珠宝企业员工报酬与激励分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工报酬与激励,一、员工报酬,二、员工激励理论,三、奖励和惩罚种类,四、常用激励方法,一、员工报酬,（一）报酬,报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分，外在报酬依据其性质由分为直接、间接和非财务性等三类。,内在的报酬,是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：,（1）参与决策权；,（2）自由分配工作时间及方式；,（3）较多的职权；,（4）较有趣的工作；,（5）个人成长的机会；,（6）活动的多元化。,员工报酬,外在的报酬,是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接报酬、间接报酬与福利、非财务报酬三类。直接报酬包括基本工资、加班津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等，间接报酬和福利包括保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴，非财务报酬包括动听的头衔、私人秘书、业务用名片，特定的停车位置、偏爱的办公室装潢等。,员工报酬,（二）薪酬（compensation）,薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。,员工报酬,1、工资,工资是根据劳动者提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动价格。工资的分类如下：,（1）基本工资。员工仍在企业中就业，就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职务工资等。,员工报酬,（2）激励工资。工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资有类似奖金的性质，可以分为下面两种形式：,投入激励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资。,产出激励工资，即随着员工劳动产出变化而变化的工资。如计件工资、销售提成等。,员工报酬,（3）成就工资。当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。,成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。,员工报酬,2、奖金,奖金是指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。,3、津贴与补贴,津贴与补贴是指员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等,。,员工报酬,4、股权,股权是以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为实现企业长期利润最大化而努力。,5、福利,福利是对员工生活的照顾，是劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、保险、各种文化娱乐设施等。,员工报酬,（三）工资制度,1、计件工资制,计件工资是按照员工生产的合格产品的数量（或作业量）以及事先规定的计件单价计算和支付工资的一种形式。,2、提成工资制,企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。,员工报酬,3、技能工资制,是一种不是根据员工的职称确定他们的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定工资级别的工资制度。,技能工资制优点：能够鼓励员工掌握更多的技能，给管理者安排工作带来了方便；能够使员工更好地理解其他人的工作，有利于组织内的沟通；有助于满足那些面临最少发展机会的有抱负的员工的需要，可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识；技能工资还可以提高绩效水平。,员工报酬,技能工资制缺陷：在这种工资制度下，员工们掌握了公司要求他们学习的所有技能就会获得加薪，即使这种技能与员工们的本职工作并不直接相关；技能工资制没有涉及到绩效水平，它只是关注某个人是否掌握了某些技能。,员工报酬,4、岗位工资制,岗位工资制是在员工中实行的以岗定薪（一岗一薪）的制度。按工种、职务或岗位间的劳动差别规定工资等级，员工在哪个岗位工作就领取哪个岗位的工资标准。它没有技术等级标准，但对各岗位都规定明确的职责范围、技术要求和操作规程。这种工资制度适合于那些专业化程度较高、分工较细、工种的技术比较单一，工作物及其等级比较固定的企业。岗位工资制有利于巩固岗位责任制，将责任落实到员工个人。同时，员工之间的权责利划分明确，有利于调动员工积极性，提高生产效率。,员工报酬,5、岗位技能工资制,岗位技能工资可分解为技能工资和岗位工资，分别依据劳动技能水平和岗位要求确定工资标准。它把对各类劳动者的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个要素，并采取科学测定（包括劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定分析等）和民意评价相结合的方法对各项要素的具体指标进行评价，从而确定工资差别。,员工报酬,6、职务工资制,职务工资制主要在企业的管理人员、行政领导人员、工程技术人员中实行，这些人员的一般劳动难以像普通工人那样用某种具体指标进行考核，他们的差别主要体现在所担任的职务上，因此适合采用职务工资制。同一职务又可划分若干等级。,员工报酬,7、谈判工资制,谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。,职工的工资额由企业根据操作的技术熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营情况。,员工报酬,二、员工激励理论,马斯洛的需要层次论,1.生理的需要,2.安全需要,3.归属与友爱的需要,4.尊重的需要,5.自我实现的需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,求知需要,求美需要,自我实现需要,马斯洛需要层次示意图,马斯洛的需要层次论,马斯洛需要理论在人力资源管理方面恰当应用是很好的激励手段：,1.以合理的报酬，舒适的工作环境，提供闲暇，去满足人们的生理需求。,2.以福利政策、退休金制度、适当的劳资协议和法规，去满足人们的安全需求。,3.以各种组织、俱乐部、小集团等活动，以及组织项目攻关小组等，去迎合人的归属和友爱需求。,4.以表彰、奖励等手段，去满足人们被承认的需求。,5.通过赋予有意义的工作，提拔、升迁，强调对社会的贡献等，满足人们的自我实现的需求。,需要层次理论,赫兹伯格的双因素理论,赫兹伯格认为，传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,保健因素与激励因素,（见下页）,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（,1844个工作事件）,（1753个工作事件）,双因素理论,赫兹伯格的双因素论为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路：,1）满足了某种需要不等于就起到激励作用。,2）满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。,3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。,奥德弗的ERG理论,自我实现,成长发展,相互关系,生存,尊重,生理,安全,归属与友爱,ERG论与需求层次理论对比,ERG理论,奥德弗的ERG理论的主要观点可以概括为：,第一，各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。,第二，较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望得到满足。,第三，较高层次的需要越是满足少，则对较低层次的需要渴求越多。,“受挫回归”的思想。,麦克利兰的激励需要理论,1.权力需要。,2.归属,(合群)需要,。,3.成就需要。,激励需要理论,激励需要理论对我们的启示:,l.高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。,2.主管人员的成就需求比较强烈，但是高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，同理，大型组织中的优秀管理者，也未必就是成就需要很高者。,3.归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。,4.可以通过培训激发员工的成就需要。,佛隆期望理论,激励水平取决于期望值和效价的乘积。,M=E*V,式中：M代表激励水平的高低；,E代表期望值；,V代表目标效价。,该公式提出进行激励时应处理好三方面的关系:,个人,努力,个人需要满足程度,取得绩效,组织奖励,期望理论,期望理论给我们的启示：,（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最高的激励措施。,（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。,（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非常希望行为之间的效价差值。,（4）适当控制期望概率和实际概率。,（5）期望心理的疏导。,亚当斯的公平理论,公平理论的基本观点是，当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响他今后的工作积极性。,报酬的相对量：,将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较,或与自己过去作比较。,公平理论,公平理论给我们的启示：,第一，要求公平是普遍存在的一种社会现象，管理者做事要力求公正。,第二，人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。,第三，管理者必须研究把握人们产生不公平感的主要因素，引导人们树立正确的公平观，使自己处于主动的地位，在解决问题中提高自己的管理水平。,斯金纳的强化理论,斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。,在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。不要把正强化仅仅理解为给奖金，表扬、提升、给予学习机会等都能起到正强化作用。负强化如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,强化理论,强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些具体做法对我们是有用的。,1.,要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。,2.小步子前进，分阶段设立目标。激励时，要将总目标分成许多小目标、小步子，并都及时给予强化。,3.,及时反馈。,4.,奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。,（工作绩效）,波特和劳勒的激励过程模式,（对奖励,的公平感）,（激励对,个人的价值）,波特和劳勒的综合激励模式图,激励价值,能力和个人品质,个人认为奖励是对个人能力的承认,消耗力量,活动结果,个人期望努力后可能获得奖励的概率,个人知觉到,自己的作用,内在的奖励,外在的,奖励,满足,（努力程度）,（对所承担角色的理解程度）,激励过程模式,激励过程模式给我们的启示：,l.努力来自于报酬