优秀部门经理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,优秀的部门经理之中坚力量,刘,一,2007.8.18-19,优秀的部门经理,从中间力量到中坚力量,你听到的,留,留住5%,你读到的,留住10%,你看到的,留,留住20%,你讨论的,留,留住40%,你力图实施的,留,留住70%,你教授的,留,留住90%,中国经理人的,强,强势能力(56%以上),目标与标准设,定,定 (75%),计划与安排工,作,作 (67%),决策与风险衡,量,量 (59%),中国经理人的,弱,弱势能力(36%以下),倾听与组织讯,息,息,(20%),清晰思考与分,析,析,(32%),评估部属与绩,效,效,(34%),在四大管理能,力,力群的平均分,数,数方面，中国,经,经理人的行政,能,能力平均是,，认知能,力,力是，,督,督导能力为,，沟通能,力,力为，,中国经理人的,管,管事能力，平,均,均高于其带人,的,的能力,中国经理人的,管,管理能力优于,领,领导能力,管理风格已由,父,父母型转为成,人,人型，愈来愈,重,重视授权,中国经理人测,评,评结果,与亚洲其它国,家,家和地区相比,，,，中国经理人,的,的项关键,管,管理能力的平,均,均分数（,），高于,菲律宾经理人,(34%),马来西亚经理,人,人,(32%),印尼经理人,(27%),与西方国家相,比,比，中国经理,人,人的项关,键,键管理能力平,均,均分数则偏低,：,：,澳洲经理人为,(51%),加拿大经理人,为,为,(55%),美国经理人为,(56%),英国经理人为,(57%),中外经理人比,较,较,派瑞建议中国,的,的管理人应朝,下,下列方向努力,，,，才能提升自,己,己为世界级的,领,领导者：,一、以成人对,成,成人的方式和,部,部属互动,二、经常给予,部,部属诚实的回馈,三、让绩效评,估,估成为双向沟通,四、学习与教,导,导倾听技巧,五、授与部属一些领导,的,的责任,派瑞的建议,第一部分 部,门,门经理自我修,炼,炼,1.1 部门,经,经理工作现状,喜欢抓具体的,业,业务工作,责任心强，习,惯,惯依靠个人努,力,力去完成任务,事无巨细，不,善,善于授权,虽有工作目标,，,，但缺乏对目,标,标的控制,不习惯或不善,于,于做计划,救火现象普遍,不善于建立有,效,效的工作网络,、,、工作团队,认为对人的管,理,理是人事部门,的,的事,不善于招聘、,选,选拔、培训、,发,发展、激励等,人,人力资源的管,理,理工作,1.2 部门,经,经理的工作职,责,责,管好下属,管好自己,管好上司,目,标,管,理,绩,效,管,理,人,员,管,理,团,队,管,理,自,我,认,知,时,间,管,理,角,色,认,知,了,解,上,司,获,得,信,赖,优先顺序?,1,2,3,1.3 什么,是,是领导者？,领导者是那些,可,可以清楚地告,诉,诉人们如何做,得更好，并且,能,能够描绘出远,景,景，激发人们,努力的那种人,。,。,控制,复杂化,统治者,帮助,简单化,加速器,1.4 想当,元,元帅的兵才是,好,好兵CEO十,诫,诫,解决问题,实现结果,渴望成功,人际能力,信任团队,控制压力,喜欢变化,自知之明,达成交易,相信自我,两两组合：,一位演记者，,一,一位演成功者,记者提问，成,功,功者回答,你人生最想实,现,现什么愿望？,为,为什么？,你个人对成功,的,的定义如何？,你希望自己给,别,别人留下什么,印,印象？,你最喜欢的格,言,言？,未来一年最想,完,完成的事？,让活泼型统筹,起,起来,学会聆听，少,说,说一半,关注他人的兴,趣,趣，记住别人,的,的名字,“晴天朋友”,和,和“雨天朋友,”,”,做好计划，并,切,切实执行,让和平型振奋,起,起来,尝试新鲜事物,尽量获得热情,学会说出自,己,己的感受,要有主见，,学,学会拒绝,开始行动,让完美型快,乐,乐起来,不要自找麻,烦,烦,关注积极面,不要花太多,时,时间计划,放宽对别人,的,的要求,让力量型缓,和,和起来,学会放松，,给,给自己安排,娱,娱乐活动,耐心，低调,减低对别人,的,的压力,请别人协助,，,，而不是生,硬,硬地支配别,人,人,停止争论，,学,学会道歉,1.6 部,门,门经理核心,能,能力,变,革,领导,目,标,/方向,设,定,培训授权,有效沟通,赏罚,分明,1.7 新,经,经理上任秘,籍,籍,开始你的新,工,工作之前，,决,决定你要达,到,到的目标,起初的时间,花,花在你的员,工,工身上,从容不迫地,处,处理事情，,事,事情的解决,不,不会永远一,帆,帆风顺,在没有准备,好,好以前不要,表,表明自己的,真,真实目的,首先将精力,集,集中在处理,重,重要事情上,不要将所有,时,时间花在分,析,析你应当做,什,什么事情上,积小胜为大,胜,胜,如何确保首,战,战告捷,布置一项最,基,基本的任务,，,，确保3个,月,月内获得成,功,功,确认你在领,导,导这次“战,斗,斗”,永远别提你,个,个人的功劳,，,，相反尽可,能,能多地点名,表,表扬集体中,的,的员工,告诉大家必,须,须保守秘密,如果发现所,选,选目标只是,个,个幻想，应,立,立即放弃,即使失败了,，,，也未必是,坏,坏事情，看,到,到你的作为,所,所带来的正,面,面影响,庆祝胜利,1.8 成,功,功与失败者,的,的心态,成功者,失败者,它可能是困难的,它有可能达到,但它是有可能达到的,但它是很困难的,总是有行动计划,总是找到借口,在每一个问题中寻找答案,在每一个答案中寻找问题,总是答案的一部分,总是问题的一部分,总是给予,总是索取,第二部分,团,团队认知,2.1 什,么,么是团队？,什么是团队,？,？,是由员工和,管,管理层组成,的,的一个共同体，,他们合理利,用,用每一个成,员,员的知识和,技,技能,协同工作，,解,解决问题，,达,达到共同的目标,。,。,2.2 团,队,队的益处？,提升组织的,运,运行效率(改进程序,和,和方法),增强组织的民主气氛，促进,员,员工参与决,策,策的过程，,使,使决策更科,学,学、更准确,团队成员互补的技能,和,和经验可以应对多,方,方面的挑战,在多变的环,境,境中，团队,比,比传统的组,织,织更灵活反应更迅速.,2.3 团,队,队组成的五,个,个要素,目标Purpose,计划Plan,人员People,定位Place,职权Power,2.5 你,是,是哪种团队,角,角色？,IMP,CO,SH,PL,RI,ME,TW,FI,SP,任务导向型,团队导向型,问题导向型,2.6 角,色,色管理,人人能不断,进,进步，但无,人,人能达到完,美,美，但团队,可,可以通过不,同,同角色的组,合,合达至完美,团队中的每,个,个角色都是,优,优点缺点相,伴,伴相生，领,导,导要学会用,人,人之长，容,人,人之短,尊重角色差,异,异，发挥个,性,性特征。角,色,色并无好坏,之,之分，关键,是,是要找到与,角,角色特征相,契,契合的工作,2.7 合,适,适 Vs,合,合格,合适,不合适,不合格,合格,X,？,X,X,第一阶段 成立,期,期(Norming),被选入团队的人,既,既兴奋又紧张,高期望,自我定位？试探,环,环境和核心人物,有许多纷乱的不,安,安全感、焦虑和,困,困惑,依赖职权,开始玩弄政治花,招,招,掩饰感情,个人的弱点处于,隐,隐蔽状态.,团队组建的两个,工,工作重点,形成团队的内部,结,结构框架,建立团队与外界,的,的初步联系,如何帮助团队渡,过,过成立期,宣布你对团队的,期,期望,与成员分享成功,的,的远景,提供团队明确的,方,方向和目标(展,现,现信心),提供团队所需的,资,资讯,帮助团队成员彼,此,此认识.,领导风格命令,型,型,行为：多指挥，,少,少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡,期,期(Storming),建立等级次序,期望与现实脱节,，,，隐藏的问题逐,渐,渐暴露,有挫折和焦虑感,，,，目标能完成吗,？,？,人际关系紧张（,冲,冲突加剧）,对领导权不满（,尤,尤其是出问题时,）,）,生产力遭受持续,打,打击,障碍开始消失，,人,人的本性开始显,露,露,小团队开始形成,，,，为自身牟利，,缺,缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡,过,过动荡期,最重要的是安抚,人,人心,认识并处理冲突,化解权威与权力,，,，不容一人权力,打,打压他人贡献,鼓励团队成员就,有,有争议的问题发,表,表自己的看法,准备建立工作规,范,范(以身作则),调整领导角色，,鼓,鼓励团队成员参,与,与决策.,领导风格教练,型,型,行为：多指挥，,多,多支持,决定：征求意见,后,后决定,沟通：双向交流,并,并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定,期,期(Forming),人际关系由,敌对走向合作,憎恶开始解除，,关,关怀态度,沟通之门打开，,相,相互信任加强,团队发展了一些,合,合作方式的规则,注意力转移，意,识,识到他人的贡献,工作技能提升，,并,并接受差异,建立工作规范和,流,流程，特色逐渐,形,形成,乐于实验和吸取,经,经验,如何帮助团队渡,过,过稳定期,最重要,最危险,形成团队文化,怕冲突不敢提建,议,议,领导风格指导,型,型,行为：少指挥，,多,多支持,决定：共同做决,定,定,沟通：多问少说,并,并反馈,监督：减少,第四阶段 高产,期,期(Performing),团队信心大增，,具,具备多种技巧，,协,协力解决各种问,题,题,用标准流程和方,式,式进行沟通、化,解,解冲突、分配资,源,源,团队成员自由而,建,建设性地分享观,点,点与信息,团队成员分享领,导,导权,颠峰的表现：有,一,一种完任务的使,命,命感和荣誉感，,团,团队精神加强,自我约束，自我,管,管理,如何带领高产期,团,团队,变革：随时更新,工,工作方法与流程,团队领导行如团,队,队成员而非领袖,通过承诺而非管,制,制追求更佳结果,给团队成员具有,挑,挑战性的目标,监控工作的进展,，,，承认个人的贡,献,献，庆祝成就,领导风格授权,型,型,行为：少指挥，,少,少支持,决定：受权人决,定,定,沟通：双向交流,并,并反馈,监督：更少,第三部分 向上,向,向下管理,综合痛苦指数第,一,一名,其痛苦主要集中,在,在：,工作量的巨大与,时,时间的矛盾,经济收入的压力,个人晋升与特长,的,的发挥,下属员工的管理,部门经理，无论,是,是职位还是薪酬,都,都无法与其他四,个,个管理层的相比,得分：61.44 部门经理,综合痛苦指数第,二,二名,其痛苦主要集中,在,在：,个人家庭方面,管理权限,负责工作的业务,状,状况,企业情结等等方,面,面,作为公司的高级,管,管理人员，有很,多,多事情他们不必,事,事比躬亲，但是,关,关于公司战略方,面,面等重大问题的,决,决策都需要他们,做,做出正确的判断,竞争对手的高薪,诱,诱惑,得分：56.8,副总裁，子,公,公司总经理,事业部总经理，,厂,厂长,综合痛苦指数第,三,三名,其痛苦主要集中,在,在：,任务目标过高,员工素质过低,许多总监级别的,经,经理人，常常挑,战,战自我、跟自己,加,加压，使自己跟,自,自己套上痛苦的,“,“套子”,得分：51.68 总监,综合痛苦指数第,四,四名,其痛苦主要集中,在,在：,公司的财务状况,董事会的经营指,标,标,竞争对手,市场的政策因素,和,和环境因素,由于他们这一级,别,别处于的经理人,处,处于公司的高层,，,，相对来说他们,的,的压力与其他职,位,位的经理人相比,较,较而言小些。他,们,们更多的是从公,司,司战略角度来考,虑,虑的,得分：45.6,总经理、执,行,行总裁、总裁,综合痛苦指数第,五,五名,其痛苦主要集中,在,在：,优秀职业经理人,的,的寻觅,董事会内部意见,的,的分歧,投资回报等,得分：44 ,所,所有者，投资人,，,，合伙人，董事,长,长,3.1,掌握上司的心理,自尊心强,依赖下属,整体考虑,责任重大,忍受孤独,3.3,与上司相处的八,项,项原则,一、花时间关心,以,以下问题：,哪些工作能够减,轻,轻上司的负担？,为了使我的上司,看,看上去远远超过,周,周围的同事和领,导,导，我能够做什,么,么？,上司如何评价我,的,的工作？我如何,能,能进一步改善上,司,司对我的看法？,上一次我在工作,中,中作出了明显的,贡,贡献是在什么时,候,候？,我的胆子够大吗,？,？,二、不要对上司,敬,敬而远之，了解,上,上司的热键,与上司相处的八,项,项原则,(续1),三、学会PMP,不要因忌拍马屁,之,之嫌而远离上司,只有与工作实力,相,相称时，拍马屁,才,才能发挥效果,无谓的奉承是大,可,可不必的,四、不要排斥上,司,司，不要忽视上,司,司的上司,体会上司的立场,直率承认上司的,优,优点,五、避免锋芒毕,露,露,与上司相处的八,项,项原则,(续2),六、利用好上司,的,的职位,借助有名气的人,的,的影响力,经常安排上司出,席,席重要的场面,七、把功劳让给,上,上司,克制自吹自擂的,念,念头,在重要关头为上,司,司留颜面,八、在适当的时,候,候请上司出面，,并,并为其做好充足,的,的准备,3.4,获得,上司的信赖,抓住适当时机主,动,动表达自己的想,法,法和愿望,遵守约定，言行,一,一致,成为不该开口就,绝,绝不开口的人,实际成绩,将与自己工作有,关,关，而对上司又,极,极端重要的信息,，,，及时提供给上,司,司,把握上司的期望,即使意见相同，,也,也要用自己的语,言,言把它表示出来,3.5,如何向上司提建,议,议,自己创造工作，,然,然后向上司提建,议,议,不要提出片面的,主,主张，要考虑到,上,上司的情况和时,间,间,拟定计划，必须,顾,顾及有关部门和,整,整体立场,事先准备好文字,说,说明,删除不量化的词,汇,汇,发言限时一分钟,预先努力，再逐,渐,渐将上司带入认,可,可提案的心境,夹杂一点小错误,多考虑几种可能,的,的选择,不让上司有被说,服,服的感觉,看看别人是如何,提,提建议的,对待拒绝,如何应付上,司,司的拒绝,不可马上放弃自,己,己的计划,判断上司拒绝的,真,真正原因,装腔作势的拒绝,迎合其心态,，,，装为难或退却,尚未清楚提案的,内,内容就拒绝,试探下属认真程,度,度的拒绝,未看出提案的重,要,要性而加以拒绝,上司的强硬拒绝,态,态度究其原,因,因,对待拒绝,如何拒绝上,司,司,争取更多的思考,时,时间,不要沉默，辩解,并,并不损失面子,前瞻性地说明“,今,今后应如何做较,妥,妥”,口齿清晰，态度,明,明朗地说明拒绝,的,的理由,精明干练/愚钝,懦,懦弱,勤俭恒毅/懒散,放,放纵,淡薄诚信/功利,虚,虚荣,温顺随和/暴躁,倔,倔强,外向活跃/内向,沉,沉静,善良仁慈/狡诈,卑,卑鄙,豪迈粗犷/计较,自,自私,外向性(Extroversion),愉悦性(Agreeableness),公正性(Conscientiousness),情绪性(Neuroticism),创造性(Openness),中国人（大陆）,西方人（美国）,源自：王登峰教,授,授,3.6,东西方人格构成,差,差异,中国人（大陆）,西方人（美国）,亲密,疏远,支配,亲密,疏远,支配,服从,服从,完整的管理闭环,缺失的管理闭环,东西方管理差异,(1) 功高盖,主,主,不服从,研究其本人的特,征,征,经常沟通,分派一些需要团,队,队合作和领导辅,导,导的工作给他,领导自我反省,变更业务范围,服从,不泼冷水，学会,赞,赞扬，不要吝啬,你,你的夸奖,不要企图掠夺其,功,功劳，甚至将功,劳,劳让给他，让其,享,享受成功的喜悦,鞭打快牛，用更,高,高的目标去激励,(2)管理完美,主,主义的员工,要知道他们是敏,感,感而且容易受伤,提出周到有条不,紊,紊的办法,具体实践诺言,更细致、更精确,、,、更理智,从问题的正反两,个,个方面讨论,务实,不越轨，遵循规,章,章制度办事,注意个人及工作,环,环境的整洁,(3),管,管理“,老,老黄牛,”,”的员,工,工,尊重对,方,方的性,格,格特点,耐心，,切,切记不,要,要过分,热,热情,找共同,点,点：象,我,我，投,其,其所好,谈话时,先,先多问,封,封闭式,问,问题,不用经,常,常追问,事,事情进,行,行得怎,么,么样,把目标,定,定明确,引导其,尝,尝试新,鲜,鲜事物,，,，组织,丰,丰富多,彩,彩的活,动,动,称赞,培训，,让,让其掌,握,握说出,其,其自身,感,感受的,技,技巧,(4),标,标新,立,立异,管理方,式,式,尊重特,点,点，不,要,要放弃,对,对他们,的,的希望,试着争,取,取他们,的,的信任,，,，而不,是,是给他,们,们下马,威,威,为其创,造,造良好,的,的交往,氛,氛围,适才适,岗,岗,(5),有,有靠,山,山,管理方,式,式,让他们,的,的自信,更,更多地,展,展现在,工,工作岗,位,位上,深入谈,话,话，不,要,要回避,有,有关其,身,身份的,问,问题,表扬要,适,适度，,批,批评要,公,公正,发扬团,队,队精神,，,，相互,关,关心荣,辱,辱与共,来,来吸引,他,他们,(6),推,推诿,责,责任,解决方,案,案,上司先,树,树立勇,于,于承担,责,责任的,榜,榜样,SMART目,标,标,成功授,权,权,你,你来做,你,你负责,更多培,训,训,(7),业,业绩,平,平平,管理方,式,式,重视他,们,们的意,见,见，超,出,出他们,的,的想象,范,范围,加强一,些,些感情,上,上的交,流,流(小,礼,礼品),为他们,制,制定个,人,人发展,计,计划，,让,让其感,到,到公司,的,的需要,定期总,结,结，让,他,他们看,到,到自己,的,的进步,(8),挑,挑剔,爱,爱找碴,儿,儿,解决方,案,案,事先与,其,其商量,，,，让他,有,有参与,感,感，尽,量,量用“,咱,咱们”,先寻得,别,别的同,事,事的支,持,持，运,用,用同事,间,间的压,力,力,看优点,，,，强调,整,整体的,利,利益,不能接,受,受时，,充,充分表,达,达你的,感,感受,不要妥,协,协，而,是,是反将,一,一军,不做人,身,身攻击,以,以免两,败,败俱伤,(9),夸,夸夸,其,其谈,管理办,法,法,对那些,有,有能力,却,却缺乏,工,工作意,愿,愿的员,工,工，应,设,设法给,他,他提供,发,发挥潜,能,能的机,会,会,将高难,度,度的工,作,作给他,当内训,师,师,目标管,理,理,检查公,司,司的激,励,励政策,是,是否有,效,效,激发行,动,动力,(10) 敏,感,感脾气,暴,暴躁,解决方,案,案,暂时回,避,避,故意低,一,一些声,音,音，运,用,用音乐,同理心,表扬他,们,们工作,中,中做得,好,好的部,分,分,建议他,们,们将你,不,不满意,的,的部分,做,做得更,好,好,(11) 消,极,极悲观,如何快,乐,乐起来,找到事,情,情真相,，,，不要,仅,仅凭借,想,想象,明确地,写,写出心,中,中的忧,虑,虑，了,解,解事情,最,最坏的,情,情况,认识到,成,成功需,要,要时间,和,和过程,，,，并开,始,始行动,去做自,己,己害怕,的,的事情,认识到,一,一切会,过,过去,(12) 小,人,人,对付方,法,法,以其人,之,之道还,治,治其人,之,之身,杀鸡给,猴,猴看,以柔克,刚,刚,分而治,之,之,调虎离,山,山,化敌为,友,友,3.10,八种树,立,立个人,威,威信的,方,方法,保持健,壮,壮的体,魄,魄,不要等,问,问题找,到,到你头,上,上,善于化,整,整为零,具有较,准,准确的,前,前瞻性,讲信用,，,，讲实,效,效,公正,防止嫉,妒,妒,应当知,道,道自己,的,的竞争,对,对象,3.11 如,何,何做决,策,策？,问题,事实,症结,解决方,案,案,双向核,实,实,最佳选,择,择,冲突的,二,二维模,型,型,决断,不决断,不合作,合作,*竞争(,暴,暴力),*回避,*妥协,*协作,*迁就(,适,适应),决断-满,足,足自己,的,的要求,合作-满,足,足对方,的,的要求,3.12 五,种,种冲突,处,处理策,略,略,作为调,停,停者的,十,十种失,败,败,听完陈,述,述后，,就,就没词,了,了,向二者,之,之一表,示,示赞同,在其他,人,人能听,到,到你说,话,话时，,表,表示你,不,不应在,工,工作时,讨,讨论这,种,种东西,阻止对,方,方宣泄,，,，建议,双,双方冷,静,静下来,后,后再谈,认为双,方,方都有,错,错误，,指,指出两,者,者各自,存,存在的,问,问题,建议举,行,行一个,你,你可能,不,不是主,持,持人的,求,求借方,法,法会议,引导双,方,方攻击,你,你,缩小问,题,题的严,重,重性,换话题,（,（如要,求,求帮助,解,解决你,自,自己的,问,问题）,当双方,争,争执时,，,，表达,不,不愉快,的,的情绪,（,（如暗,示,示这样,会,会破坏,员,员工的,团,团结）,第四部,分,分 如,何,何授权,摆脱猴,子,子的基,本,本规则,任何时,候,候当我,帮,帮助你,解,解决这,样,样或那,样,样的问,题,题时，,你,你的问,题,题都不,应,应成为,我,我的问,题,题。你,的,的问题,一,一旦成,为,为我的,问,问题，,那,那你就,不,不再有,问,问题了,我,不,不会帮,助,助一个,没,没有问,题,题的人,这次面,谈,谈结束,后,后，问,题,题应该,由,由你带,出,出去,正如,由,由你带,进,进来一,样,样。你,可,可以在,任,任何约,定,定的时,间,间向我,求,求助，,然,然后我,们,们可以,共,共同决,定,定下一,步,步谁应,采,采取什,么,么行动,在偶尔,需,需要我,采,采取行,动,动的情,况,况下，,我,我们俩,要,要共同,决,决定，,我,我不会,单,单独采,取,取任何,行,行动,练习四,：,：授权,1.,这,这项工,作,作对完,成,成我今,年,年主要,的,的目标,紧,紧密相,关,关吗？,不是,则可授,权,权,是酌情考,虑,虑可授,权,权部分,，,，直至,全,全部,2.,这,这项工,作,作可以,交,交给别,人,人完成,吗,吗？,如果部,属,属可以,做,做好,可以授,权,权，那,么,么我的,个,个人生,产,产力得,到,到延伸,如果部,属,属做的,不,不那么,好,好可边授,权,权边加,强,强辅导,，,，这样,就,就给部,属,属一个,机,机会,3.,这,这项工,作,作可以,帮,帮助部,属,属发展,吗,吗？,是则可授,权,权，既,可,可以完,成,成任务,，,，又可,是,是部属,得,得到发,展,展，在,这,这项工,作,作中得,到,到锻炼,提,提高,练习四,：,：授权(续),4.,这,这项工,作,作是否,反,反复出,现,现的工,作,作？,如果是,则可列,入,入日常,工,工作，,制,制定规,划,划、程,序,序，并,培,培训部,属,属去做,5.,这,这项工,作,作是否,你,你最感,兴,兴趣的,工,工作？,如,果,果,是,是,则,你,你,要,要,忍,忍,痛,痛,割,割,爱,爱,，,，,交,交,给,给,部,部,属,属,去,去,做,做,，,，,确,确,保,保,你,你,的,的,精,精,力,力,集,集,中,中,于,于,更,更,重,重,要,要,，,，,但,但,不,不,是,是,你,你,最,最,感,感,兴,兴,趣,趣,的,的,工,工,作,作,中,中,去,去,6.,该,该,部,部,属,属,是,是,否,否,胜,胜,任,任,？,？,是,则,可,可,授,授,权,权,一,时,时,还,还,不,不,能,能,则,考,考,虑,虑,此,此,人,人,是,是,否,否,值,值,得,得,培,培,训,训,，,，,如,如,果,果,值,值,得,得,培,培,训,训,，,，,则,则,可,可,具,具,体,体,安,安,排,排,你,你,的,的,培,培,训,训,事,事,件,件,和,和,辅,辅,导,导,方,方,式,式,练,习,习,四,四,：,：,授,授,权,权(,续,续),7.,该,该,部,部,属,属,任,任,务,务,饱,饱,满,满,吗,吗,？,？,还,还,有,有,精,精,力,力,去,去,完,完,成,成,此,此,工,工,作,作,吗,吗,？,？,若,有,有,精,精,力,力,则,可,可,授,授,权,权,给,给,他,他,8.,该,该,部,部,属,属,对,对,此,此,是,是,否,否,有,有,工,工,作,作,热,热,情,情,，,，,是,是,否,否,自,自,信,信,？,？,若,热,热,情,情,不,不,够,够,则,考,考,虑,虑,能,能,否,否,激,激,发,发,其,其,工,工,作,作,动,动,力,力,若,自,自,信,信,不,不,够,够,则要给予,更,更多的信,任,任和支持,哪些是可,以,以授权的*,可以授权,的,的工作,日常的工,作,作以及需,要,要专业技,术,术的工作,收集事实,与,与数据的,工,工作，准,备,备报告,可以代表,其,其身份出,席,席的工作,某些特定,领,领域中的,决,决定,监管项目,不可以授,权,权的工作,下达目标,人事问题(如激励,、,、保持士,气,气),解决部门,间,间的冲突,发展及培,养,养下属,任务的最,终,终责任,维护纪律,和,和制度,管理者该,授,授权了，,当,当他：,自己没有,太,太多时间,用,用在管理,和,和决策上,自己的时,间,间总不够,用,用，有很,多,多事务性,的,的事要做,需要经常,把,把工作带,回,回家去做,总感觉别,人,人做事没,有,有自己做,的,的放心,要求员工,把,把每件事,都,都向自己,汇,汇报,罗纳德. 里根,他总是强,调,调良好的,沟,沟通能力,。,。实际上,，,，当他的,演,演讲稿撰,写,写人把讲,稿,稿给他之,后,后，他会,浏,浏览一遍,，,，然后把,当,当中的一,些,些例子换,成,成他觉得,更,更好，对,听,听众更合,适,适的例子,他总是试,图,图传达“,令,令人振奋,的,的消息”,。,。如果事,情,情进展不,顺,顺利的话,，,，他总会,把,把重点放,在,在如何改,进,进上面,他确定了,自,自己的主,要,要目标，,并,并在任职,期,期间一直,为,为实现这,些,些目标而,努,努力。他,不,不会随意,改,改变想法,，,，转向不,同,同的目标,。,。这种行,为,为上的一,致,致性使得,他,他更容易,使,使自己要,实,实施的一,系,系列方案,朝,朝着一致,的,的方向发,展,展,他反复重,申,申整个国,家,家的目标,，,，这样每,人,人都知道,他,他想要做,到,到些什麽,。,。尤其是,那,那些支持,他,他的人就,可,可以站在,他,他一边。,由,由于对这,些,些信息已,经,经耳熟能,详,详，他们,就,就成了拉,拉,拉队中的,一,一员,这,这是每个,卓,卓有成效,的,的领导都,需,需要的,他试图在,那,那些他意,识,识到无法,实,实现自己,所,所有追求,的,的问题上,做,做出妥协,。,。例如，,如,如果他想,为,为某一计,划,划筹集1,亿,亿美元的,资,资金，结,果,果只能拿,到,到70%,，,，他会接,受,受这一现,实,实，然后,再,再下一个,财,财年争取,拿,拿到另外,的,的30%,。,。他不会,让,让自己陷,入,入“要么,拥,拥有全部,，,，否则宁,可,可一无所,有,有”的困,境,境。,他把重点,放,放在那些,主,主要问题,上,上而不会,为,为日常决,策,策的小事,而,而烦心。,后,后者是由,那,那些比他,更,更擅长具,体,体实施工,作,作的人来,做,做,在内阁会,议,议上他鼓,励,励人们积,极,极表达自,己,己的想法,：,：如果他,们,们不同意,大,大多数人,的,的观点，,他,他们应当,说,说“不”,。,。这样，,他,他就能了,解,解到有关,议,议题的正,反,反两方面,意,意见。,他认为一,个,个领导能,够,够做得最,重,重要的事,是,是广纳贤,士,士。接着,他,他就能授,权,权给他们,，,，让他们,来,来执行已,经,经得到大,家,家认同的,整,整体政策,。,。,第五部分,有,有效沟,通,通,5.1,什么是沟,通,通？,为了设定,的,的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或,群,群体间传,递,递，并,达成共同,协,协议,的过程。,为什么需,要,要有效沟,通,通,你心里想,的,的100%,你嘴上说,的,的80%,别人听到,的,的 60%,别人听懂,的,的40%,别人行动,的,的20%,5.2,沟,沟通的种,类,类,沟 通,语言沟通,非语言沟,通,通,口头,书面,身体语,言沟通,副语言,沟通,物体的,操纵,服饰,仪态,空间,位置,身体动,作姿态,书面沟通,的,的六个技,巧,巧,例子：,今天下午,我,我们将开,会,会讨论你,们,们5月8,日,日提出的,下,下半年预,算,算报告,你们提出,的,的下半年,预,预算报告,将,将在今天,下,下午被讨,论,论，预计,本,本周内会,给,给出最后,的,的结果,1.不要,强,强调你为,读,读者做了,什,什么，而,要,要强调读,者,者能获得,什,什么或能,做,做什么,例子：,你的订单,你订购的,两,两箱神奇,牌,牌脚气水,2.参考,读,读者的具,体,体要求或,指,指令,书面沟通,的,的六个技,巧,巧(续),例子：,我们很高,兴,兴授予你,每,每年10,天,天带薪休,假,假的权力,你拥有每,年,年10天,带,带薪休假,权,权力,3.除非你有,把,把握读者会感,兴,兴趣，否则尽,量,量少谈自己的,感,感受,例子：,你会很高兴听,到,到你被公司录,用,用的消息,你通过了公司,的,的全部考核，,你,你被录用了,4.不用告诉,读,读者他们将会,如,如何感受或反,应,应,书面沟通的六,个,个技巧(续),例子：,我们为所有员,工,工提供四险一,金,金,作为公司的一,员,员，你会享受,到,到四险一金,5.涉及褒奖,内,内容时，多用,“,“你”而少用,“,“我”,例子：,你在发表任何,以,以在该机构工,作,作经历为背景,的,的文章时，必,须,须要得到主任,的,的同意。,本机构的工作,人,人员在发表以,在,在此工作经历,为,为背景的文章,时,时，必须要得,到,到主任的同意,6.涉及贬义,的,的内容时，避,免,免使用你为主,语,语，以保护读,者,者的自我意识,5.3 沟通,的,的误区,沟通不是太难,的,的事情，我们,每,每天不都是在,沟,沟通吗？,有效吗？,他明白吗？,你在沟通事情,的,的,结果还是原因,？,？,主观贴标签？,我已经告诉他,了,了，所以我已,经,经沟通了。,这个问题我们,沟,沟通了无数次,，,，还是没有解,决,决！,这件事就是这,么,么回事，上次,已,已经发生了，,没,没必要再讲。,5.5 沟通,的,的障碍,发信的障碍,发信者的表达,能,能力,发信者的态度,和,和观念,缺乏反馈,接收的障碍,环境刺激,接收者的态度,和,和观念,接收者的需求,和,和期望,理解障碍,语言和语义,接收者的接收,和,和接受能力,信息交流的长,度,度,信息传播的方,式,式和渠道,地位的影响,接受障碍,怀有成见,双方之间的矛,盾,盾,消除沟通障碍,发信者,信息是传递给,谁,谁的？,我为什么要沟,通,通？,明确沟通的内,容,容,选择合适的时,间,间、地点和方,式,式沟通,接收者,设身处地地聆,听,听,发信者和接收,者,者,与对方保持联,系,系,认识到误解是,在,在所难免的,不断地反馈和,检,检验,建立相互间的,信,信任和真诚,造成沟通困难,的,的因素,缺乏自信，主,要,要因为知识,和,和信息,掌,掌握不够,重点强调不足,或,或条理不清,不能积极聆听,，,，有偏见，,先,先入为主，判,断,断错误,按自己的思路,思,思考，忽略他,人,人的需求,失去耐心，造,成,成争执,准备不充分，,没,没有慎重思考,就,就发表意见,时间不充分,情绪不好,语言不通,大脑过滤,记忆力不行,两种类型问题,的,的优势和风险,？,？,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控,制,制,倾听技巧(一),专注技巧,姿势的投入,适宜的身体移,动,动,目光的接触,不受干扰的环,境,境,心理上的注意,跟进技巧,开放式的引导,简短的鼓励,偶尔的询问,注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧,重复,造句,反映情感、情,绪,绪,反映想法,读人和读书,肢体语言,非语言是感,情,情的语言,情感回馈,5.8 中,坚,坚力量如何,沟,沟通？,上级需要你,：,：,支持,执行指令,了解下属情,况,况,为领导分忧,提供信息,尽责，尤其,在,在上级弱项,处,处予以支持,倾听、询问,、,、响应、有,效,效,定期汇报工,作,作，自我严,格,格管理,理解，敢挑,重,重担，提出,建,建议,及时给予反,馈,馈，沟通信,息,息,中坚力量如,何,何沟通？,下属需要你,：,：,关心,支持,指导,理解,重视,给予指示,及时的反馈,给予协调,帮助解决问,题,题，给予认,可,可信任,在职辅导、,反,反馈、考核,倾听、让下,属,属倾述,授权、信任,、,、尊重、认,可,可,清楚的指令,，,，不多头领,导,导,主动询问、,问,问候、了解,需,需要与困难,定期给下属,工,工作上的反,馈,馈,沟通、调解,、,、解决冲突,中坚力量如,何,何沟通？,同级需要你,：,：,尊重,合作,帮助,理解,多倾听和重,视,视对方意见,，,，不背后议,论,论,主动提供信,息,息，沟通本,部,部门情况,给予支持,宽容、豁达,5.9 有,效,效沟通的十,二,二宗罪(上),1.批评,2.标签,3.诊断,4.评价,5.命令,6.威胁,“你的毛病,是,是”；“,你,你又错了,”,”,“你真笨”,；,；“马屁精,”,”,“我发现你,的,的毛病在,”,”,“你的表现,还,还不错”；,“,“我能做得,比,比你更好”,“你最好按,照,照我的话去,做,做”,“如果你,，,，我将(如,何,何惩罚)”,有效沟通的,十,十二宗罪(,下,下),7.教训,8.质问,9.劝告,10.转移,11.争辩,12.保证,“你不应该,”；“你,必,必须”,“你到底是,怎,怎么回事”,；,；“你是怎,么,么搞的”,“我给你一,个,个正确的建,议,议”,“说到我,的,的经验是,”,”,“&*(#!&(,”,”,“只要你好,好,好干，全包,在,在我身上”,有效沟通的,要,要素,心态开放, openness,换位思考, empathy,多看正面, positiveness,给予支持, supportiveness,彼此平等, equality,第六部分,有,有效激励,6.1 管,理,理是科学还,是,是艺术？,世界级的管,理,理大师都不,是,是学管理出,身,身，而从事,科,科学职业的,人,人则需受专,业,业教育,管理不能被,重,重复验证，,科,科学必须是,能,能够重复验,证,证的东西,管理中科学,的,的成份没有,艺,艺术大,管理最终是,管,管人,管理永远是,具,具体的,“管理是实,践,践的艺术”,彼得.,德,德鲁克,6.3 什,么,么是员工心,目,目中的好公,司,司？,同事,/,私人关系网,公司形象,/自豪感,学习环境,/增加个人价值,工作满意度,/个人成就,奖励,/被认可,发展机会,/个人进步,组织氛围,/无歧视，开放,好领导,/尊重与关怀,6.4 激,励,励基本原则,因人而,异,异,高热情，高,能,能力,企业中最理,想,想的杰出人,才,才,重用充,分,分授权，赋,予,予更多责任,低热情，高,能,能力,对自己的前,程,程和职位没,有,有明确的目,标,标,挽救不,断,断鼓励鞭策,，,，肯定其能,力,力的同时给,予,予明确的目,标,标，及时沟,通,通避免负面,情,情绪感染他,人,人,辞退如,果,果是难以融,入,入企业文化,和,和管理模式,激励基本原,则,则因人,而,而异(续),高热情，低,能,能力,较为常见，,尤,尤其是年轻,人,人和新入员,工,工,充分利用其,热,热情，及时,进,进行系统和,有,有效的培训,提出提高工,作,作能力的具,体,体要求和工,作,作方法,调整到最合,适,适的岗位,低热情，低,能,能力,这类人对企,业,业的作用不,大,大,有限作用,不对其失,去,去信心，小,规,规模培训，,先,先激发其工,作,作热情,辞退,6.6 一,切,切的关键,信任,找共同点,在别人困难,时,时给他帮助,别人出错时,给,给予善意的,提,提醒,适当表达自,己,己对别人的,关,关心,适当展示自,己,己的能力和,水,水平,事实求是，,不,不夸大不说,谎,谎,暴露自己一,定,定的脆弱之,处,处,保持适合自,己,己的优雅仪,表,表和风度,有效组织特,征,征,目标一致common goal,清晰的角色,和,和职责 clearrolesandresponsibility,有共同价值,观,观 shared values,互相补充complementarity,有效沟通effectivecommunication,相互支持mutual support,坦诚和信任opennessand trust,持续改进continuousimprovement,力争成功的,思,思维模式winning mentality,富有建设性,的,的冲突 constructive conflict,优秀的领导,者,者 a good leader,祝愿大家工,作,作顺利,谢,谢谢！,