8,9,mkyy,（,1,）,变商业为生态系,统,统，而非战场。与其将商业看,作,作是竞争冲突，,不,不如将它看作是,共,共生关系组成的,世,世界。,2004-1-8,10,mkyy,（2）,变企业为大家庭,，,，而非机器,。 如果企业是,机,机器，员工便成,了,了非人格化的齿,轮,轮。而在企业大,家,家庭中，他们都,是,是活生生的人。,2004-1-8,11,mkyy,（,3）,把管理当作服务,，,，而非控制,。与其强迫员工,，,，不如引导他们,。,。,2004-1-8,12,mkyy,（4）,员工是同仁，而,非,非孩子,。,在聘用每一位员,工,工的时候，把他,她看成是全世,界,界最重要的人。,2004-1-8,13,mkyy,（5）,激励的手段是远,景,景，而非恐吓,。令工作充满激,情,情、幽默和活力,。,。,2004-1-8,14,mkyy,（6）,视变革为成长，,而,而非痛苦。变革是登上成,功,功新阶段的一个,组,组成部分。,2004-1-8,15,mkyy,支持品牌战略,。,营销大师Philip Kotler（高德乐,）,）认为，要想让,品,品牌管理取得成,功,功，这需要,“,把品牌管理看作,一,一个独立学科，,以,以便对其它所有,营,营销学科加以补,充,充,”,。日本的品牌及,其,其周密的计划、,老,老到的广告和有,效,效的支持即是一,个,个典范。,2004-1-8,16,mkyy,问简单问题。,如何,评价一家企业的,顾,顾客服务情况,的？营销专家Don Peppers（培普斯,）,）提出了4个简,单,单的问题：,你是否区别对待,不,不同顾客？,你是否同顾客建,立,立起一种学习,型,型关系？,你是否留住了顾,客,客？,你企业的组织结,构,构是否围绕顾客,建,建立的？,2004-1-8,17,mkyy,选择新的增长之,路,路,。,从下列5条全球,运,运作之路中任选,一,一条：,打破规则（打破,行,行业平衡）,参与竞争（在不,断,断增长的市场满,足,足现有需求）,制定规则（控制,市,市场标准）,专业经营（专注,于,于缝隙市场）,临场发挥（从变,革,革中获利）,2004-1-8,18,mkyy,重新定义忠诚,。忠诚并没有消,亡,亡。在有些企业,它,它仍生机勃勃。,这,这些企业用它来,联,联系一切：,忠诚的员工创造,了,了忠诚的顾客，,引,引来忠诚的投资,者,者,。,2004-1-8,19,mkyy,公布帐目,。如果你希望员,工,工象经理一样行,事,事，就要把经理,需,需要掌握的信息,给,给他们。不相信,吗,吗？请看Inc.（编者译：企,业,业）杂志登载的,精,精辟语。,“,公开结果令我注,重,重事实，而非个,人,人的情感,”,。,“,由于我同大家分,享,享信息、分担问,题,题。员工更关心,公,公司。他们有了,一,一种前所未有的,尊,尊严。我也不再,感,感到孤立无援了,”,。,2004-1-8,20,mkyy,用心招聘、轻松,管,管理,。,快捷企业杂,志,志说，在招聘这,一,一问题上，许多,行,行业的领先企业,都,都得出了同一结,论,论：,素质比知识更重,要,要。招聘并非是,找,找有合适经验的,人,人，而是要找有,合,合适思维方式的,人,人,。这些企业招聘,看,看态度，技术靠,培,培养。,2004-1-8,21,mkyy,建立空间和自由,度,度,。The Living Company（活,生,生生的企业）一,书,书作者Ariede Geus（亚力）曾研,究,究了令企业生存,数,数百年的一些因,素,素。他说：,“,在这些企业里，,人,人们都深知,企业组织的最大,潜,潜能与鼓励每个,员,员工发挥自己潜,能,能的程度直接相,关,关,”,。,2004-1-8,22,mkyy,相信员工的潜能,。Stephen Covey,（,（柯维）引用了,歌,歌德的一句话来,促,促进巨大的业绩,成,成就：,“,按他现在的样子,对,对他，他会保持,现,现样；按他能做,和,和该做的样子对,他,他，他会成为能,做,做和该做到的样,子,子,”,。,2004-1-8,23,mkyy,作家RichardG.Hamermesh（汉,默,默麦希,）,）将下,列,列原则,称,称为,超越时,限,限的6,条,条成功,法,法则,务实的,态,态度。正视,缺,缺点，,认,认清自,我,我。,采取行,动,动。无所,作,作为比,犯,犯错误,更,更糟。,坦诚对,话,话。不诚,实,实的行,为,为比朴,实,实的真,话,话更容,易,易伤人,害,害己。,激励要,言,言之有,物,物。明确,无,无误地,指,指出公,司,司的目,标,标和使,命,命。,2004-1-8,24,mkyy,作家RichardG.Hamermesh（汉,默,默麦希,）,）将下,列,列原则,称,称为,超越时,限,限的6,条,条成功,法,法则,摒弃假,困,困局。以“,两,两全”,的,的思维,方,方式取,代,代“两,者,者取一,”,”的思,维,维方式,。,。,领导。确定,方,方向。,培,培养信,任,任感，,并,并创造,可,可观的,效,效益。,2004-1-8,25,mkyy,根据企,业,业组织,思,思维大,师,师罗勒,所,所著的TheNew Logic of Organizing,（,（企业组,织,织的新,逻,逻辑）,，,，还有以,下,下原则,：,：,企业组,织,织必须,围,围绕产,品,品和顾,客,客设计,。,。,有力的,领,领导艺,术,术，即,明,明确地,说,说明企,业,业组织,的,的工作,日,日程，,对,对成功,至,至关重,要,要。,建立横,向,向流程,。,。这一,点,点是企,业,业组织,效,效力的,关,关键之,所,所在。,员工参,与,与是最,有,有效的,控,控制手,段,段。,企业组,织,织形式,可,可成为,终,终极的,竞,竞争优,势,势。,2004-1-8,26,mkyy,重构战,略,略宏图。你今,后,后的竞,争,争优势,在,在哪里,？,？很有,可,可能在,于,于抛弃,现,现有竞,争,争参数,。,。人们,称,称之为,重,重构战,略,略，即,迫,迫使竞,争,争者按,照,照重构,战,战略者,设,设计的,新,新规则,参,参与竞,争,争。,2004-1-8,27,mkyy,学习、,学,学习、,再,再学习,。你并,不,不认为,人,人们已,忘,忘记了学习,型,型企业，是,吧,吧？现,在,在，成,为,为一个,学,学习型,企,企业日,趋,趋重要,。,。日本,的,的IkujiroNonara,（,（野原,）,）教授,指,指出：在一,个,个唯一,能,能够肯,定,定的东,西,西，就,是,是什么,都,都不能,肯,肯定的,经,经济世,界,界里，,保持竞,争,争优势,的,的惟一,源,源泉就,是,是知识,。,2004-1-8,28,mkyy,打破常,规,规,。有两,种,种战略,逻,逻辑可,供,供选择,：,：一是,常,常规的,战,战略逻,辑,辑，另,一,一种则,是,是被W. ChanKim（金,昌,昌为）,和,和ReneMauborgne,（,（莫邦,）,）在HarvardBusinessReview（哈,佛,佛商业,评,评论）,杂,杂志上,所,所称的价值创,新,新逻辑。,思维方,式,式应立,足,足于顾,客,客所寻,求,求的整,体,体解决,方,方案，不管,这,这样做,是,是否会,超,超出企,业,业的传,统,统业务,。,。,2004-1-8,29,mkyy,争取共,同,同利益,。,日语中,有,有个新,词,词，叫共生，意,即,即个人和,企,企业组,织,织为共,同,同利益,一,一起努,力,力的一种,合,合作精,神,神。佳,能,能公司,名,名誉董,事,事长RyuzaburoKaku（贺,来,来）介,绍,绍说，,这,这是他,公,公司,最,最珍贵,的,的原则。,2004-1-8,30,mkyy,赢取知,识,识份额,。,。,INSEAD,（,（编者,译,译：欧,洲,洲商业,管,管理学,院,院）的PeterWilliamson（威,廉,廉逊）,教,教授在,哈佛,商,商业评,论,论杂,志,志上写,道,道：,由,由于当,今,今亚洲,的,的竞争,游,游戏总,是,是快手,者,者胜，,因,因此企业必,须,须比对,手,手更快,捷,捷地掌,握,握新技,巧,巧、学,习,习新技,术,术、取,得,得新能,力,力。,企业,不,不仅要,获,获取市,场,场份额,，,，更要,获,获取知,识,识份额,，,，把握,尖,尖端产,品,品和流,程,程的知,识,识。,2004-1-8,31,mkyy,目,前,前,的,的,流,流,行,行,语,语,是,是,“,“,智,智,力,力,资,资,本,本,”,”,。,。ThomasStewart,（,（,斯,斯,图,图,亚,亚,特,特,）,）,曾,曾,以,以,此,此,为,为,题,题,写,写,过,过,一,一,本,本,书,书,。,。,他,他,说,说,，,，,智,智,力,力,资,资,本,本,可,可,分,分3,种,种,：,：,人,员,员,、,、,结,结,构,构,和,和,顾,顾,客,客,智,智,力,力,资,资,本,本,；,；,但,但,“,我,们,们,在,在,这,这,方,方,面,面,的,的,管,管,理,理,十,十,分,分,糟,糟,糕,糕,”,。,脑,力,力,管,管,理,理,。,2004-1-8,32,mkyy,做,个,个,心,心,灵,灵,感,感,应,应,者,者,。GayHendricks,（,（,恒,恒,迪,迪,克,克,斯,斯,）,）,和,和KateLudman,（,（,利,利,德,德,雯,雯,）,）,说,说,，,，,心,心,灵,灵,感,感,应,应,者,者,通,通,过,过,直,直,觉,觉,就,就,能,能,看,看,清,清,事,事,实,实,。,。,在,在,下,下,个,个,世,世,纪,纪,是,是,否,否,有,有,这,这,些,些,关,关,键,键,的,的,特,特,性,性,：,：,绝对诚实,。,。只说真,话,话，始终,如,如一。,公平。说,到,到做到。,了解自己,。,。不遗余,力,力地分析,自,自己。,2004-1-8,33,mkyy,（展望未,来,来）一书,作,作者BarryHoward Minkin（米金,）,）说，应,该,该照以下,方,方法变革,我,我们的管,理,理方法：,目光敏锐,，,，行动快,捷,捷。团队,精,精神是关,键,键。,分享权力,。,。管理者,和,和员工有,主,主人翁精,神,神。,进行变革,管,管理。把,变,变革转换,成,成利润。,2004-1-8,34,mkyy,成功管理,的,的基本原,则,则是什么,？,？,最重要的,两,两项就是,：,：,以自己的,组,组织为荣,，,，与对工,作,作的热忱,。,。,但我们在,企,企业管理,的,的科教书,上,上却找不,到,到这两条,。,。,2004-1-8,35,mkyy,有良好的,管,管理才能吸引,最,最优秀的,工,工作人员,，,，并引导,他,他们，让,他,他们各展,其,其才。,谋划发展,的,的战略必须具有,一,一定的前,瞻,瞻性，预,示,示未来的,方,方向。同,时,时要保持,整,整体性，,不,不可让偏,见,见支配了,发,发展战略,。,。,2004-1-8,36,mkyy,要立即行,动,动,。如果你,不,不能在未,来,来七十二,小,小时开始,，,，你就永,远,远不会开,始,始。胜利,者,者都是实,事,事求是的,理,理想实践,家,家，他们,奉,奉为圣旨,的,的一句格,言,言是：“,现,现在就行,动,动。”“,不,不要考虑,过,过多。”,“,“立即下,决,决定，不,思,思前顾后,。,。”“每,天,天检讨进,度,度，快速,行,行动。”,“,“要快速,得,得令人刮,目,目相看。,”,”,没有彻底,的,的行动就,不,不会有杰,出,出的成就,。,。会动脑,筋,筋、有很,好,好的想法,，,，但没有,实,实际行动,，,，这 种,人,人是不可,能,能成为优,秀,秀的管理,人,人才的,。,2004-1-8,37,mkyy,不要退而,求,求其次。,安于平庸,是,是最大的,敌,敌人，,唯一的办,法,法是追求,卓,卓越。卓,越,越是一种,毫,毫厘之间,的,的竞争,，没有一,件,件事是具,有,有决定性,的,的，但一,千,千件事，,一,一万件事,，,，每一件,事,事只要做,得,得 稍为,好,好一点，,积,积累起来,就,就是让人,忘,忘不了的,感,感动和荣,誉,誉还,有,有忠诚度,。,。“我们,不,不要求每,一,一件事都,做,做得百分,之,之一百好,，,，而是要,求,求一千件,事,事情里能,有,有百分之,一,一的改善,。,。”,2004-1-8,38,mkyy,不管是私,人,人企业或,政,政府机构,、,、大公司,或,或者小企,业,业，我们,发,发现要创造与,维,维持卓越,的,的经营级,效,效，只有,两,两个方法,。,。,第一个方,法,法是透过,完,完善的服,务,务和卓越,的,的品质，,给,给予顾客,特,特别的照,顾,顾；,第二个方,法,法就是不,断,断创新。,2004-1-8,39,mkyy,要让组织,中,中的每一,位,位成员知,道,道，他们,每一个人,都,都应该担,负,负、并分,享,享责任,。没有任,何,何事可以,推,推托为“,别,别人的责,任,任”。任,何,何人发现,什,什么事该,做,做，就应,当,当仁不让,，,，负起责,任,任来。并禁止这,样,样的行为,：,：当时不,指,指出问题,所,所在，而,事,事后只会,指,指责、埋,怨,怨别人的,行,行为。,2004-1-8,40,mkyy,情况许可,的,的话，就,设,设法引发,内,内部竞争,和,和比较。,从,从纸上作,业,业看，内,部,部竞争不,仅,仅不需要,，,，而且十,分,分浪费，,但,但在真实,世,世界及长,期,期眼光看,，,，,内部竞争,是,是保持继,续,续成功的,动,动力。,2004-1-8,41,mkyy,别太相信,自,自己的记,性,性，假如你,不,不把事情,写,写下来，,即,即使你最,想,想做的事,，,，你可能,都,都会迟迟,无,无所行动,。,。要养成这,样,样一个习,惯,惯：将全天中,值,值得注意,的,的事情以,及,及发生的,问,问题，采,用,用笔记本,式,式的连续,记,记载方式,一,一一作好,记,记录，这,将,将给你的,工,工作带来,埤,埤益。,2004-1-8,42,mkyy,为一个决,策,策者，绝不能对,任,任何人承,诺,诺你办不,到,到的事情。有魄力的,领,领导人总,是,是公正而,言,言行一致,的,的。要知道领,导,导人所采,取,取的每一,个,个行动、,所,所做的每,一,一个决定,，,，都对整,个,个组织的,气,气氛有直,接,接的影响,。,。,2004-1-8,43,mkyy,让权力与,责,责任相配,合,合，并培,养,养责任感,。,。“如果权,力,力伴随责,任,任而来，,那,那么百分,之,之九十九,的,的人都会,愿,愿意接受,责,责任。”,2004-1-8,44,mkyy,组织由于,明,明确每个,人,人的制度,才,才生存下,来,来，应张,大,大眼睛防,备,备要产生,连,连带责任,的,的制度和,情,情形。所,谓,谓连带责,任,任是谁也,不,不负责任,。,。责任应给,予,予一个人,，,，而不是,两,两个或两,个,个以上的,人,人 。,2004-1-8,45,mkyy,管理有一,项,项主要的,目,目的：使组织经,历,历时间、,人,人员的变,动,动及离开,仍,仍能持续,下,下去。一个管理,良,良好的组,织,织，经过,好,好几代的,成,成员，以,及,及任一位,决,决策人或,暂,暂时或永,久,久的离开,，,，仍能继,续,续成功地,运,运行下去,。,。如果做,不,不到这点,，,，那表示,你,你没有善,尽,尽当决策,人,人的责任,。,。,2004-1-8,46,mkyy,当你录用,一,一位新的,工,工作人员,，,，不要期,望,望他“思,考,考”；你,要,要利用他,工,工作，有关思考,的,的事你要,为,为他做。,在,在这样做,的,的过程中,，,，你就要,教,教他如何,思,思考。当他学会,你,你的方法,，,，当他得,知,知你如何,思,思考，他,已,已踏出变,成,成优良成,员,员，就是,你,你希望他,做,做什么他,都,都能做得,很,很好的人,。,。,2004-1-8,47,mkyy,当你接纳,了,了平庸之,辈,辈在你的,组,组织时，,你,你已降低,了,了整个组,织,织之绩效,水,水准。他,所,所带来的,不,不良习气,和,和不良习,惯,惯会严重,影,影响整个,组,组织的士,气,气。,将,将下,属,属必须达,到,到的目标,清,清楚地告,诉,诉他们，,同,同时给他,们,们评估自,己,己表现的,客,客观基准,。,。,2004-1-8,48,mkyy,一个思想,热,热忱的人,会,会很快乐,工,工作。因,此,此他能辐射,出,出一种健,康,康的心态，散布到,周,周围的人,身,身上，使,他,他们也变,成,成更有效,率,率的工作,者,者。,2004-1-8,49,mkyy,当你听到,类,类似“他,虽,虽然没有,能,能达成目,标,标，但他,确,确已尽了,力,力”的这,种,种说法时,，,，你必须,变,变得无情,而,而拒绝它,。,。在组织,的,的领域里,，,，确定不,移,移的事实,是,是：世界上永,远,远没有用,来,来奖励工,作,作努力的,报,报酬；所,有,有的报酬,，,，都只是,被,被用来酬,答,答工作成,果,果的，在,竞,竞争激烈,的,的社会里,，,，“ 成,果,果”才是,最,最重要的,。,。,2004-1-8,50,mkyy,部属可以,做,做得更好,，,，如果他,们,们确信你,如,如此期望,的,的话。平庸之,辈,辈是不能,被,被接受的,。,。对“不,是,是最好”,的,的计划，,甚,甚至不要,去,去读它。,树,树立起组,织,织的精神,：,：只有最,好,好、最完,善,善的，才,是,是被期望,与,与接受的,。,。,2004-1-8,51,mkyy,如果在最,初,初稍紧的,控,控制之后,，,，你继而,稍,稍微放松,一,一些管制,，,，则你的,管,管理绩效,必,必可提高,。,。初期的强硬控,制,制可表现你的,统,统治能力，部,属,属将可被他们,解,解释成，你对,部,部属的信心与,回,回敬之象征。,而,而且，部属将,因,因感激而支持,你,你稍微放松之,调,调整，因为你,已,已表现出你的,智,智慧及对情况,的,的了解。,2004-1-8,52,mkyy,并非猜疑人，不论怎样小的,事,事业都一应建,立,立监督制度。,鼓励内部批评,，,，每一个组织,无论多么,腐,腐败总有,一,一些出奇诚实,的,的人，他们不,会,会因利益变得,盲,盲目，也从不,接,接受组织内部,其,其他人的自欺,做,做法，假如鼓,励,励他们直言，,他,他们是可能毫,无,无隐讳的！这,是,是了解病态组织,病,病源的有效方,法,法之一。,2004-1-8,53,mkyy,在组织内部间,进,进行人员轮调,。,。这种做法，不,仅,仅能增广经验,，,，更能使每一,个,个人把新的观,点,点带到新的职,务,务上。经过长,时,时间的共同工,作,作，人员间往,往,往非常熟悉，,所,所以冲突所能,带,带来的刺激，,几,几乎等于零，,人,人员间全新的,组,组合，将能使,组,组织再度充满,朝,朝气。而且这,些,些人因具备了,多,多方面的才能,而,而使其能更透,彻,彻的了解整个,组,组织的状况，,从,从而能更好的,对,对组织的大局,做,做出正确的决,策,策。此点在现,在,在的“松下公,司,司”里得到了,十,十分有力的证,实,实。,2004-1-8,54,mkyy,组织对优秀技,能,能或专门籍以,贡,贡献组织的人,可,可以不予提升,而,而给予与提升,相,相同的奖赏。,管,管理者需要具,备,备特殊能力，,不,不会因技术高,明,明、学识丰富,就,就干得好。“,不,不能因为对国,家,家有功就给予,地,地位。如果有,功,功，可以给予,褒,褒赏，如要给予权力,和,和地位，那么,这,这人必须具备,符,符合该地位所,需,需要的能力。缺乏能力的,人,人，如果授予,某,某种权力，则,可,可能导致国家,发,发生崩溃。”,这,这句话适合于,任,任何组织。,2004-1-8,55,mkyy,如果工作有错,误,误过失时，要,明,明确地向本人,指,指出；决定了,的,的事，如果有,人,人不实行时，,严,严格命令使其,执,执行。这是绝,大,大多数下属所,期,期待的做法。下属期待的是,强,强有力的领导,人,人，尤其是年,轻,轻的部下是不,太,太希望上司对,他,他们不管做什,么,么都采取怀柔,政,政策的。,2004-1-8,56,mkyy,一个能节约四,分,分之三开会的,办,办法：,1、立即停止,在,在会议中所用,的,的程序即,先,先把问题的细,节,节报告一遍，,最,最后再问：“,我,我们该怎么办,？,？”,2、订下一个,新,新规矩任,何,何一个想要把,问,问题拿来的人,，,，必须先准备,好,好一份书面报,告,告，从四个方面回,答,答他提出的问,题,题：,“a.究竟出了,什,什么问题？b.这个问题的,起,起因是什么？c.这个问题,有,有哪些解决的,办,办法？d.你,建,建议用哪一种,办,办法？”,2004-1-8,57,mkyy,褒奖每一个人,，,，也就等于没,褒,褒奖任何人。,大错往往是由,小,小错累积而造,成,成，同样大赢,是,是由小赢不断,累,累积而成。,为了管理，你,不,不能把个人的,利,利益摆在组织,的,的利益之上。每一个有效,管,管理的人都要,牢,牢牢守住这个,规,规则，虽然它,有,有时会令人痛,苦,苦。,2004-1-8,58,mkyy,内部冲突应该,只,只在表面之上,，,，而不应在表,面,面之下，优秀的管理人,将,将冲突带到台,面,面上 ，让大,家,家都能检讨、,研,研究，并加以,解,解决。,要和你的同事,分,分享荣誉。如,果,果你忙着向全,世,世界炫耀你有,多,多聪明，其结,果,果往往是事与,愿,愿违。记住：居功者华而不,实,实。,2004-1-8,59,mkyy,因未能沟通而,造,造成的真空，,将,将很快充满谣,言,言和误解。,好消息可以稍,后,后再说，但坏消息要迅速,传,传送。要确保,能,能够迅速传送,坏,坏消息的要径。,养成一个对你,成,成功有奇效的,习,习惯：做比所得报酬,更,更多的事。,2004-1-8,60,mkyy,最优秀管理人,会,会晋升下属，,而,而不是他自己,。,。,让自己成为情,报,报中枢。情报是权力,的,的基础。“谁,是,是最有权力的,人,人，是那些控,制,制消息流通的,人,人”。这里的,目,目的不是去追,求,求权力，而是使自己具,有,有更好的判断,能,能力和决策能,力,力。,2004-1-8,61,mkyy,重大的结论往,往,往来自简短的,信,信息。,重视简略资料,与,与情报，不断,地,地进行大胆的,推,推理，抓住问,题,题的关键。这,种,种磨练对决策,者,者来说是必不,可,可少的。未经,过,过双重检查的,信,信息，原则上,是,是错误的，因,此,此有慎重检查,的,的必要。信息,如,如果不简单明,了,了，会使对方,混,混乱。抽象的,信,信息如果出现,，,，就必须追问,其,其具体内容，,没,没有三个以上,的,的具体例子，,是,是不可以贸然,相,相信的。没有,反,反馈的信息常,常,常不可靠。信息每经过一,个,个传递者就会,被,被歪曲一次。,不,不被理解的信,息,息等于没有。,2004-1-8,62,mkyy,要不断努力,训,训练分辨信,息,息的轻重的,能,能力，如果有重大,的,的信息，不,管,管采用什么,方,方法都要尽,快,快向最需要,的,的地方传递。,能人的想法是“在必要的时,候,候可以越权,行,行事，自己,担,担负责任”。所以使,用,用实际执行,中,中需要的权,力,力是应该的,。,。,2004-1-8,63,mkyy,处于管理阶,层,层的人，不经常考虑“,如,如果发生这,样,样的事”以及如何保,留,留些时间准,备,备奇袭时的,计,计划是不行,的,的。因为这,是,是真正计划,的,的基础。,战略最重要,的,的就是赢得,优,优势，而这种优,势,势的取得就需要有对竞,争,争环境深刻,洞,洞察的远视,力,力。,2004-1-8,64,mkyy,如果你在竞,争,争中并不占,有,有全面的优,势,势，那就应,该,该把力量集,中,中于你所占,优,优势的那些,地,地方；凡是竞争不,过,过他人的领,域,域，千万不,要,要涉足如果进,入,2004-1-8,65,mkyy,将自己的优,势,势集中起来,，,，往往能象,钉,钉子一样挤,进,进任何地方。我们曾用,这,这种方法，,将,将一弱小组,织,织逐渐变得,强,强大起来，,但,但仍有人认,为,为只有全面,发,发展才是正,确,确的，也许,他,他们没有见,到,到弱小的现,状,状。,2004-1-8,66,mkyy,让我们共同,追求卓越！,2004-1-8,67,mkyy,