卓有成效的管理者4

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓有成效的管理者,掌握自己的时间,重要的时间,我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。,时间的供应是没有伸缩性的。,时间失掉以后是完全无法补偿的。,做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。,要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。人在如何使用自己的时间的问题上往往有许多不足之处。,因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。,重要的时间,削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。,以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：,*记录时间,*管理时间,*统一安排时间,管理者在时间使用方面所受到的压力,管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。,为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务部需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。,为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。,在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，,机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。,考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间,管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。,出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就只能考虑,些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。,而要管理好自己的时间，那首先得要了解自己的时间花到什么地方去了。,对使用时间情况的诊断,在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。,要使管理工作卓有成效,:,第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。,第二步就是要对时间进行有序的管理。,1,首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。,为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样,?”,假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，,对使用时间情况的诊断,2,下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的,?”,把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。,许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。,3,通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。,“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情,?”,敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的,个标志。,如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。,砍掉浪费时间的活动,关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。,1,首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。,这种会反复出现的危急现象并不只局限于,个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。,这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。,同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。,砍掉浪费时间的活动,2,机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。,有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员,(,持别是经理,),不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。,3,另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。,我们开会是因为有,项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。,会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。,通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。,砍掉浪费时间的活动,4,最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。,常常出现的另一种更为严重的情况是信息不对路。,这些在管理上耗费时间的毛病，诸如人浮于事、功能不灵以及信息不对路等，有时候纠正起来并不难、有时候纠正起来却需要时间和耐心。不过，只要你肯作出努力，收获总是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。,统一安排可,以,以自由支配,的,的时间,机构越大，,需,需要花在让,机,机构运转上,的,的时间就会,越,越多，而用,于,于使机构发,挥,挥作用并产,生,生效益上的,时,时间就会越,少,少。,必须用好自,己,己可以支配,的,的时间。他,知,知道自己需,要,要的是整块,的,的时间，零,答,答碎碎的时,间,间是派不上,用,用场的。,管理好时间,的,的最后一条,措,措施就是如,何,何把记录和,分,分析所显示,的,的、通常是,属,属于管理者,自,自己可以支,配,配的时间集,中,中起来。,另一种采用,得,得较为广泛,的,的办法是每,天,天上午在家,里,里安排出一,段,段时间来。,统一安排可,以,以自由支配,的,的时间,尽管如何集,中,中可以支配,的,的时间的方,法,法是重要的,，,，但更为重,要,要的是时间,如,如何用法。,卓有成效的,管,管理者首先,要,要估计一下,他,他们到底有,多,多少确实可,由,由自己支配,的,的时间，然,后,后再将一段,长,长短合适的,时,时间整块地,保,保留下来。,并将那些效,果,果不明显、,耗,耗时又多的,活,活动砍掉。,对时间的控,制,制与管理不,能,能,劳永逸。他,们,们要持续不,断,断地做时间,记,记录，定期,对,对这些记录,进,进行分析，,还,还必须根据,自,自己可以支,配,配的时间的,多,多少，给,些重要的活,动,动定下必须,完,完成的期限,。,。,时间是最紧,缺,缺的资源，,若,若不将时间,管,管理好，要,想,想管理好其,他,他别的事情,那,那只是空谈,。,。另外，分,析,析自己的时,间,间安排是可,取,取的，它也,是,是系统地分,析,析自己的工,作,作、鉴别出,哪,哪些才是最,重,重要的活动,的,的,种方法。,我能作哪些,贡,贡献,我能作哪些,贡,贡献,卓有成效的,管,管理者很重,视,视贡献，并,懂,懂得要将自,己,己的工作与,长,长远的目标,结,结合起来。,他,他会提出这,样,样的问题：,“为了大幅,度,度地提高机,构,构的工作效,率,率，我到底,能,能作些什么,贡,贡献呢？”,他,他很强调个,人,人的责任。,将重点集中,在,在作出贡献,上,上这是提,高,高工作效率,的,的关键。,这种工作效,率,率可以表现,在,在以下二个,方,方面：,1),表现在自已,的,的工作上，,其,其中包活工,作,作内容、水,平,平、标,准,准及影响,；,；,2),表现在与其,他,他人的关系,上,上，包括上,级,级、同事、,下,下属；,3),表现在对会,议,议及汇报等,管,管理手段的,使,使用上。,我能作哪些,贡,贡献,一个人假如,只,只晓得埋头,苦,苦干，只强,调,调自己仅有,的,的一些权力,，,，那么不管,他,他对自己的,头,头衔与职位,是,是多么得意,，,，他也只是,个,个下属而已,。,。相反，如,果,果他重视贡,献,献能对工,作,作的结果负,责,责，那么不,管,管他的地位,多,多么低下，,他,他所做的工,作,作符合”最,高,高管理层”,的,的实际含义,、,、他就应该,是,是个“高层,管,管理人员”,，,，因为他能,对,对整个机构,的,的经营业绩,负,负责。,提出“我能,作,作什么贡献,?”,的问题，实,际,际上就是要,控,控掘工作中,未,未曾开发的,潜,潜力。,如果管理者,不,不能做到扪,心,心自问“我,到,到底可以作,哪,哪些贡献,?”,的话，那么,他,他在工作中,就,就不会有远,大,大的目标，,甚,甚至还可能,会,会将目标搞,错,错，而且特,别,别容易对“,贡,贡献”一词,作,作狭义的理,解,解。,管理者的承,诺,诺,一般机构对,成,成效的要求,往,往往表现在,以,以下三个大,而,而：直接成,果,果；树立新,的,的价值观及,对,对这些价值,观,观的重新确,认,认；培养与,开,开发明天所,需,需要的人才,。,。,如果对直接,成,成果是什么,，,，管理者白,己,己也不清楚,，,，那就没有,什,什么成果可,谈,谈了。,机构必须要,有,有自己的主,张,张和想法，,要,要不就会发,生,生混乱相造,成,成瘫涣，机,构,构就会解体,。,。,对贡献的承,诺,诺就是对卓,有,有成效的承,诺,诺。,管理者工作,中,中最常见的,失,失败就是未,能,能或不愿意,去,去适应新职,位,位的要求。,一,一个管理者,如,如果只满足,于,于自己那老,一,一套的工作,方,方法那他,肯,肯定是要失,败,败的。道理,很,很简单：工,作,作成果的表,现,现形式不同,了,了，表示工,作,作成效的二,个,个方面之间,的,的相对关系,(,重要性,),也发生了变,化,化于是他,所,所作的贡献,也,也应该跟着,变,变化。,如何使专业,人,人员卓有成,效,效,这些人若想,让,让自己的工,作,作卓有成效,，,，那就必须,先,先让别人能,够,够了解自已,。,。,或者说如果,某,某人想对他,所,所作的贡献,负,负责任的话,，,，那么他必,须,须要让他的,“,“产品”,(,即他的知识,),成为别人可,以,以使用的东,西,西。,对“通才”,（,（,generalists,）,字唯一有意,义,义的解释，,就,就是指一个,专,专家能将自,己,己狭小的知,识,识领域与整,个,个知识世界,联,联系起来。,但他很快就,会,会发现他必,须,须充分了解,其,其他人的需,要,要、方向、,局,局限性以及,认,认知能力，,否,否则他的工,作,作成果就难,以,以被他们所,利,利用。,正确的人际,关,关系,重视贡献本,身,身就可以为,有,有效的人际,关,关系提供四,项,项基本要求,：,：,*互相沟通,；,；,*共同协作,；,；,*自我提高,；,；,*培养他人,。,。,互相沟通,最近二十多,年,年来，互相,沟,沟通一直是,管,管理工作中,的,的一项中心,任,任务。不管,是,是在企业界,，,，政府行政,部,部门还是在,军,军队内、医,院,院里，在,切重要的机,构,构内部，如,何,何进行互相,沟,沟通从来就,是,是人们最为,关,关心的一个,课,课题。,早在二三十,年,年前我们就,已,已注意到，,现,现代机构的,工,工作人员之,间,间是多么需,要,要相互沟通,，,，但恰恰又,缺,缺乏充分的,沟,沟通。二三,十,十年过去了,，,，然而沟通,的,的工作仍然,未,未见有多大,的,的改进，不,过,过我们总算,明,明白了为什,么,么大张旗鼓,地,地提倡沟通,却,却收效甚微,的,的道理。,原来我们,向只将沟通,当,当成由上而,下,下的意向传,达,达，比如管,理,理部门向雇,员,员、上级向,下,下级传达什,么,么精神等。,要,要知道仅仅,把,把关系建筑,在,在自上而下,的,的基础之上,是不可能,真,真正做到相,互,互沟通的。,关,关于这一点,，,，我们可从,有,有关沟通的,理,理论及工作,实,实践中得到,证,证实。上级,越,越是想对下,级,级灌输些什,么,么，下级就,越,越可能会把,上,