经理的角色

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源部,经理的角色,神州数码基层经理岗位认证培训,热身活动,以小组为单位、,按,按照如下次序逐,个,个介绍，掌声鼓,励,励。,姓名 / 所在,部,部门/当经理的,时,时间,一天当中最快乐,的,的一段时光,代表管理含义的,象,象征物品（课前,作,作业1）,介绍结束后要求,：,：1、计算小组,成,成员当经理的时,间,间之和,2、评选出本组,最,最佳“管理象征,物,物”,3、每组选派一,个,个代表发言。（2分）,1、是精心准备的,2、带给大家看,3、寓意丰富,我眼中的管理象,征,征物,信息技术,分包商,管理,客户服务,新业务,合同管理,法律,采购,系统工程,供应商,研发,其他部门,配置管理,质量,工程,服务,市场,财务,营销,运营,后勤,人力资源,生产,设备,乐队:目标一致,，,，各尽所长，协,同,同作战,目标:奉献给观,众,众精彩的乐章,乐理知识：统一,的,的沟通语言，,默契合作的基础,；,；,乐谱：协调各方,的,的各种计划；,乐手：各有所长,指挥棒：管理的,方,方法和技巧指,明,明方向,课程内容与目标,深刻体会经理的,角,角色，扩展看问,题,题的角度,解决问题的步骤,和,和方法,辅导的步骤与技,巧,巧,建立一个学习的,网,网络,学习方法,个人经验分享,以学员为中心,直接应用,课堂守则,大,大家共同,遵,遵守的约定,AttentenceAdapt,ActiveAdopt,AttitudeAha,FUN,课程内容,经理的角色,什么是经理？,经理的角色,角色定位和角,色,色转换,作为管理者，解,决,决问题的步骤和,方,方法,作为教练，辅导,的,的步骤与技巧,分组讨论,问题,你在当经理带队伍的过程中遇到的最困,难,难的事情或面,临,临的挑战有哪,些,些?,要求,分组讨论，写,到,到大白纸上,每组选一个代,表,表做简短发言,小组讨论练习( 5分).,代,代表发言（1,分,分）,一个经理人旁,白,白“我的,烦,烦恼”,Boss,什么是“经理,”,”？,经理就是要通过,将工作完成并获得利益干系人（股东老板客户员工）满意的人。,经理的工作：,做,做事、带人。,经理的角色有,哪,哪些？,修女也疯狂,分组讨论：,在玛丽.克劳,伦,伦斯身上体现,了,了经理的哪些,角,角色？,经理的角色有,哪,哪些？,Leader,领导,Administrator,管理,Expert,专家,Coach,辅导/教练,经理的角色有,哪,哪些？,Leader,领导,Administrator,管理,Expert,专家,Coach,辅导/教练,管理：善于依靠团,队,队建立工作网,络,络，利用他人,的,的手实现组织,目,目标。,专家：某一特定领,域,域中具有专门,技,技能、知识和,经,经验的人,领导：影响和支持,他,他人为达到目,标,标而富有热情,地,地工作。,教练/辅导：通过分享知识,和,和经验，帮助,员,员工挖掘自身,潜,潜能、调整到,最,最佳状态去创,造,造工作成果。,领导,管理和领导有,什,什么区别？,领导,确定经营方向,联合群众,激励和鼓舞,引起变革,管理,计划预算过程,企业组织和人员配备,控制，解决问题,实现预期计划,正确的做事,做正确的事,以小组为单位,，,，在5分钟内,尽,尽量多的写出,领,领导的行为及,管,管理的行为,16,管理的工作内,容,容,计划,组织,领导,控制,管理工作的范,畴,畴,职责：,计划,组织,领导,控制,具体行为：,预测,目标,政策,程序,计划,实现,组织结构,授权委托,工作关系,薪资管理,决策,沟通,影响,选择,发展,激励,业绩标准,报告,评估,修正工作,纠正,进度,管理者与领导,者,者的区别,管理者,领导者,强调的是效率,强调的是结果,接受现状,强调未来的发展,注重系统,注重人,强调控制,培养信任,运用制度,强调价值观和理念,注重短期目标,强调长远发展方向,强调方法,强调方向,接受现状,不断向现状挑战,要求员工顺从标准,鼓励员工进行变革,运用职位权力,运用个人魅力,避免不确定性,勇于冒险,19,从你进入管理,者,者行列的那一,刻,刻起，你的价,值,值不再取决与你个人能做出什,么,么成绩，而是,建,建立在你所领,导,导的团队集体创造的业,绩,绩上。,通过别人做好工作与自己亲自做好工作,是,是完全不同的,两,两件事。,管理的意义,经理的角色,看看我在哪里,？,？,经理的角色,刘力所面临问,题,题产生的原因,是,是什么？,骨干员工和管,理,理者的区别有,哪,哪些？,如何解决上述,问,问题？,要求：小组讨,论,论5分钟，派,代,代表呈现,案例研讨,刘,刘力的烦恼,角色定位与角,色,色转换,管理者角色转,变,变困难的原因,角色定位与角,色,色意识：,三种心态：专,家,家、管理者、,领,领导者心态,角色惯性与角,色,色惰性,能力差异,成就感缺失,不知道付出多,大,大代价,害怕承担责任,骨干员工与管,理,理者的区别,如何完成经理,人,人的角色转换,行为,和,和心理,清晰的角色定,位,位,从依靠个人业,绩,绩拉动团队，,到,到依靠管理拉,动,动团队；,从津津乐道自,己,己的业绩，到,用,用下属的业绩,来,来评价自己。,从“受人喜欢,”,”到“受人尊,重,重”。,专业背景和管,理,理技巧的关联,度,度，职位越高,，,，关联度越小,。,。,26,高效经理的,个,个习惯做法,他们会问：,“,什么事情是必,须,须做的？,”,他们会问：,“,什么事情是符,合,合企业利益的,？,？,”,他们制订行动,计,计划,他们承担起决,策,策的责任,他们承担起沟,通,通的责任,他们更专注于,机,机会而不是问,题,题,他们召开富有,成,成效的会议,他们在思考和,说,说话时习惯用,“,我们,”,而非,“,我,”,哈佛商业评论,：,：2004.7.,法则：先倾,听,听，后发言,LunchTime午,餐,餐时间,课程内容,经理的角色,作为管理者，,解,解决问题的步,骤,骤和方法,多角度看问,题,题,解决问题的,步,步骤,解决问题的,方,方法,行为实验室,作为教练，辅,导,导的步骤与技,巧,巧,你看到了什么,？,？,你看到了什么,？,？,你自己,个体,团队,环境,你交往的网络,图,图,你的老板,外部的供应商,或者客户,其他高层经理,你的同事,你的下属,其他员工,你,经理,32,经理的三个工,作,作领域,平衡,团队建设,提升人员能力,本职工作,序号,关系对象,角色认知,管理内容,应有的姿态,1,上司,助手,完成本职工作，提供必要的信息和建议,接受其领导和指挥，向其报告,2,下属,领导,进行辅导，发挥个人才能和潜力,教练辅导者,3,同事,合作伙伴,支持、帮助兄弟部门或同事完成工作,主动、积极,4,工作团队,支柱,参与业务工作的计划与执行,业务骨干,5,内外关系,协调员,维系各种人际关系和业务关系,润滑剂,6,公司与部门利益,双重身份,合理区分利益,以大局为重,7,公司政策,决策人,参与政策的制定与实施,智囊参谋,8,竞争与公平,平衡者,选择正确的措施，保证公平，鼓励竞争,发挥制约作用,管理者角色的,定,定位正是建立,在,在角色认知的,基,基础上，,管理者应该明,确,确自己在不同,的,的环境中所处,的,的角色：,谁能一笔连线,？,？,*,*,*,解决问题的步,骤,骤,解决问题,程序,识别和选择问题,1,分析问题,2,产生几种,可能的解法,3,解法的选择,和计划,4,解法的执行,5,解法的评价,6,我们希望改变什么？,什么妨碍我们达到,理想状态？,怎样改变？,什么是最好的方法？,我们是否按计划执行？,进展如何？,头脑风暴法,(brainstorming),集思广益 法,三 个 臭 皮 匠 顶 个 诸 葛 亮,解决问题的方,法,法,规则,暂不评价,自由发挥，,数量至上,搭车，在别人,的,的主意上加以,发,发挥,时间要短(5-15分钟),作用：,一个团队使用,的,的工具,为鱼骨图法做,准,准备,头脑风暴法,定义,头脑风暴法是,一,一个过程 。,通,通过这个过程,，,，发挥小组集,体,体知慧的力量,如何开展头脑,风,风暴法,方法 :,自由发言,小组人员自动,地,地大声讲出各,自,自的主意,记录员如实记,下,下人们的主意,轮流发言,主席或记录员,要,要求小组人员,，,，依次讲出各,自,自的主意。组,员,员在轮到时可,以,以讲 PASS 表示放,弃,弃,纸条,法,法,主席,要,要求,小,小组,人,人员,把,把主,意,意写,在,在纸,条,条或,卡,卡片,上,上，,然,然后,收,收集,纸,纸条,并,并加,以,以整,理,理,小游,戏,戏：,“,“皮,带,带生,存,存”,“你,们,们正,在,在乘,游,游船,度,度假,，,，突,然,然游,船,船撞,击,击了,暗,暗礁,并,并开,始,始下,沉,沉，,你,你们,组,组的,成,成员,游,游向,了,了最,近,近的,一,一个,热,热带,小,小岛,，,，小,岛,岛上,荒,荒芜,人,人烟,。,。你,们,们的,衣,衣服,已,已经,变,变得,破,破烂,不,不堪,，,，除,了,了一,条,条皮,带,带以,外,外你,们,们别,无,无他,物,物。,”,”,你们的任务是考,虑,虑如何通过一条,皮,皮带达到生存的,目,目的？,解决问题的方法,因,果,方法,材料,机器,人力,果,C/N/X,c,c,c,c,c,n,n,n,n,n,环境,以图表作为工具，以人、机器、物料、方法、及环境列出潜在问题的成因,鱼骨图法,果，既可以是问题 你要纠正的一种状态的陈述 ; 也可以是一种理想状态 解决问题以后你想达到的局面。,鱼骨图使用步骤,(1)查找要解,决,决的问题；,(2)把问题写,在,在鱼骨的头上；,(3)召集同事,共,共同讨论问题出,现,现的可能原因，,尽,尽可能多地找出,问,问题；,(4)把相同的,问,问题分组，在鱼,骨,骨上标出；,(5)根据不同,问,问题征求大家的,意,意见，总结出正,确,确的原因；,(6)拿出任何,一,一个问题，研究,为,为什么会产生这,样,样的问题？,(7)针对问题,的,的答案再问为什,么,么？这样至少深,入,入五个层次（连,续,续问五个问题）,；,；,(8)当深入到,第,第五个层次后，,认,认为无法继续进,行,行时，列出这些,问,问题的原因，而,后,后列出解决方法,。,。,例：不执行礼让,的,的可能原因,强制程度,材料,环境,车,没有礼让,驾驶员,缺乏技术,没钱作改变,相应法律不全,警员太少,车窗太脏,天气,费用,礼让标记损坏,设计有缺陷,太阳眩目妨碍视线,车的反应,驾驶员估计不足,路面滑,没有注意到路口,赴约时间太紧,接电话,超速,没有限速标记,培训不够,培训,思考问题,缺少知识、技能,没有注意,开小差,缺乏监控手段,车辆多,道路照明不够,费用,视线受阻,解决问题的方法,归类图表法,规则：,按思维图的方法,逻,逻辑排列，合并,同,同类项。,适用：,与会者意见分歧,和,和矛盾冲突时。,投 资 法,解决问题的方法,规则：,根据自己对每项,选,选择的倾向程度,“,“投资”。,适用：,对一系列选择进,行,行优先排序，强,调,调决策程序的重,要,要性。,行为实验室：,解,解决问题的方法,和,和步骤,每个人简单介绍,一,一下自己案例（,课,课前作业2）,小组讨论决定用,谁,谁的案例,案例背景介绍,问问题以澄清事,实,实,从不同角度看案,例,例,再定义难点问题,的,的描述,“脑筋激荡法”,解,解决问题方案,选择最佳方案(KJ 图表)（,有,有效性/可行性,）,）,选择您的行动步,骤,骤(可操作性/,可,可行性),行动计划与实施(角色扮演),评估练习效果,案例贡献者代表,小,小组发言,讨论：1小时；,呈,呈现：5分钟,解决方案描述,解决方案,重要性/ 有效性,可行性,总分,有效解决问题的,障,障碍,来自流程的障碍,不确定,冲突,来自人的障碍,过于自信,认知上的偏差,认知,信息,检查流程,不确定性评估SWOT,减少冲突,尽可能选择简便,的,的问题解决方式,48,课程内容,经理的角色,作为管理者，解,决,决问题的步骤和,方,方法,辅导的步骤与技,巧,巧,目标,了解辅导的目的,了解辅导和培训,之,之间的区别,澄清辅导方面常,见,见的顾虑；,学习辅导的步骤,和,和方法；,教练 约翰,克,克里斯,经理 杰夫,下属 珍妮,员工的好帮手,第一部分 认识,辅,辅导,思考和讨论：,为什么要进行辅,导,导？,什么是辅导？,辅导和培训有什,么,么区别？,通常对辅导存在,哪,哪些顾虑？,第一部分,认,认识辅导,六种管理风格（HAY）,命令型,民主型,以身作则型,教练型,亲和型,权威型,不同管理风格效,果,果的比较,领导者采用教练式辅导的管理风格，100%的能够创,造,造出高业绩的管,理,理氛围。其它五,种,种风格对团队氛,围,围都或多或少产,生,生正面和负面的,影,影响,成人学习的四个,阶,阶段：,学习,认知,KK,DKK,KDK,DKDK,启发,COACHING,经验,DKDK：DONT KNOW DONTKNOW,KDK：KNOW DONTKNOW,DKK： DONT KNOW KNOW,（,（这个时候往往,因,因为经验和体会,，,，在脑子里形成,片,片断的认知，但,没,没有形成知识、,技,技能）,KK：KNOW KNOW,能力与意愿：,低,高,高,HH,高能力,高动机,HL,高能力,低动机,LH,低能力,高动机,LL,低能力,低动机,能力,ABILITY,WILLINGLESS,意,意愿,认知,帮助员工提高认,知,知，有自知之明,责任,让员工有意愿承,担,担责任,COACHING的核心：,什么是辅导？,辅导是让员工通,过,过自主的发现来,学,学习；,通过有引导的讨,论,论和实践来体验;,在辅导中，员工,总,总是自己发现答,案,案。,辅导和培训有什,么,么区别？,是一线经理而不,是,是培训教练的职,责,责,辅导以实际工作,为,为基础，在实际,工,工作中对员工进,行,行辅导。,形式,通常对辅导存在,的,的顾虑,辅导和培训都是,人,人力资源部的事,忙得没有时间辅,导,导,辅导的好处只是,理,理论上存在的,担心下属的工作,水,水准达不到要求,担心员工会被挖,走,走,下属的成长会对,上,上级构成威胁,辅导的,好,好处,员工,学习新,的,的技能,改进工,作,作表现,完成部,门,门任务,达成公,司,司目标,经理,通过辅,导,导使下,属,属分担,更,更多的,工,工作，,经,经理得,以,以抽出,更,更多的,精,精力去,做,做更重,要,要的事,情,情。,短期目,标,标是解,决,决问题,，,，长期,目,目标是,人,人的成,长,长。,授之以,鱼,鱼，不,如,如授之,以,以渔。,第二部,分,分 辅,导,导的步,骤,骤和技,巧,巧,观察记,录,录要点,：,：,辅导包,括,括哪五,个,个主要,步,步骤？,观看录,象,象第二,部,部分（24分,钟,钟）,辅导的,步,步骤与,技,技巧,明确目,标,标,鼓励员,工,工去发,现,现,积极倾,听,听,发掘后,果,果,分享你,的,的经验,设定权,限,限,授权,回顾和,总,总结,珍妮将,在,在四个,星,星期后,完,完成开,设,设北方,办,办事处,的,的项目,预,预算，,此,此间杰,夫,夫的角,色,色是珍,妮,妮的教,练,练。,在开设,北,北方办,事,事处的,项,项目中,，,，杰夫,将,将通过,一,一个月,的,的指导,，,，让珍,妮,妮学会,如,如何制,定,定项目,预,预算。,此,此间的,珍,珍妮角,色,色是杰,夫,夫的助,手,手。,讨论：,下,下面两,段,段陈述,的,的本质,差,差异是,什,什么？,辅导是,员,员工自,主,主的学,习,习，是,有,有引导,的,的实践,。,。,一、确,定,定目标,明确目,标,标,任务的,目,目标；,接受辅,导,导的员,工,工的个,人,人目标,辅导会,谈,谈的目,标,标；,由谁来,实,实现目,标,标,知道自,己,己的任,务,务目标,是,是什么,知道自,己,己的角,色,色是什,么,么,知道需,要,要占用,多,多少时,间,间,知道眼,下,下该做,什,什么,二、鼓,励,励员工,去,去发现,积极倾,听,听,发掘后,果,果,分享经,验,验,例：杰,夫,夫要替,珍,珍妮做,预,预算？,不是要,经,经理去,灌,灌输，,而是鼓,励,励员工,自,自己提,出,出想法,。,。,为什么,要,要积极,倾,倾听？,（一）,积,积极倾,听,听,如何做,到,到积极,倾,倾听,第一级,：,：聆听,自,自我,关注自,我,我，给,出,出解决,方,方法,第二级,：,：聆听,对,对方,关注对,方,方陈述,的,的事情,，,，重复,对,对方描,述,述的事,情,情,第三级,：,：全面,聆,聆听,关注描,述,述后面,的,的感觉,游戏,怎样做,到,到积极,倾,倾听？,倾听者,必,必须保,持,持绝对,的,的安静,：,：,不要有,小,小动作,没有刻,意,意的批,评,评,没有不,耐,耐烦的,姿,姿势,没有坐,立,立不安,、,、,没有催,促,促的语,气,气；,用提问,和,和总结,来,来回应,和,和确认,你,你所听,到,到的信,息,息,就像一,次,次慷慨,的,的捐赠,！,！,积极倾,听,听的意,义,义是什,么,么？,积极倾,听,听使被,辅,辅导者,者,者增强,信,信心,积极倾,听,听帮助,被,被辅导,者,者进行,深,深入思,考,考,“发掘,后,后果”,的,的意义,是,是什么,？,？,如果只,是,是回答,“,“对”,或,或者“,错,错”，,员,员工将,一,一无所,获,获；,要把后,果,果讲清,楚,楚，让,员,员工明,白,白“为,什,什么”,让员工,在,在将来,学,学会应,用,用,不是告,诉,诉她，,是,是教会,她,她！,（二）,发,发掘后,果,果,分享经,验,验的意,义,义是什,么,么？,分享经,验,验可以,增,增强下,属,属的信,心,心,通过你,的,的真诚,赢,赢得下,属,属的尊,重,重和信,任,任,（三）,分,分享经,验,验,三、设,定,定权限,设定权,限,限的意,义,义在于,：,：,确定授,权,权范围,，,，从而,设,设定“,安,安全保,障,障”,在项目,过,过程中,多,多次讨,论,论，确,定,定项目,各,各个阶,段,段。,四、授,权,权,如何做,到,到授权,：,：,与他人,进,进行沟,通,通,提供资,源,源,授权的,意,意义：,让员工,真,真正地,承,承担起,责,责任,五、回,顾,顾和总,结,结,“我们,回,回顾并,总,总结我,们,们这次,会,会谈的,内,内容。,然,然后我,们,们展望,前,前景，,并,并就执,行,行计划,达,达成协,议,议，下,次,次会面,可,可以检,查,查一下,。,。”,辅导的,步,步骤与,技,技巧,明确目,标,标,鼓励员工去,发,发现,积极倾听,发掘后果,分享你的经,验,验,设定权限,授权,回顾和总结,COACHING总结,COACHING不是,一,一个问题的,直,直接解决者,，,，不是一个,老,老师，不是,一,一个提供参,考,考意见的人,，,，甚至不是,一,一个专家，,他,他/她应试,是,是一个回音,板,板，一个促,进,进学习的人,，,，一个顾问,，,，一个不断,帮,帮助别人提,高,高谁知的人,。,。,COACHING是一,种,种管理的方,法,法，一种待,人,人的态度，,一,一种思维方,式,式，一种做,人,人的方式。,让我们回顾,经理的角色,有,有哪些？,Leader,领导,Administrator,管理,Expert,专家,Coach,辅导/教练,Before yougo,走之前,开始做,继续做,停止做,谢谢大家,