标杆管理培训课件2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,标杆管理,1,为什么标杆管理,流于形式,？不能落到实处？,为什么企业,战略格局的调整,难于决策？,为什么优秀企业有,先进的管理模式,，我们不能,有效地运用？,竞争对手取得了,更好的效果,，我们如何,应对,？,企业管理如何取得有效的,突破,？,在企业中，如何,真正,挖掘“人力资源”？,绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。,如何得以,实施,？,标杆管理的,真正意义,何在？,请大家带着以下问题听课,2,公司对内外环境的灵活适应能力；,敏锐地发现人才；,科学地培养员工的归属意识。,西门子,执行副总裁威尔海姆,企业成功有三个重要因素：,时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,3,课程大纲,第一部分：,标杆透析,第二部分：,标杆模仿与标杆突破,第三部分：,标杆选择与对标要点,第四部分：,标杆思维法与多维对标,第五部分：,岗位对标与岗位创标,第六部分：,全面标杆管理与企业创标文化,4,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！, 卡尔 马克思,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,5,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？,怎么能有效的确定目标与绩效？,专业化,系统化,数据化,标准化,标杆管理,做专,做强,全面,成体系,科学,可量化,合理,易实施,明确 正确 准确 精确,各类管理工具,实施的条件,6,什么是标杆管理,标杆管理的概念：,不断寻找,和,研究,一流公司的,最佳实践,，以此为,基准,与本企业进行,比较、分析、判断,，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的,良性循环过程。,立标、对标、超标、创标,标杆思维关注更优,方法,、更优,流程,、更优,模式,，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的,精细化。,7,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：,是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准,杆：,参照物,100% 标准,90% 效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套,有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,8,2、什么是战略对标,定义：,与,产业链、价值链,或与,竞争对手,的,发展战略、经营战略、业务战略,进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以,借鉴的思路,与发展、经营、业务,模式,，用于自身的战略,调整,。,用途：,在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，,来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。,战略是塑造出来的，而不是制定出来的。,明茨伯格,9,从内部价值链看标杆管理,采购,仓储,计划,调度,车间,质检,成品,分销,配送,服务,文化,资源,变革,品牌,战略,企业信息管理,人力资源管理,财务审计管理,行政后勤管理,差,额,决策层,（方向性/资源配置）,管理层,（效率性/费用控制）,经营层,（增值性/收入增长/成本控制）,企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上,在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务,在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性,企业经营活动三个层次标杆管理的作用,10,ABB的外部（客户）价值链发展模式,专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、,较短的销售期、更高的现金流入。,ABB通过收购欧洲,和世界上较小的重,型设备制造公司，,创建了一个全球,专家网络。,解决方案,金融服务,产品,投资,系统服务,贷款,后续项目,长期的,客户价值,印度，主要竞争对手是BHEL公司,ABB与福特,质量 货期,低价格 低风险,喷漆设备,11,标杆管理与业务战略,质量,研发,资材,产,品,财,务,业务轴,增值轴,商务,制造,渠道,品牌,服务,企划,信息,人力,业务N,业务1,业务2,业务3,业务4,直接增值活动,产品链,供应链,市场（客户服务）,间接增值活动,产品：设备或解决方案,12,西门子的业务战略发展模式,关注二次设备，确保利润最大化、长期化,博大精深技术资源成就“蓝海”,如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”,中标：,三峡工程,华南电气铁路,上海地铁项目,采用联合竞标、合同分包、,技术转让、共同制造的方式占领市场。,13,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,不能有效进行,战略管理,90%,的公司,无法有效的执行公司战略,3、企业战略的执行离不开标杆管理,某500强的战略部与子公司的矛盾,14,战略,对标,管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性,标杆管理,标杆模块分析,岗位,标杆,标杆,文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理体系谱系图,指标,对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性,标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理,执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式,模仿,模范,对标,功能,模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,15,企业经营战略中的标杆管理,战略形成,外部环境分析,SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,资源评估,目标确定,战略定位,战略改进,评估和控制,业务战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,最佳标杆,诊断,成文,执行,评估,业务战略,16,培育执行性,标杆管理法,整合资源,以提升绩效,资源,把战略演化为,日常工作,员工,沟通,战略性监控与反馈,管理层,将战略转化,为执行语言,战略的执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位,对标与创标,考核反馈,体系,17,从战略到执行细节,标杆指标,战略指标1,战略指标2,战略指标3,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,指标7,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,降低平均,住院时间,年底前降,低4。5天,季度平均,患者满意,24小时,完成检验,24小时,完成检验,将呼吸机天数,降低到2。5天,增加单位日,的步骤数量,及时预约、降低,破伤风抗毒素使用,及时完成断奶评估,战略目标,企业目标,首席运营官目标,心脏病科,小儿科,呼吸科,个人目标,个人目标,个人目标,汉密尔顿医院住院患者业务,18,什么造成职业素质低下,技术壁垒？质量壁垒？,素质壁垒？,标准壁垒？,工艺上的小差异往往显示,民族素质,上的大差异,依靠标准来弥补不足或提升,案例：员工的一句话与商场倒闭,19,卓越企业的生存规则,GE 第一次就把事情做对,GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子,海尔,OEC,、创新、速度、SBU,海尔 有缺陷的产品有是废品,说了做了做了做对了做到位了,今天做到位了明天做到位了永远做对了,什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。,什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,OEC:做对、做到位的基础和保障,有精细化的标准才可以做到规范化管理,20,标杆管理与战略执行系统,有效的标杆评估系统,必须有,三个,组成部分,标杆标准,关键指标分解,执行跟踪系统,这三个内容使战略执行的管理,变得简单！,4、标杆管理思想与细节标准的追求,我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？,21,同样的人，,之前为什么,做不到？,内部对标,流程对标,功能对标,竞争性,对标,案例：,林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，向波特兰对标。,围墙与燃煤流失,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,5、标杆管理类型与实施效果,22,标杆,管理,学习型,组织,战略制定,工具,工作评价,工具,提高绩效,工具,绩效评估,工具,质量管理,工具,提高能力,工具,持续改进,工具,增进创新,工具,标杆管理是竞争力提升的八大工具,23,突 破,模 仿,发展方案的分类,革 命,细节完善,通常是每年的,成本、周期时间和次品率,降低,5%-15%,，,这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模,仿手段，一般,能降低,20%-,40%,的成本、,周期时间和错,误率。,不同行业,的优势方法，,全新的体系，,一般能降低,30%-60%,的,成本周期时间,和错误率。,旧的法则被抛弃,，改变重要的,机制和组织文化,。,革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率,降低,60%-90%,的效果。,战术选择与成效,第二部分：标杆模仿与标杆突破,24,“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,对标管理,的一个核心是,“模仿战略”,即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中销售量最大？,谁的客户满意度高？,谁的方法最先进？,。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，,就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？,模范团队怎么做的？,我们为什么没做到？,。,1、标杆模仿与企业创新,25,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聪明的“模仿”不是,传统意义上所理解的,抄袭或“拿来主义”，,而是一种,“重建新规则”,的行为。,例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基,避免跌入低层次模仿的陷阱,发现,模仿,调整,创新,2、 浅层次的模仿与深层次的模仿,26,“模仿者”奇瑞,VS,“创新者”奇瑞,后发者优势：,领先者,模仿着,战略选择,管理模式,战术运用,先进理念,经验教训,一举一动,“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”,兖州煤业从模仿到创新,“综采放顶煤技术”,27,3、标杆管理的行业突破,同业对标的作用与局限性,思路受限,疲于奔命,永远的跟随者,随时会被淘汰掉,跳出三界外 不在五行中,速度微笑和忠诚度,“找最好的葫芦画最好的瓢”,网吧管理与交通法规,招商革命与,20,倍业绩,从频临破产到国内,500,强,跨行业对标案例,跨行模仿就是创新,28,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,系统总体,逻辑结构,连锁管理,应用分系统,财务管理,应用分系统：,计划统计,应用分系统,人事管理,应用分系统,招商推广,应用分系统,服务管理,应用分系统,数据维护,分系统,终端,子系统,餐饮后台,管理子系统,食品流转管理,应用子系统,商品进货,管理子系统,货品库存管理,子系统,厨房事物,管理子系统,食品质量管理,子系统,耗损管理,子系统,顾客管理,子系统,加盟店财务,管理子系统,代理商财务,管理子系统,分公司财务,管理子系统,总公司,子系统,对标冷链行业,对标生产企业,对标销售公司,对标丰田JIT理念,对标用有理念,对标超市管理系统,29,全面实施标杆管理的重大意义,战略对标,指引企业,发展方向,同业对标,使企业不断地,寻找短板、不完善之处,跨行业对标,使企业,短板变长板,跨行业对标,使企业某业务,模块成为行业第一,内部对标,使目标得以有效执行,内部对标,使好的方法、模式得以全公司推广,标杆思维,使企业容易做到,创新和持续完善,标杆思维,可以解决一切难以,突破的瓶颈,30,标杆管理提升企业核心竞争力,现在很多公司尤其是那些跨国,公司将标杆管理视为获取竞争,优势的,关键性,管理工具，因为现行,市场竞争的主题是创新速度。,寻找,学习,创 新,提 速,变革,持续,改进,标杆管理,追求卓越,精益管理,持续改善,建立,核心竞争力,学习型组织,机关效能,政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,31,为什么别人好的方法我们,做不好？,和什么学习？和谁对标？,哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要改善？,第三部分：标杆选择与对标要点,然而，客户只是等式的一边，,等式的另一边是利润增长。,保持利润增长已经变得越来越来越难。,你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,32,竞争性分析,产品性能,售后服务,服务质量,成本,产品特点,产品技术,内部质量,广告,市场分额,资产回报率,客户满意度,销售价格,可靠性,市场份额的增长,产品线的广度,产品周期时间,过去,目前,未来,低,绩效,高,负差距,正差距,竞争对手,该项目,本标杆项目,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标？,33,2、发现问题背后的问题,学会发现问题,发现不符合理念的问题,不符合战略,不符合标准,不符合规范（举例：德国人钉钉子）,发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地,从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,34,确定主要改善方向,客户满意标杆？,激励机制标杆？,配送流程标杆？,服务改造提升标杆？,改进机会数量,可能节约费用,对消费者影响,对组织业绩的短期/长期影响,对品牌美誉度的影响,。,问 题,我们有没有了解客户需求？,我们的服务问题是否与支持体系有关？,管理方式是否过时？,运营流程是否损耗过大？,是什么让客户对我们不满意？,我们哪方面浪费过大？,最近我们哪方面失利于竞争对手？,今后我们会在哪方面落后？,。,35,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。,从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：,成本、质量、时间,，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,成本,质量,时间,你的成本比标杆企业高出多少？,你的服务质量又比对方低了多少？,你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定,你和标杆企业存在多大差距的最为关键,的因素。,36,与,本系统,优秀部门比较,与国内外,优秀企业,比较,与,其它行业,领导者比较,与一般产业,某一管理或,技术模块,比较,和谁对标,与,消费者,（用户、下一工序）的,实际需求,比较,与,失败案例,反向比较,与,自己,比较,订单处理,新产品开发,仓储,物流,供应商关系,顾客服务,存货周转,迅捷服务,可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司,服装行业,零售业,冷链食品业,汽车业（培训业）,海尔等,花店,快餐店,医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习,对象,37,没有学习目标,没有学,有目标但学不到,不知从何入手,方法不当,不知道怎么学,盲目的学,知其然不知其所以然,强制推行,不懂执行管理,学点皮毛,忽略了深层次的经营哲学与文化环境,第一大借口：,缺乏信息数据,第二大借口：,条件不同没法学是第二大借口,2、标杆管理实施问题,误区1：大企业,误区2：概念好,如：高科技企业。,误区3：行业内,误区4：生搬硬套,误区5：国外企业,误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,38,信息来源（合法）,外部信息,公开信息,原始研究信息,调研,外部参观,贸易展示,竞争性购买,逆序分析,咨询专家,目录,年度报告,技术交易中心,书刊,互联网,特别报告,政府数据,信用报告,证券经纪,市场调研报告,案例研究,专利申请,中央,省市,地区,内部信息,年度报告,内部文章,资本设备清单,业务简报,会议记录,项目文件,合理建议清单,。,39,太重视数据,偏离方向,图,示,问 题,意识和观念,最终的执行者是,员工,。因此，员工从,一开始就应该明白这一过程,，而不是等到要执行时才想到员工。,解,释,为了很快实现目标，企业有时会采取,不当手段来达到利己的目的,，这反过来会影响与顾客、合作者的关系。,真正价值,应该是弄明白,产生优秀绩效的过程,，并在于,实施,，而不应该只注重某几个,财务数据本身,。,深1 米,是一种,持续过程,，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标,暴露自己的弱点。,执行不当,抵触情绪,意识到执行的障碍，有助于开展工作。,障碍之一,来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作 。,费 用,安 全,要一定的经费，包括,差旅费、考察费、培训费、顾问费用,和其他,间接费用,。,规范化管理实施中的常见问题,40,标杆管理实施案例,某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照,“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”,的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司,综合评价排序中保持 B 段,，力争实现综合排名位次,提升 1 至 2 位,的工作目标。,切合实际,效果确认,有效控制,目标分解,指标,到位,责任到人,初期,推进有序,过程监督,定期,考核,中期,及时总结,推广反馈,持续改善,长期,41,大项目标杆管理谱系图,标杆管理筹备阶段,明确标杆,管理对象,获得,决策支持,制定,测评方案,数据,收集计划,专家,审定计划,建立管理,委员会,项目导入阶段,内部,信息收集,建立,内部合作,定位调查,外部,信息收集,项目推进阶段,确定,发展方案,方案执行,效果评估,决策层,评审,制定,执行计划,创建标杆,管理数据库,实施持续绩效改进,42,成功的标杆管理对企业的基本要求,高层管理人员的兴越与支持；,致力于持续的标杆管理；,结合战略执行；,信息共享,与客户有关,致力于追求高附加价值；,必要时需聘请外部专家,成立企业内部标杆管理委员会,员工参与,决策层需要关注的工作,该项目详细流程,该项目组织架构,成员工作职责规范,项目年度规划,工作时间、周期,项目投资效益,项目标杆管理各阶段要点,43,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标；,所有的详细工作计划；,测评内容、计划；,内外部数据收集计划；,参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,从接受订单到发送产品之间的时间,吸引新客户的要素,短期的财务灵活性,最短的产品开发时间,较低的产品和服务成本,新产品开发和创新,最短的产品开发时间,质量,成本,售后服务,。,44,第四部分：标杆思维法与企业多维对标,责任管理,是标杆管理的第一要务,西点军校,责 任,荣 誉,国 家,有责任心,不等于,有能力负责,45,1、标杆管理的剪刀式思维法,源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：,目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。,46,纵向改善,成员评价,执行监督,工作计划,任务结束,创标建模,立即报告,任务考核,调整,请示,职责确定,目标的确定,角色定位,任务,横向改善,分析总结,成员执行,资源计划,工作流程标杆：,47,2、标杆管理的谱系图思维法,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一,谱系图要点：,设定项目,起点,与,目标,，使之,成为一条主线,。,将项目主线中的,关键点拆分,为多个不同的但,相关联的大体系,。,将每个大体系按体系内的,主线,具体展开为,多个子体系,，以此类推可再分为更多的,小体系,。,将每个子体系的,目标汇合,，并,回归,大体系内,主线,，以此类推回归项目,下一关键点,。,以此类推,，直至达成项目目标,起点,目标,48,品牌战略谱系图,外部环境评估,内部能力评估,产业研究,竞争环境,市场分析,消费者,文化环境,系统/技术,品牌架构,产品研究,市场关键成功要素,（品牌价值利益点）,核心能力,待改善的,方面,品牌,定位,品牌,承诺,品牌,联想,品牌,价值感,品牌推广体系,品牌推广战略,品牌内部推广,品牌外部推广,品牌认知,文化环境,道场,机制,目视管理,现场管理,行为管理,培训体系,推广,管理,推广,策略,沟通法则,方式选择,媒体选择,公关活动,监管机制,泛化手段,价值认知,谱系图示例,49,项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？,总经理联系不上，销售副总打来 让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被扣了钱。,问题：,1、秘书的做法是否正确，为什么？,2、责任人都有谁？为什么？,3、公司的不规范工作有哪些？,4、此类事件可否避免？如何避免？,案例：错过了什么？,50,作为领导，要有一种对一件事,一抓到底,的韧劲。,一件事从头到尾抓出,一个模式,来，再把这个模式,推而广之,。,每天只抓好一件事,等于抓好了一批事，因为每一件事都,不是孤立的,。,抓好了一件事会连带着把周围,一批事都带动,起来。,为什么从小事做起？,“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有,关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以,按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临,的第一大挑战。”, ABB巴尼维克,51,思路提示：,他们做得好？状况如何？,我们为什么不够好？现状如何？,本公司（部门、岗位）,对标与创标案例,课堂练习：,要求在场的每个学员写一个案例,掌握对标能力,（两天版内容）,52,1、向客户对标,美国诺顿百货,英国设计事务所,意大利的名牌鞋,5、企业多维对标,管理者对标与全局思维,53,海尔,1985年,质量保证手册,121项管理标准,49项工作标准,1008个技术标准,需求速度,新的理念,迈克冷柜,美国国家质量奖对客户的关注,“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢,流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的,第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周,内做完，而且能做得更好”。,ABB总裁,巴尼维克,54,内部用户,外部用户,消费者,大客户,合作方,媒体,政府,员工,上下级单位,下一工序,一线部门,所有被服务者,对外部,凡是,和本单位有,关联的，都,是用户。,对内部,凡是,被提供支持,的，都是,用户。,对人过程结果,55,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。,塑造宽容失败的企业文化。,把失败信息上升为理论知识。,让失败分析成为习惯。,3、向下级和基层对标,他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧,案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）,“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”, ABB巴尼维克,56,把自己想象成,最差,的从自己的错误中,反省趋零法则：,心态清零,5、向优秀团队对标,零借口,零遗留,零缺陷,零距离,零繁琐,零缺口,零障碍,零排斥,零时差,零心态,9+1=10,十全十美,910,徒劳无功,目标明确,，,结构清晰，岗位明确,，,流程简明有效,；,明确的考核和评价标准,，,公正公开、赏罚分明,；,明显的团队文化,，,学习型团队。,4、向自己对标,57,创标文化,岗位标杆,战略对标,项目对标,从眼前的工作做起！,从自己的岗位做起！,第四部分：岗位对标与创标,58,反面案例,“叉车库”,飞轮反转,恶性循环,59,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,服务标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,60,1、确立可量化的标准,61,3、岗位工作要素模型,成,本,计,划,服,务,器,材,流,程,标,准,纪,律,safety,Hou much,Hou much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清,七项内容,职能管理,九要素,横到边,竖到底,激励到位,目标就是凝聚力,处处有标杆才,是规范化管理,D,P,C,A,为什么做？,做什么？,在那里,做？,责任人是谁？,谁担负什么责任？,周期细节,时间控制,如何做才,是正确的？,标准怎,样量化？,成本如何,控制？,安全因素指标？,处处量化才,可以科学考核,62,百安居的成本文化,总经理手中的签字笔只要元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 。,每个月、每个季度、每一年,超支和异常的数据会用红色特别标识,。,需要对超支的部分做出解释。,执行情况会与考核挂钩。,百安居把,运营费用细化到项,，每一项都有相应的金额数字 。,百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制。,走动式管理：,每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用。,在检查表上会有问题跟踪的记录。,要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。,百安居标杆指标分解案例,63,天津电建员工行为准则,标准体系,考核与奖惩机制,安全文明,精,工细作,勤奋创新,团队协作,行为指标分解,行为标准与行为对标,天津电建：做好一个字,64,人的原因还是事的原因？,管理中,没有做不到位的人,只有设计不到位的标准,复审提升,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细 人的问题越少,65,5、标杆基准法与岗位绩效标杆,部门将自身的关键绩效指标对标,同行中领先,的组织进行评价与比较。,部门将自身内部的,阶段高绩效指标,与低绩效指标进行评价比较。,分析这些标杆绩效形成原因，建立部门,可持续发展的,关键绩效标准。,人力资源部门,督导,下级部门,绩效标准,及,考核标准,的不断完善。,66,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,1、创标文化对企业发展的作用,第六部分：全面标杆管理与企业创标文化,S,MI,BI,VI,SI,心灵美 -心地善良,面貌 - 美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企 业,积极的,文化,高效的,流程,38%,出色的,团队成员,6%,56%,来源于世界经理人调查,67,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。,不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。,缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。,领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。,海尔视频：团队与员工精神,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。,美国著名作家佛格森,沟通的本质,68,团队领导与传统领导差异,69,指标分解法,环境影响法,目视化工作法与目视化管理法,现场改善法,联检评比法,轮值管理法,荣誉激励法,互训管理法,案例管理法,例会管理法,。,2、企业创标文化管理工具,70,安全,6S,纽约地铁,与整治犯罪,小例子：推行6S的作用，,莱钢交通死亡人数趋零,71,制度、标准、人员,管理的,目视化、公开化,标准化、规范化,72,黄旗创造的价值,引入了“红黄牌”制度,这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月,制度在车间得到体现,2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的,黄旗,。,荣誉及竞争管理工具,73,部门自主管理看板,部门月（周）优劣典型,班组宣言,XX部门（项目组）自主管理看板,部门状态,轮值负责人：,本日评价：,综合考核栏,工作计划进度,74,轮值管理,轮值副主管工作流程,安排成员轮流担任轮值副主管，每天班前提前15分钟，协同主管开展工作，并组织召开班前会；,工作中代表班长行使班长职权，检查落实班组工作情况；班后15分钟组织召开班后会，总结工作。,承担的任务：一切部门负责人的监督管理任务,在“任期”内都必须尽守职责。部门对每个轮值副主管工作效果进行考评，对表现优秀的给予奖励并纳入公司选拔提升人选。,提前15分钟到岗，,协同班长开展工作,开始,组织召开班前会,工作巡视,服务指导,组织召开班后会,工作效果评价,班后15分钟工作总结,75,该案例要提出,几个值得深思的问题,要列出解决该类问题的,两三个关键一级,指标,每个一级指标要分解,两三个二级指标,每个二级指标要完成,两三个实施措施,（至少是解决思路）,可以有空项，但不能交白卷！,该成果作为培训后工作改善考核内容,课堂作业：,下阶段工作内容的创标建模,工作案例的改善措施研讨,第七部分：（研讨与汇报）,标杆管理实施方案,76,标杆管理团队成员的融合与角色,挑选骨干：,只用两种人,相处关系：,避免个色，太强的个性不利协作 敌意团队,区域优势：,尽量在一起工作、学习,问题沟通：,多向下属请教，信息沟通要完全，,互相捧场：,最忌压制别人的地位,矛盾处理：,尊重，避免歧视,队长：,团队负责人,建议者,：,收集信息与发布信息,评价者：,分析信息与评价信息,执行者,：,通过行动，完成任务,协调者：,解决团队内部人际冲突、协调人际关系,联络者：,保持团队与外部的联系,督促者：,监督团队活动是否按计划进展,关于团队领导的有勇有谋,77,标杆管理工作推进与实施,1、确定公司战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导；,2、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作伙伴；,3、各公司确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照公司指导方针；,4、各公司大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；（系统内部对标）,5、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布；,6、完善激励机制。,78,