企业可持续发展与财务管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业可持续发展与财务管理,毛 付 根,博士,厦门大学会计系,教授,电话：05922080991 13950151226,电邮：,maofugen,1. 企业发展,中,中面临的矛盾,利润、成长和控,制,制,短期绩效、长期,绩,绩效和成长机会,不同群体的绩效,预,预期,成长机会与注意,力,力,1.1 利润、,成,成长与控制,成长,利润,控,控制,企业战略,1.1 利,润,润、成长与控,制,制,创新,获,获利能,力,力,发,发展壮大,疏于控制,风,风险,走,走向衰亡,例如：巴林银,行,行、巨人集团,1.2 短期,绩,绩效、长期绩,效,效和成长机会,短期绩效：当,期,期财务业绩,(来自市场的,压,压力）,长期绩效：,持续盈利,创,创新与变,化,化,成长机会：长,远,远发展的资源,配,配置,1.3 不同,群,群体的绩效预,期,期,股,东,东,：,盈利增长、红,利,利稳定性,管理人员,：,利润、规模、,业,业界地位,员,工,工,：,收入稳定、失,业,业威胁、分享,成,成功,消 费,者,者,：,质量、服务、,价,价格,供 应,商,商,：,订货快速、付,款,款爽气,贷 款,人,人,：,偿债能力,政府服务部门,：,合法经营,1.4 发展,机,机会与注意力,太多的发展机,会,会,新产品、新服,务,务、多元化经,营,营、国际市场,稀缺的资源,财务、生产、,技,技术、管理者,注,注意力等方面,的,的约束,能否集中精力,处,处理一件事情,2. 成功战,略,略的基础,公司战略与经,营,营战略,竞争市场的动,力,力,企业的资源与,能,能力,战略的4“,P”,2.1 公司,战,战略与经营战,略,略,2.1.1,公,公司战略,使公司所控制,资,资源的价值最,大,大化而采用的,方,方法,关 注,点,点：,公司资源应该,投,投向哪里,回答的问题：,公司资源应如,何,何配置。,应参与那些业,务,务的竞争,应向当前的业,务,务投入多少资,源,源等,公司战略与经,营,营战略,2.1.2,经,经营战略,如何在业已确,定,定的市场中进,行,行竞争,例如：,如何吸引顾客,如何将自己同,竞,竞争对手区分,开,开来,如何提供独特,而,而有价值的东,西,西,SWOT,目标,定位,计划,模式,竞争市场,的动力,公司特有,资源和能力,任 务,经营战略,绩效评估,行 动,2.2 竞争,市,市场的动力,经理人员在某,一,一市场获取竞,争,争优势之前必,须,须弄清的问题,市场的性质是,什,什么？,谁是主要的竞,争,争对手？,游戏规则是什,么,么？,潜在的利润有,多,多大？, .,企业的竞争环,境,境：,决定获利能力,的,的竞争力量,产业竞争,对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,消费者(经销,方,方）,谁是我们的消,费,费者?每个消,费,费者的购买量,为,为多少?愿不,愿,愿意买更多?,什,什么情况下买,更,更多?,哪些消费者（,群,群体）对我们,特,特别重要?,如何对待不同,的,的细分市场?,他,他们为什么买,我,我们的产品或,服,服务?这些产,品,品或服务对他,们,们有什么好处?,他们对价格的,敏,敏感程度如何?对质量、服,务,务和其他因素,的,的敏感度怎么,样,样?,供应商,谁是我们的主,要,要供应商？我,们,们的购买量是,多,多大？我们会,向,向谁购买更多,或,或者更少？在,什,什么情况下会,买,买更多或更少,？,？,哪个供应商（,群,群体）对我们,特,特别重要？,哪个因素对我,们,们特别重要？,是,是质量？价格,？,？可靠性？还,是,是服务？或四,种,种因素都很重,要,要？,更换供应商的,成,成本有多大？,替代品,市场上我们的,产,产品或服务的,替,替代品是什么,？,？,它们在价格、,质,质量和性能方,面,面与我们的产,品,品有什么区别,？,？,我们的顾客会,不,不会改用竞争,者,者的产品或服,务,务？,潜在竞争者,新的竞争者进,入,入我们市场的,障,障碍是什么？,我们的品牌强,度,度如何？,新竞争者模仿,我,我们经营手法,的,的难度如何？,产业竞争者,我们所处行业,是,是朝阳产业还,是,是夕阳产业？,我们的竞争者,是,是多还是少？,我们是否拥有,核,核心竞争能力,？,？,消费者改用竞,争,争者的产品或,服,服务的转换成,本,本是多大？,竞争者的所有,制,制结构如何？,我,我们的市场对,它,它们的重要程,度,度如何？,企业竞争战略,与,与核心能力,没有不赚钱的,行,行业，只有不,赚,赚钱的企业,并不是所有的,行,行业参与者都,能,能获利,行业参与者获,利,利能力的高低,取,取决于五种竞,争,争力量的对比,这就是为什么,受,受潜在高利润,的,的诱惑而盲目,进,进入与自身竞,争,争优势毫不相,关,关的产业进行,多,多元化经营的,企,企业大多最终,以,以失败告终的,原,原因?,2.3 企业,的,的资源与能力,企业的优劣势,分,分析,-战略定位,的,的基础和前提,企业竞争战略,差异化战略,低成本战略,重点集中战略,2.3 企业,的,的资源与能力,分析企业优劣,势,势的第一步就,是,是分析资产负,债,债表的资产方,资产：,由企业拥有或,控,控制支配，能,为,为企业带,来,来未来收益的,资,资源。包括：,流动资产,生产性资产,无形资产,版权、专利权,、,、商标；商誉,；,；许可证；租,约,约,2.3 企业,的,的资源与能力,表内,资产项目必须,符,符合两个条件,：,：,对企业具有未,来,来的价值,能够以货币计,量,量,表外,资产项目,无,无形资源,（最重要资产,）,）,核心竞争力,市场特许权,与供应商和顾,客,客形成的网络,和,和关系,2.3.1,核,核心竞争力,1）,性质,企业独有的、,领,领先于竞争对,手,手的、并能为,自,自己在市场上,带,带来竞争优势,的,的资源。,2）,表现形式,国际水准的研,发,发能力,优秀的产品,设,设计,超群的市场营,销,销手段,控制成本的,能,能力,出色的信息处,理,理能力,出色的制造,技,技术,2.3.1核,心,心竞争能力,3）类型,功能性技巧,市场技巧,嵌入资源,2.3.1核,心,心竞争能力,(1)功能性,技,技巧,企业内功,性质,在某项业务的,主,主要领域内的,优,优势,表现形式,研发能力,3,M,公司创造价值,的,的独门暗器,生产质量,日本汽车制,造,造商驰骋市场,的,的不传之秘,独到的市场营,销,销手段,通用面粉(,General Mills),傲视群雄的看,家,家本领,2.3.1核,心,心竞争能力,(2)市场技,巧,巧,企业外功,性质,企业对市场需,求,求的快速有效,的,的反应能力。,目的,了解自己的产,品,品或服务对于,消,消费者的价值,评价企业对提,供,供这些价值所,具,具备的能力,关键,反应能力：,对价格、质量,、,、灵活性、可,靠,靠性、服务等,所,所有能为消费,者,者和市场细分,创,创造价值的因,素,素。,如：美国运通,、,、强生公司,2.3.1核,心,心竞争能力,(3)嵌入资,源,源,性质,代表潜在优劣,势,势的有形资源,表现形式,厂房、分销渠,道,道、信息技术,特点,历史交易价格,记,记录在资产负,债,债表上,是企业核心竞,争,争力的重要组,成,成部分,不能简单以历,史,史交易价格衡,量,量其价值,2.3.1核,心,心竞争力,经过长时间的,积,积累。可口可乐、默,克,克公司,比较难于复制,决定企业竞争,优,优劣势的关键,因,因素,属于第一个吃,螃,螃蟹的人,企业赖于生存,的,的血液，最重,要,要的资产,2.3.2,市,市场特许权,狭义,允许某一企业,使,使用某一商标,或,或者销售某一,特,特定商品的合,同,同协议。如：,麦,麦当劳、汉堡,王,王,广义,企业独有的、,能,能够吸引消费,者,者按照市场承,认,认的价格购买,其,其产品或服务,的,的能力。,消费者选择或,者,者愿意出更高,的,的价格购买具,有,有品牌认知度,和,和忠诚度的商,品,品或服务,2.3.2市,场,场特许权,企业最重要的,资,资产之一,能为企业带来,源,源源不断的收,入,入和利润,表外资产项目,，,，除非有交易,行,行为发生,2.3.3,关,关系与网络,与,供应商关系,特别重要的情,形,形：,只有为数极少,的,的供应商可供,选,选择,供应商提供的,产,产品或服务的,替,替代品也很少,供应商的产品,或,或服务对于企,业,业在竞争中获,胜,胜非常重要,调换供应商的,成,成本很高,2.3.3关,系,系与网络,与,顾客关系,对企业很重要,的,的情形：,一个消费者的,购,购买量占企业,销,销售总额的相,当,当大部分,产品或服务具,有,有统一的标准,，,，便于消费者,从,从其他地方购,得,得,买家的转换成,本,本不高,2.4 战略,的,的4个P,战略前景(,perspective),战略定位(,position),战略计划(,plan),战略行动方式(,patterns ofaction),SWOT,前景,定位,计划,模式(方式）,竞争市场,的动力,公司特有,资源和能力,任 务,经营战略,绩效评估,行 动,企业可持续发,展,展的财务观,资金链与现金,流,流动规律的把,握,握,经营风险,财务风险,投资风险,融资与融资成,本,本、股利政策,资本结构与资,金,金调度,3.,企,企,业,业,资,资,金,金,链,链,与,与,现,现,金,金,流,流,动,动,规,规,律,律,现,金,金,流,流,动,动,图,图,静,态,态,分,分,析,析,结,结,构,构,性,性,平,平,衡,衡,关,关,系,系,动态分析,造血,和,和输血功,能,能机制,静态与动,态,态之间的,辩,辩证关系,3.1,公,公司现金,流,流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,3.2,资,资产负债,结,结构性平,衡,衡基本要,求,求,静态:资,产,产=负债+股东权,益,益,重点在于:结构性,平,平衡,3.2.1资产负,债,债的结构,性,性平衡（,静,静态,）,资产的结,构,构性平衡,盘活,存,存量资产,之,之源,资产的结,构,构性平衡,从风险与,报,报酬的两,个,个角度看,流动资,产,产与固定,资,资产等之,间,间存在矛,盾,盾,如何选,择,择是关,键,键,理财的,任,任务就,是,是解决,矛,矛盾,进,进行平,衡,衡选择,如何盘,活,活存量,资,资产，,避,避免资,产,产沉淀,、,、被冻,结,结,例解,某公司,应,应收帐,款,款利用,情,情况：,应收帐,款,款周转,率,率=7800,万,万/14000万=0.557,360/0.557=646（天/次）,如果一,年,年周转,一,一次，,则,则应收,帐,帐款占,用,用额为,：,：7800万,元,元。可,节,节约14000-7800=6200,如果一,年,年周转2次，,则,则可节,约,约14000-3900=10000万,元,元,10000万,元,元,x 10%=1000,万元,该公司,当,当年利,润,润仅为1800万元,3.2.2负,债,债的结,构,构性平,衡,衡（静,态,态,）,3.2.2,负,负债的,结,结构性,平,平衡,负债结,构,构的平,衡,衡,从成本,与,与风险,的,的角度,看,看，流,动,动负债,与,与长期,负,负债及,权,权益之,间,间存在,矛,矛盾,理财的,任,任务就,是,是解决,这,这对矛,盾,盾，进,行,行平衡,选,选择,如何优,化,化资本,结,结构，,避,避免企,业,业陷入,财,财务困,境,境,3.2.3,左,左右两,边,边的结,构,构性平,衡,衡,例解,某上市,公,公司2000,年,年年报,71%-36%=35% (,约,约13.8,亿,亿元),3.3,现,现金,流,流动过,程,程（流,量,量）,现金流,量,量的构,成,成及其,分,分类,现金流出量,3.3.1,现,现,（1,）,）,、,、,（,（2,）,）,、,、,（,（3,）,）,造,造,血,血,功,功,能,能,机,机,制,制,(4),、,、,（,（5,）,）,输,输,血,血,功,功,能,能,机,机,制,制,如,图,图,所,所,示,示,上,市,市,公,公,司,司,年,年,报,报,分,分,析,析,600870(2000,年,年),600870(2001,年,年,）,）,销售商品、提供劳务收到的现金,收到的租金,收到的税费返还,购买商品、接受劳务支付的现金,经营租赁所支付的现金,支付给职工的现金,实际缴纳的增值税款,支付的所得税,支付其他税费,收回投资所收到的现金,分得股利或利润所收到的现金,取得债券利息收入所收到的现金,处置固定资产、无形资产和,其他长期资产而收到的现金净额,购建固定资产等所支付的现金,权益性投资所支付的现金,债券性投资所支付的现金,吸收权益性投资所收到的现金,发行债券所收到的现金,借款所收到的现金,偿还债务所支付的现金,发生筹资费用所支付的现金,分配股利或利润所支付的现金,融资租赁所支付的现金,减少注册资本所支付的现金,现 金,经营活动现金流量净额,投资活动现金流量净额,筹资活动现金流量净额,3.3.2,公,公,司,司,资,资,金,金,充,充,足,足,程,程,度,度,与,与,现,现,金,金,流,流,量,量,节,节,奏,奏,的,的,把,把,握,握,3.4.1,流,流,量,量,与,与,存,存,量,量,之,之,间,间,的,的,辨,辨,证,证,关,关,系,系,存,量,量,的,的,结,结,构,构,性,性,失,失,衡,衡,对,对,流,流,量,量,的,的,影,影,响,响,流,量,量,的,的,中,中,断,断,对,对,存,存,量,量,的,的,影,影,响,响,西,方,方,的,的,经,经,验,验,教,教,训,训,历,历,史,史,地,地,看,看,存,存,量,量,与,与,流,流,量,量,之,之,间,间,的,的,辨,辨,证,证,关,关,系,系,3.4.2我国,国,国有企业情况及,解,解困思路,国有企业基本情,况,况,负债过高、包袱,过,过重、资金不足,、,、亏损,解困基本思路,资产重组和置换,上市,债转股,短期对企业减轻,负,负担有积极作用,长期看是治标不,治,治本的思路,3.5 利润与,现,现金流动的关系,3.6 欧美,公,公司在困境中谋,生,生,资料来源,:经济观察报,2001.10.22,B4,“9.11”恐,怖,怖袭击和反恐怖,战,战争的乌云正笼,罩,罩在大西洋两岸,。,。,在所有的地方，,让,让经理们头疼的,不,不仅是如何适应,近,近期的不确定性,，,，还有如何应对,更,更加灰暗的未来,。,。,对于弱者来说，,“,“9.11”带,来,来的灾难是致命,的,的。订单减少5,甚至10对,于,于大多数公司来,说,说都还能够对付,，,，但当需求下降,一,一半时，很多公,司,司将,挺不过去,。,3.6 欧美公,司,司在困境中谋生,要现金，而非利,润,润,大多数决定都是,围,围绕着如何消减,成,成本。各个公司,的,的目标都从获取,利,利润突然转向,寻找保存现金的,方,方法,。不确定性带来,的,的影响，如通用,汽,汽车公司的,CEO Rick Wagoner,所说：“我们不,得,得不集中全力保,证,证公司能够,一天天熬过去,，不得不将更多,的,的注意力放在一,些,些短期的问题上,。,。”远景是那样,的,的不确定，根本,无,无法想象；而近,期,期意味着赚钱还,是,是赔钱。,英国航空公司的,战,战略董事,David Spurlock,说，英国航空公,司,司也在实施各种,措,措施,寻找保存现金存,量,量,的方法。,3.6 欧美,公,公司在困境中谋,生,生,裁员不是万能药,在美国，今年已,经,经宣布的裁员数,量,量超过了1999年和2000,年,年总和的两倍。,仅,仅在9月份，20万个职位从薪,水,水册中消失了。,但是，仍有少数,的,的公司在坚定地,抵,抵制裁员。,西南航空公司就,是,是其中一个,。,Fred Reichheld,认为西南航空公,司,司“对员工的忠,诚,诚能够降低成本,有,有深刻的理解”,。,。同时，他们长,期,期都以保守的方,式,式处理现金和负,债,债问题，这对他,们,们非常有利。,3.7 财务帐,与,与会计帐之间的,辩,辩证关系,3.8 会计,的,的发展方向,会计信息使用者,：,：外部或内部,会计与企业经理,人,人员之间的共同,语,语言,会计的未来发展,会计对内报告的,要,要求与会计改革,信息代码与管理,者,者的信息要求,4. 企业投资,与,与经营风险管理,经营杠杆的含义,经营杠杆与经营,风,风险,如何利用经营杠,杆,杆作用,利润=销售量（,单,单价单位变动,成,成本）固定成,本,本,Q(P-VC)-FC,4.1 经营杠,杆,杆基本含义,营业利润,固定成本,业务量,4.2 经营杠,杆,杆举例,4.3 经营杠,杆,杆的作用,积极作用,消极作用,利用经营杠杆提,高,高企业效益,利润=销售量（,单,单价单位变动,成,成本）固定成,本,本,Q(P-VC)-FC,4.4 经营风,险,险控制与成本管,理,理,利润销售额,市,市场份额品牌,组织创新,业务流程改进,4.4.1组织,创,创新,传统管理模式的,缺,缺陷-纵向一,体,体化,组织创新与成本,降,降低,扁平化组织,横向一体化之趋,势,势,1) 传统,管理模式,纵向一体化,承担过长的建设,周,周期、过大的投,资,资负担,核心企业什么都,想,想管住，不得不,从,从事自己并不擅,长,长的陌生业务活,动,动,使许多管理人员,将,将宝贵的精力、,时,时间和资源花费,在,在辅助性职能部,门,门的管理上，而,无,无暇顾及关键性,业,业务的管理工作,在每个领域都直,接,接面临众多竞争,对,对手,最终用户市场不,景,景气，必然连带,纵,纵向市场的萎缩,，,，增大企业的行,业,业风险,戴尔抛弃纵向一,体,体化,戴尔（,DELL),没有制造设施、,机,机器及相关网络,。,。,戴尔与专长于这,方,方面的公司签订,协,协议，自己集中,精,精力于自身强项,市场营销、,开,开发新型产品和,管,管理价值链。,戴尔抛弃纵向一,体,体化,“现在我们拥有30000名员,工,工，销售额达260亿美元。如,果,果当初我们纵向,一,一体化，我不知,道,道现在我会有多,少,少员工，但那肯,定,定是个巨大的数,目,目。并且我们也,不,不可能是个仅15年的公司。如,果,果我们自己包揽,所,所有的事情，15年内不可能建,成,成现在这样的公,司,司。”,2),组,组,织,织创,新,新与,成,成本,降,降低,全球,竞,竞争,对,对成,本,本的,压,压力,成本,降,降低,的,的基,本,本途,径,径,产品,成,成本,费用,3）,企,企业,组,组织,创,创新,（,（扁,平,平化,组,组织,）,）,扁平,化,化组,织,织的,目,目的,在于,改,改善,一,一个,组,组织,的,的工,作,作流,程,程和,作,作业,，,，从,而,而更,为,为实,际,际而,有,有效,地,地满,足,足或,超,超越,顾,顾客,不,不断,变,变化,的,的需,求,求。,降低,管,管理,费,费用,与,与组,织,织成,本,本,提高,信,信息,质,质量,与,与沟,通,通速,度,度,减,少,少,不,不,必,必,要,要,的,的,错,错,误,误,、,、,提,提,高,高,快,快,速,速,反,反,应,应,能,能,力,力,4,）,）,“,“,横,横,向,向,一,一,体,体,化,化,”,全,全,球,球,制,制,造,造,链,链,与,与,供,供,应,应,链,链,管,管,理,理,任,何,何,企,企,业,业,都,都,不,不,可,可,能,能,在,在,所,所,有,有,的,的,业,业,务,务,上,上,成,成,为,为,世,世,界,界,上,上,最,最,杰,杰,出,出,的,的,企,企,业,业,，,，,只,只,有,有,优,优,势,势,互,互,补,补,，,，,才,才,能,能,共,共,同,同,增,增,强,强,竞,竞,争,争,实,实,力,力,摒,弃,弃,了,了,过,过,去,去,那,那,种,种,从,从,设,设,计,计,、,、,制,制,造,造,直,直,到,到,销,销,售,售,都,都,自,自,己,己,负,负,责,责,的,的,经,经,营,营,模,模,式,式,在,全,全,球,球,范,范,围,围,内,内,与,与,供,供,应,应,商,商,、,、,销,销,售,售,商,商,建,建,立,立,最,最,佳,佳,合,合,作,作,伙,伙,伴,伴,关,关,系,系,，,，,与,与,他,他,们,们,形,形,成,成,一,一,种,种,长,长,期,期,战,战,略,略,联,联,盟,盟,，,，,结,结,成,成,利,利,益,益,共,共,同,同,体,体,4.4.2,业,业,务,务,流,流,程,程,再,再,造,造,传,统,统,组,组,织,织,业,业,务,务,流,流,程,程,之,之,缺,缺,陷,陷,业,务,务,流,流,程,程,再,再,造,造,的,的,性,性,质,质,业,务,务,流,流,程,程,设,设,计,计,流,程,程,绩,绩,效,效,与,与,成,成,本,本,降,降,低,低,之,之,途,途,径,径,判,断,断,作,作,业,业,绩,绩,效,效,之,之,手,手,段,段,1,）,）,传,传,统,统,组,组,织,织,结,结,构,构,的,的,缺,缺,陷,陷,一,项,项,工,工,作,作,任,任,务,务,要,要,顺,顺,序,序,地,地,流,流,经,经,各,各,职,职,能,能,部,部,门,门,环,环,环,环,相,相,等,等,完,完,整,整,任,任,务,务,被,被,分,分,解,解,部,门,门,之,之,间,间,在,在,衔,衔,接,接,中,中,大,大,量,量,等,等,待,待,各,部,部,门,门,增,增,加,加,重,重,复,复,劳,劳,动,动,大,大,大,大,延,延,长,长,了,了,完,完,成,成,任,任,务,务,所,所,花,花,费,费,的,的,时,时,间,间,层,次,次,过,过,多,多,管,管,理,理,费,费,用,用,和,和,组,组,织,织,成,成,本,本,过,过,大,大,信息传递,速,速度过慢,、,、信息质,量,量较差,2）作业,流,流程重组,（,MichealHammer，1990）,业务流程,重,重组(,BusinessProcessReengineering,BPR),的核心思,想,想：,打破企业,按职能设,置,置部门,的管理方,式,式，代之,以业务流,程,程为中心,，重新设,计,计企业管,理,理过程。,剔除不创,造,造价值的,无,无效作业,，,，对其业,务,务流程进,行,行重新设,计,计,流程再造,产生,MichaelHammer,在1990年第7,8期的,哈佛商,业,业评论,发,发表了题,为,为再造,：,：不是自,动,动化，而,是,是重新开,始,始的论,文,文，首先,提,提出“流,程,程再造”(,BPR,Business Process Reengineering),MichaelHammer,和,James Champy1993,年合著出,版,版了再,造,造公司,企,企业革命,的,的宣言,流程再造,MichaelHammer,定义“流,程,程再造”,：,：,“对企业,流,流程进行,彻,彻底的、,根,根本性的,思,思考和重,新,新设计，,从,从而使企,业,业成本、,质,质量、服,务,务和响应,速,速度等具,有,有时代特,征,征的关键,指,指标上获,得,得巨大的,改,改善。”,流程再造,4个关键,词,词：,彻底：抛,弃,弃所有陈,旧,旧，创造,发,发明全新,根本：根,本,本性问题,巨大：大,幅,幅度降低,成,成本，减,少,少响应时,间,间,流程：改,革,革的对象,是,是流程,流程再造,的,的本质,出 发,点,点,：面向顾,客,客需求,对,象,象,：企业流,程,程,主要任务,：彻底的,、,、根本性,重,重新思考,和,和设计,目,的,的,：业绩的,巨,巨大改善,福特汽车,公,公司案例,福特汽车,公,公司北美,财,财会部原,有,有500,多,多人负责,帐,帐务与付,款,款事项。,改革之初,，,，管理部,门,门准备通,过,过工作合,理,理化和安,装,装新的计,算,算机系统,将,将人员减,少,少20,。,。,后来，当他们,发,发现日本一家,汽,汽车公司财会,部,部门只有5个,人,人时，就决定,采,采取更大的改,革,革动作。,福特汽车公司,原,原有付款流程,福特汽车公司,付,付款流程,(旧流程),当采购部的采,购,购单、接收部,的,的到货单和供,应,应商的发票，,三,三张单据验明,一,一致后，财会,部,部门才予以付,款,款，财会部门,要,要花费大量时,间,间查对采购单,、,、接收单、发,票,票上共14个,数,数据项是否相,符,符。,福特汽车公司,新,新的付款流程,福特汽车公司,付,付款流程,(新流程),由计算机将采,购,购部、接收部,和,和财会部连成,网,网络，采购部,每,每发出一张采,购,购单，就将其,送,送入网络的实,时,时数据库中，,无,无须向财会部,递,递送采购单复,印,印件。当货物,到,到达接收部后,，,，由接收人员,对,对照检查货单,号,号和数据库中,的,的采购号，相,符,符后也送入数,据,据库。最后由,计,计算机自动检,查,查采购记录和,接,接收记录，自,动,动生成付款单,据,据。,财会部的人员,减,减少75，,实,实现了无票化,，,，提高了准确,性,性。,3）设计阶段,的,的成本节约,产品周期,成,成本,在产品及其流,程,程设计完成之,后,后，很难再通,过,过“降低成本,”,”的措施来消,减,减成本。所以,，,，必须在产品,和,和生产工艺(,流,流程）的设计,阶,阶段确定成本,，,，否则，“降,低,低”的成本甚,至,至还不足以补,偿,偿实施这类措,施,施本身所需的,费,费用。,以最低的成本,生,生产产品的关,键,键在于，从总,成,成本的角度权,衡,衡与产品有关,的,的所有设想和,决,决策。,产品寿命周期,各,各阶段成本变,化,化,4）作业业绩,企业竞争,优,优势的唯一来,源,源,人们发现，各,个,个竞争对手都,可,可获得相同的,原,原材料、资本,、,、技术、设备,和,和机器、卖主,和,和供应商、劳,动,动力和顾客，,但,但它们之间的,业,业绩不同。其,原,原因就在于作,业,业和流程业绩,，,，因为作业业,绩,绩可能是竞争,优,优势的唯一来,源,源。,作业业绩,企业竞争,优,优势的唯一来,源,源,即使占市场统,治,治地位的公司,，,，如果想长期,保,保持统治地位,，,，也必须继续,改,改进作业。,各组织都有着,相,相同的目标,改进流程和,作,作业。 那些,以,以高质、快速,和,和低价完成流,程,程和作业的组,织,织将最终获胜,。,。,改进流程和作,业,业,降低成本,的,的有效途径,除非工作量会,真,真正减少,，否则，成本,削,削减行为只能,是,是导致更少的,人,人来完成同样,的,著名管理学家,Peter F Drucker,说过,：“,唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”,。,企业究竟是什,么,么,原则一：企业,的,的任务是为顾,客,客创造价值,原则二：是公,司,司的流程在为,顾,顾客创造价值,原则三：企业,的,的成功源于出,色,色的流程绩效,原则四：良好,的,的流程设计、,合,合格的执行人,员,员以及适当,的运行环境是,取,取得出色流程,绩,绩效的保障,5. 营造企,业,业造血功能机,制,制,现金及有价证,券,券的合理利用,应收款管理,存货管理,5.1 赊销,管,管理的财务效,果,果,品读成功的商,人,人苦尽甘来的,回,回忆录总是很,有,有意思的。无,论,论他们是聪慧,过,过人的技术权,威,威，还是仅仅,拥,拥有一种用途,不,不大的产品的,推,推销商，几乎,无,无一例外，他,们,们都会对现金,流,流量严加控制-特别,是,是力求避免大,量,量持有存货和,应,应收帐款。那,些,些惨遭失败的,才,才子们，则总,是,是专注于高超,的,的技术或巨额,的,的销售,却不,同,同程度地忽略,了,了现金流量的,控,控制-,最,最终导致关门,大,大吉。,5.2 锐,意,意进取的企,业,业应严格控,制,制的方面,年利润增长,率,率大于或等,于,于销售增长,率,率,追求现金流,追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标,力求避免不必要的利息费用,5.3 例,解,解,设某公司销,售,售额为2200万英镑,；,；其利润率,正,正好等于全,国,国平均水平,4；,应,应收帐款回,收,收期也正好,等,等于全国平,均,均水平72天。,如果其现金,回,回收速度加,快,快10，,即,即应收帐款,回,回收期为65天，或达,到,到美国水平38天，则,其,其利润水平,将,将会因此得,到,到改善。,例解,5.4 不,同,同帐龄的应,收,收帐款回收,的,的可能性,5.5 应,收,收款管理,信用标准的,制,制定,信用评估,授信标准的,确,确定,应收款成本,效,效益分析,信用条件“2/10,net 30”,5.6 应,收,收款成本效,益,益比较,6.投资风,险,险管理,投资分类,产业投资,金融投资,投资组合与,核,核心竞争力,6.1 产,业,业(实物）,投,投资决策,市场的把握,是,是长期投资,项,项目成功的,关,关键,技术及产品,特,特性和优势,利润=销售,量,量（单价-,单,单位变动成,本,本）-固定,成,成本,市场份额决,定,定销售量的,大,大小，关注,市,市场分析,全球观分析,投,投资项目的,可,可行性,6.1.1,行,行业分析,：,：五种竞争,力,力量,产业竞争,对,手,手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,6.1.2,三,三种基本,竞,竞争战略,成本领先（,CostLeadership,）,）,差异化（,Differentiation,）,）,重点集中（,Focus,）,）,6.2 金,融,融投资决策,特点：可分,割,割性、流动,性,性、相容性,风险特征,投资组合,6.3 投,资,资组合与核,心,心竞争力,投资组合理,论,论,核心竞争力,多元化投资,问,问题,7. 企业,融,融资与财务,风,风险,定义,性质,举例,作用,7.1财务,杠,杠杆原理,财务杠杆的,定,定义,由于固定性,财,财务费用的,存,存在，使得,营,营业利润（,EBIT),的微量变化,所,所引起的每,股,股收益（,EPS）,大幅度变动,的,的现象,7. 2,财,财务杠杆性,质,质,EPS,固定性财务费用,营业利润,7.3 融,资,资方案,财务杠杆与,财,财务风险例,解,解,(24-15) .5/5,=.90,(24-5) .5/15,=.66,5,15,(24-5) .5/15,=.66,(16-5) .5/15,=.36,5,(24-15) .5/5,=.90,(16-15) .5/5,=.10,15,7.4财务,风,风险例解,借款150,x 8%= 12,利息150,x 10%= 15,（3）,权益50,x 8%= 4,归属于股东,利,利润1,财务风险例,解,解,借款150,x 12%= 18,利息150,x 10%= 15,3,权益50,x 12%= 6,归属于股东,利,利润9,财务风险例,解,解,借款150,x 6%=9,利息150,x 10% =15,(6),权益 50,x 6%= 3,归属于股东利润,（,（3）,综合杠杆作用,销售收入,Q X P,变动成本,Q X VC,贡献毛益 (,Q X ( P-VC ),投资决策(经营,风,风险),固定成本,FC,经营杠杆作用,营业利润,EBIT,综合杠杆,利息,I,税前利,润,润,EBT,筹资决,策,策(财,务,务风险),所得税,T,财务杠,杆,杆作用,税后利,润,润,EAT,综合杠,杆,杆效应,金额,EPS,EBIT,财务杠,杆,杆,经营杠,杆,杆,综合杠,杆,杆,8.“,免,免费午,餐,餐”与,资,资本成,本,本,资金所,有,有者,金,金,融,融市场,资,资金使,用,用者,资本成,本,本的基,本,本含义,会计理,论,论与资,本,本成本,的,的理解,权益资,金,金的资,本,本成本,8.1,权,权益,资,资本的,资,资本成,本,本例解,权益资,本,本的资,本,本成本,例,例解,权益,资,资本,的,的资,本,本成,本,本例,解,解,8.2,权,权益,资,资本,的,的资,本,本成,本,本,转增,与,与送,股,股使,企,企业,得,得到,喘,喘息,的,的机,会,会，,达,达到,以,以时,间,间换,空,空间,的,的目,的,的,转增,与,与送,股,股将,是,是使,企,企业,的,的股,本,本扩,容,容,如果,利,利润,增,增长,速,速度,跟,跟不,上,上股,本,本扩,容,容速,度,度，,将,将是,企,企业,的,的,EPS,逐年,下,下降,EPS=,净利,润,润/,公,公司,发,发行,在,在外,股,股数,8.3,资,资本成本,的,的应用,-股票,定,定价,P=D/k =EPS/k,k=D/P =EPS/P,1/k= P/ EPS =,市盈率,P= EPS x,市盈率=,EPSX (P/ EPS),8.4,资,资本成本,的,的应用,-投资,项,项目评价,NPV：,贴现率的,选,选择,IRR：,基准收益,的,的选择,投资与融,资,资关系,资本成本,与,与投资的,关,关系,财务风险,与,与融资关,系,系,投资与融,资,资的顺序,关,关系,股利政策,问,问题,资本结构,问,问题,9. 预,算,算控制系,统,统与资金,安,安排,资金调度,与,与资本结,构,构,资本结构,的,的平衡选,择,择,全面预算,管,管理与资,金,金的合理,调,调度,企业预算,控,控制系统,