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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,录,目,1,广汽本田基本理念,2.TQM,的基本思想,3,TQM,的工作方法,4,NGH,活动的开展,5,学习型组织的建立,并不仅是结果的完成,结,果,过程与结果的关系,过程,3,过程,4,过程,1,过程,2,过程的管理与改善,工作的做法,结构、体制,同时也伴随着过程的改善,(,改善体质,),才可真正地,完成目标,(,体质变好,),(,改善体质,),目标的完成,扩大与客户接触面,建立品牌知名度,漏斗原理,集客活动与,潜在客户开发,意向客户促进,成交,基盘置换、增购、推介,维系成果体现,战败,/,失控客户,信心建立,意向客户,保有客户,成交客户管理,保有客户维系,漏斗原理,漏斗上端扩大,让漏斗变扁,增加展厅客流，提高留档客户的量与质,缩短成交的时间,争取更多的成交客户,漏斗下口扩大,漏斗原理,上司,沟通,Way,沟通的目的,加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计,划的展开。,Way,沟通的概念,部下,想传达的事、想说的事,对工作的意见、想法,自己的实绩及能力,工作中或车间里出现的困难,想知道的事、想得到指导的事,对自己的期待,工作评价,将来的工作 等,上司,应传达的事,部门与个人的职责,对工作的期待和目标,工作评价及跟进 等,想知道的事,对工作的意见,工作中或车间里出现的困难,希望得到建议的事,对将来的希望 等,相互认识,相互信任,沟 通,沟通的方法,）谈话的位置关系,以内的距离,倾斜的位置关系,）依照工作流程进行的,目标设定的,日常性,月度性,为运用循环的,）的道具,个人实施计划书和,PDCA,表是基本的道具,）时间的确保,要做为管理的责任和义务优先创造时间,时间为分钟,）来自上下双向的,上司要变得善于听取,：之根本（部下的话、上司的话的比例）,不仅是来自上司、还有来自部下的,目的：为什么,创造目的、目标的共有,场所,（,Y-GAYA,会议,),将相关人员召集到方针共有场所，不,断进行讨论，直到大家可接受上级方,针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能,坚持做下去，以后就很容易变为“十分,辛苦的管理”。,通过,Y-GAYA,会议或,2Way,等做到目的和目,标的完全共有,如目的可完全做到共有，则就算是做,同一件事，,“干劲”,也会高涨。,难是难，不,过是有做的,价值啊,方针共有场所,共有化,上级方针、长期目标,目标：什么做到什么程,度到什么时候,方针系统图,将目的和想法,用你自己的话来说,不是将上级的方针直接传达到下级，,而是要将其转换为本部门的职责后向,大家说明。这一点是很重要的。,我觉得为了,完成要,这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的,重点课题是,先用,SUG,确定优先度,改善,POINT,Y-GAYA,会议,科长,部门课题,这样怎么样,如不努力,理，则会,滚落,其向上推,理想的,管理状态,理想标准,制订计划,日常工作中,CAP-Do,循环的运用,运用,CAP-Do,循环工作,因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从,CHECK,阶段开,始工作循环是很重要的。,如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好,的方向发展。,描绘日常工作的理想标准,(,理想管理状态,),如有问,观察、分析 题则进行对,实施状况 应处理,(,标准化,),依照计划,实施,转动工作的,循环圈并将,进行维护,及管,下来。,持续改善,在日常工作中要管理什么,管理项目,管理项目事例（销售）,日常管理设定管理项目注意要点,管理项目要反映日常业务的达成度荷状态,管理标准要可进行变化点的管理,要确定应急措施启动点,SA,基本,解决日常工,作,作中的问题,整理并,明,明确问题,事例,工场,让每个,员,员工掌握现,场,场问题的解,决,决手法,（,SA,）,手法的,活,活用（问题,解,解决的基本,思,思想）,原则解析,表,表的活用（为什么分,析,析手法）,法的活,用,用（,）,手法（,通,通过对工作,机,机能的定义,、,、整理、评,价,价来改善成,本,本的手法）,手法（,通,通过工程分,析,析、动作分,析,析、时间分,析,析、运转分,析,析进行改善,的,的方法）,其他（,分析、,基,基准点手法,等,等,）,）,部门特有,.,报告工作负,担,担过重,事例,（推,进,进总结）,因只要求部,下,下做出资料,，,，却不说明,其,其目,的，所以使,做,做的人不清,楚,楚资料的意,义,义。,结果是就算,做,做了资料，,也,也毫无成就,感,感。,？,是这样？,但是,这个报告？,目的是什么,？,？,1,天可有,24,个小时,!,做这个，明,天,天,你要向,长,长报告,!,.,但这个报告,的,的,目的是什么,呢,呢？,不是这样的,!,要做的,资,资料增多，,觉,觉得毫无,意义的工作,报,报告多,明确说明要,报,报告者,(,下属,),做什么，要,报,报,告什么内容,。,。,平时奖励、,指,指导下属尽,量,量将报告、,提,提案,或想传达的,事,事总结在一,张,张纸上。,事先明,确,确你的要求,，,，同时对总,结到一张纸,的,的报告予以,奖,奖励。,原来是这样,!,这次报告的,要点在这里,。,。,最好将报告,资,资料,总结到一张,纸,纸上,最后再确,认一遍吧,!,改善,POINT,加上,补充资料,补充资料,说明资料,数据,最好一张,提案,报告,制作,5,原则报告的,要,要点,发生状况（,现,现象所述,内,内容发生,件,件数处理,内,内容,),5,原则报告（,填,填写要领）,把握事实（,用,用事实确定,投,投投诉、异,常,常、不良的,状,状况）,查明原因（,发,发生的原因,重现测试,）,）,原因分析,合适的対策,（,（対策内容,效果顺序,）,対策效果（,效,效果实绩）,（填写查明,原,原因的过程,）,）,1.,対策内容,決定対策,选,选择,人为引起,的,的事件対策,也,也要在工具,面实施,2.,対策年月日,、,、対策场所,3.,予測暫定対,策,策及恒久対,策,策的效果,4.,对已交车和,其,其他顧客的,対,対策,5.,是否对対应,品,品和服务处,置,置,6.,対策的,1.,相对发生原,因,因的原因,根据特性,要,要因图查明,原,原因,特别是生,产,产引起的问,题,题、在工具,面,面（设备、,夹具、工具,、,、检具等）,查,查明原因,2.,相对原因问,题,题事象的重,现,现性,3.,予測暫定対,策,策和恒久対,策,策效果,（重现测试,、,、现场、现,物,物的検証）,1.,问题类型（,产,产品服务,的,的投诉等）,2.,发生场所（,市,市场,公司内部）,3.,问题发生时,的,的现象以及,所,所述内容,4.,发生年月日,5.,发生件数,6.,问题和紧急,处,处理内容,1.,确认进程和,市,市场的対策效果,結果和确认,时,时期,（效果选取対策前,後,後的変化）,向源头反馈,（,（向体制机,构,构反映内容,）,）,1.,向維持硬件,対,対策项目的,机,机构反映,（,（基,准、标准等,）,）,2.,向排除项目,原,原因的机构,（,（横向联系,部,部门）,反映（规定,、,、基准、技,术,术储备等,),1.,问题数量,2.,重现测试等,的,的結果,3.,问题发生的,原,原因分析,用,分析特性,原,原因图,原因和事,实,实的验证、,手法（,种工具）,4.,现在的対応,状,状况（緊急,処,処置後的）,5.,发生対象范,围,围（发生率,和,和台数）及,其,其根据,作业标准的,制,制作要点与,效,效果,作业标准（,工,工作手册）,的,的要点,工作流,程,程必须可切,实,实保证目的,、,、目标的实,现,现。,明确记,有,有各流程的,着,着眼点和基,准,准点等。,有说明,着,着眼点和基,准,准点等之所,以,以重要的原,因,因。,附记有,失,失败事例和,改,改善建议等,作,作为公司技,术,术情报。,内容须浅显,易,易懂、通过,照,照片等让人,易,易于理解、,且,且,要易于遵守,。,。,须可定,期,期持续进行,重,重审、改善,和,和维护。,作业标准（,工,工作手册）,的,的效果,检验是否掌,握,握必需的工,作,作技能,使工作的过,程,程更有效,减小因个人,差,差别而造成,的,的工作,精度的差异,可顺利与下,一,一个人进行,工,工作交接,使你掌握的,知,知识可向后,人,人传承,分享,NGH,的效果（人,力,力资源开发,方,方面）,开发发现,问,问题的能力（自己发现,问,问题）,开发解决,问,问题的能力（掌握,QC,手法）,开发分析,决,决策能力（可对,个解决方,案,案按优先度,等,等进行决定,分,分析,),开发表达能,力,力（,NGH,必须进行发,表,表、要学习,其,其技巧）,开发团队,合,合作能力（组成团队,活,活动）,开发领导,能,能力（在团队中,个,个人发挥领,导,导力）,格式,的,的制作指南,评价制,度,度的建立,认识结果和,过,过程,月度报告的,作,作成,表,的,的作成,由高层诊断,的,的体制,上级部门方,针,针,部门实施计,划,划书,部门,（职责,使命）,方针,共有场所,部门目标,问题点的,共,共有与成果,的,的认识,月度报告制,作,作指南,月度报告,月,月,度,度报告,月度报告,月,月,度,度报告,月度报告,月,月,度,度报告,PDCA,表制作指南,一份,PDCA,表是,:,-,运用,PDCA,完成行动计,划,划的工具；,-,确认结果，,从,从而认识工,作,作成果与所,付,付出的努力,的,的工具,董事长确,认,认自己部门,的,的工作推进,方,方法，力图,提,提高管理品,质,质,在现场认,识,识、称赞成,果,果,承认下期,的,的部门方针,计,计划,为完成公,司,司方针，作,为,为本部首脑,推,推动,PDCA,循环，对实,施,施阶段予以,评,评价,从,机能,不,不同的观点,评,评价部门的,体,体质,站在顾客,的,的立场诊断,什,什么方面发,生,生了怎样的,变,变化,从前期分,析,析和环境认,识,识（,SA,）方面明确,课,课题,承认下一,期,期的部门方,针,针和实施计,划,划,由高层诊断,的,的体制,董事长诊断,诊断,目的,诊断,观点,到现场认,识,识、称赞成,果,果,总经理现场,确,确认会,目的,现场确认和,增,增加动力,内容,确认各现,场,场的实际情,况,况,把握肩负,课,课题的现场,的,的实际情况,部门经理,和,和员工的,沟通,参加人员,总经理,相,相关部门,干,干部,对象部门,市场部、销,售,售部、售后,服,服务部、财,务,务部、行政,部,部等,时 间,随时进行,场 所,各部门的现,场,场,热,自由豁达,的工作场所,雄心勃勃,共享目的目,标,标,共享成功的,喜,喜悦,本田领导力,的,的概念,Honda,领导力的理,想,想状态,情,以尊重个性,和,和三现,主义为基础,的,的管理,鼓励自立,公平对待、,机,机会均等,在相互信任,基,基础上的团,队,队工作,坚持走动式,管,管理（,）,基于本田哲,学,学的“,LEADERSHIP,”,”,Listen,（聆听）,Explain,（解释）,Assist,（帮助）,Discuss,（讨论）,Evaluate,（评估）,Respond,（回应）,Sensitivity,（敏感性）,Heart,（真心）,Identity,（专业性）,Patience,（耐心）,With,（带有）,管理者的,TQM,七个习惯,对以“,顾,顾客观点”,为,为基础的工,作,作思考方法,予,予以鼓励,对不断,探,探究问题本,质,质的思考方,法,法予以鼓励,注重日,常,常工作的计,划,划性,注重过,程,程,注重速,度,度和优先排,序,序,对全体,成,成员参与的,团,团队工作予,以,以鼓励,鼓励建,立,立每个人能,表,表达自己的,想,想法和创意,的,的氛围,4.NGH,活动的开展,NGH,（,New Guangqi Honda,）,NGH,（,New Guangqi Honda,）活动，是,一,一项一小团,体,体为单位,寻求创新
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