资材部流程手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资材部流程手册,版 本：,1.0,批 准：,审 核：,编 制：,BPR,项目小组,发行日期：,2007.4.5,1,目录,流程名称,等级,流程责任人,页码,本部门主导流程,资材管理流程,一,资材部,3,供应商管理流程,二,资材部,5,塑胶模具开模管理流程,二,资材部,7,计划性物料供应商合作流程,二,资材部,9,非计划性物料供应商合作流程,三,资材部,11,相关部门关键流程,订单分配与调控管理流程,二,贸管部,13,订单成本预算流程,二,贸管部,15,产品报价管理流程,二,业务部,18,树脂园艺产品打样复样管理流程,二,树脂园艺产品开发部,20,试生产控制流程,二,工程质量部,22,检验控制管理流程,二,工程质量部,25,生产计划管理流程,二,厂长,28,生产成本控制流程,一,厂长,/,主管经理,30,自制半成品申购管理流程,三,成品工厂生管,33,包材配件申购管理流程,三,工厂生管,35,外购材料配件检验控制流程,三,工厂品管,37,供应商月排款管理流程,二,财务部,40,成本核算管理流程,三,财务部,42,生产成本信息汇总与应用管理,二,财务部,44,2,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,E,层级,资材部,财务部,供应商,总经理办公会,研发,/,工厂,开始,供应商管理,结算,审批,年度资材管理计划,结束,年度目标绩效方案,配合,资材管理流程,资材部,IQC,总结分析,10,11,一级,考核评价,12,下一年计划,统计汇总,供货,沟通支持,配合,采购订单,呆滞物料统计汇报,收入库单,收出库单,仓库管理,收款,/,发票,采购需求,审批,采购执行,贸管部,价格信息,记录,密级,审核,编制,批准,13,14,15,16,F,LC-Y-22,1.0,0,1/2,3,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,资材管理计划和方案,A2,C2,B2,A3,C3,B3,程序,年度目标绩效方案、各部门及工厂采购需求,年度资材管理计划、供应商档案,总经理办公会确定年度目标绩效方案,资材部在相关部门的配合下制定年度资材管理计划,依经总经理办公会审批的年度资材管理计划制定供应商管理方案,5,工作日,5,工作日,重点,年度资材管理计划制定,标准,管理计划目标明确、内容具体，具可操作性、实用性强,资材及仓管方案计划,B4,C4,B5,E5,A6,B6,F6,E7,B8,B9,B10,程序,申购单,采购订单、仓库管理报表,资材部依据供应商管理原则完成物料价格信息确定并发布,资材部依据有效的价格信息或指令完成采购任务,仓管依据采购订单及相关送货单办理物料检验进仓及相关单据传送,财务部依据相关票据进行结算,视材料类别定期,即时,即时,每月一次,重点,价格信息,采购订单,进仓单,标准,采购订单执行依据充分,交货准时、品质达标,进仓及时准确,资材管理改进,B11,C12,F12,B13,A14,B15,C15,程序,年度总结分析报告,资材部根据年度资材执行情况提交，总结分析报告予总经理办公会考核评估，在相关部门配合下完成提交下一年度资材管理方案,10,工作日,重点,制定年度资材管理方案,标准,方案合理性及操作性,资材管理流程工作标准,4,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,E,层级,资材部,其他部门,供应商,资材副总,研发,/,工厂,开始,供应商选择,供应商谈判,核准,指导方针,信息支持,供应商档案与方案调整,结束,材料需求,物料市场调查,供应商管理流程,资材部,合作管理方案,方案执行,10,11,二级,供应商,评估,13,12,统计汇总汇报,配合,供应商档案,沟通支持,配合,记录,供应商初评,确定临时供方,沟通配合,专案订单,密级,审核,编制,批准,LC-Y-23.1,1.0,0,1/2,5,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,供应商选择,D2,D3,B3,A4,B4,B5,D5,B6,程序,研发部及各工厂物料需求、贸管部询价需求,供方评价表、供应商档案,资材部根据物料需求部门相关信息进行市场调查,总经理办公会根据公司规划提交供应商选择指导方针供资材部参照执行,在相关部门沟通配合下完成供应商初评并建立供应商档案,即时,每月一次,重点,供应商评估及档案建立,标准,符合公司指导方针，满足公司物料供应需求,供应商合作方案执行,B7,A8,B8,D8,B9,E9,B1,程序,供应商档案,合作管理方案,在供应商档案范围内与供应商进行相关谈判,专案订单谈判结果呈总经理核准，常规物料谈判结果经资材经理核准后确认合作管理方案,采购课按合作管理方案执行采购,根据需要,3,工作日,根据需要,重点,供应商谈判、合作管理方案,标准,是否执行核准后的合作管理方案,供应商评估,A11,D11,B12,D12,程序,IQC,报表、仓库报表、财务相关报表,供应商评估报告,依据采购结果各种数据进行统计汇总,依据统计报表对所有供应商进行评估或再评估,依据考评结果调整供应商档案及合作管理方案,每,月,评估每月,再评每年,每年,重点,IQC,报表、仓库报表、供应商再考评,标准,供应商管理有效性、合理性,供应商管理流程工作标准,6,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,层级,塑胶模具开模管理流程,资材部,二级,营销高管,研发经理,资材部,机械电子工程,外协,模具厂,工程,质量部,财务部,标准,工程课,A,B,C,D,E,F,G,H,开始,指令,指示,开模制图设计,打样,/,定底价,审核,样品评审,DA,DA,审核,模具,报价,模具验收及,样品确认,开模,试模,技术支持与跟踪,开模修模联络单,DA,技术资料建,档及封样,2,1,3,存档,结束,签订模具,加工协议,12,11,10,9,8,7,6,5,4,记录,审核,审核,组织模,具询价,模具使用过,程异常处理,模具入,库管理,存档,结算,确认,进度跟踪,密级,审核,编制,批准,14,13,审核,15,LC-Y-24.1,1.0,0,1/2,7,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,选择合作厂家,B2,A3,B3,C3,F3,C4,F4,C5,B5,A5,D6,E7,C7,D8,A8,G9,程序,开模指令,模具图纸样品、开模修模联络单,样品评审后，工程质量部,DA,参与讨论和确定开模配件图纸设计方案,机械电子工程课负责开模配件图纸设计，设计过程中如有与设计方案不同的地方，及时与工程质量部,DA,商定,机械电子工程课完成的开模配件图纸，需经工程质量部,DA,确认与签字,资材部组织各生产厂家的询价谈判或者招标，资材部与机械电子工程课分别对厂家的样品和报价进行审核后，机械电子工程课开具开模修模联络单，上报研发经理与总经理审批,资材部与外协厂家签订合同，财务部备案,即时,5,工作日,1,工作日,重点,模具图纸设计、对厂家的技术和报价审核,标准,模具图纸设计符合工厂生产要求,对厂家的技术和报价审核要符合公司规定,模具生产,C10,E10,F10,F11,C11,B11,C12,D13,F13,G13,H13,程序,模具加工协议,外协厂在生产模具的过程中，工程质量部与机械电子工程课负责进度跟踪和技术支持，生产完成后机械电子工程课配合资材部进行模具验收及样品确认，,DA,参与，开发部经理审批,模具验收用料必须使用工厂批量生产所用的物料或同等物理特性的物料,机械电子工程课整理技术资料,根据合同,3,工作日,重点,模具生产过程的进度跟踪和技术支持,标准,模具模具验收及样品确认符合生产需要,模具使用及异常处理,C14,F14,程序,模具、相关技术资料,模具入库管理参照“模具管理办法”，模具交付工厂，工程质量部和标准工程课对技术资料存档,模具使用过程异常处理由机械电子工程课与工程质量部解决，工厂技术人员参与,根据需要,根据需要,重点,修模,标准,模具使用过程异常处理及时、符合工厂生产需要,塑胶模具开模管理流程工作标准,8,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,层级,资材部,供应商,财务部,资材副总,标准,/,研发,开始,审核,提出计划,计划性物料供应商合作流程,资材部,二级,配合,合作谈判,签订合同,审核,合作方案确定,贸管部,/,工厂,供方评估,审批,存档,存档,存档,结束,节点,B,A,C,D,E,F,G,1,2,3,4,5,6,7,8,9,密级,审核,编制,批准,总经理,审批,配合,LC-Y-25.1,1.0,0,1/2,9,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,计划制定,C2,C6,A3,B3,程序,计划性物料需求,计划性物料管理计划,在贸管,/,工厂的配合下由资材提出计划性物料计划方案,计划方案提交资材副总审核总经理核准,每月,3,工作日,重点,计划性物料需求计划,标准,计划方案满足生产需求，兼顾库容、资金压力,计划实施,C4,F4,C5,C6,A7,B7,C8,程序,根据核准后计划方案选择供应商并催交报价单,在相关部门配合下进行供方评估并确认合作对象,根据合作对象进行具体细节谈判并确定合作方案,确定后的合作方案提交资材副总审核、总经理核准,根据需要,根据需要,3,工作日,计划性物料管理计划,采购订单（合同）,重点,合作方案谈判,标准,达到成本控制目的,计划性物料供应商合作流程工作标准,10,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,资材副总,资材部,供应商,工厂,层级,开始,提供标准,询价需求,供应商谈判,非计划性物料供应商合作流程,资材部,三级,一般订单,贸管部,研发,/,工程质量部,资材经理,核准,核准,专案订单,存档,存档,结束,部门,节点,6,A,B,C,D,E,G,1,2,3,4,5,F,财务部,存档,供应商选择,确认,配合,合作方式确认,样品确认,7,8,9,密级,审核,编制,批准,LC-Y-25.1.1,1.0,0,1/2,11,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,谈判前准备,D1,F1,B2,B3,F3,程序,物料需求、标准资料、标准样品、标准图纸,样品确认书、供方询价单,资材部依据贸管部或工厂需求进行供应商初选， （非标件需相关部门提供标准样品,/,图纸）,请各供应商提供样品呈送工程质量部确认,即时,3,工作日,重点,物料标准（样品,/,图纸）,标准,供应商样品提供及时准确,供应商谈判,A4,D4,B5,B6,A7,B8,E8,H8,程序,根据已确认合格的样品情况催交相应的报价资料,与各供应商进行细节谈判,确定供应商合作对象及各相关条款并呈报经理或副总核准发布,1,工作日,2,工作日,3,工作日,报价单,价格指令表、贸管询价单,重点,报价单,谈判确定合作细节,标准,确定的合作对象需满足公司各相关需求,非计划性物料供应商合作流程工作标准,12,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,E,层级,生产单位,总经理办公会,其他部门,贸管部,资材部,开始,年度订单计划与分配草案,执行,月度订单计划与分配,审批,调度,总结改进,有问题,汇总分析,结束,年度营销计划,数据支持与配合,订单分配与调控管理流程,贸管部,订单调控,执行,统计汇报,10,二级,密级,审核,编制,批准,LC-Y-3.1,1.0,0,1/2,资材供应,沟通讨论,13,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,年度订单计划制定,A2,B3,C3,D3,E3 A4,程序,年度经营目标、生产能力评估报告、物料供应能力分析,年度订单计划草案,业务部提供 年度营销计划,生产单位提供各工厂年度的生产产能状况及下一年度工厂的产能评估,资材部提供物料供货能力报告,营销中心根据工厂生产能力、物料供应能力、现有客户资源及客户资源拓展制定年度订单计划草案并提交总经理办公会审批,15,工作日,重点,拟定年度订单计划草案,标准,订单计划的可实现性,月度订单计划编制,B4,C4 D4,程序,年度订单计划,月度订单计划,根据年度订单计划，与业务部和生产单位共同协商确定月度订单计划,T,订单产品分配,各生产工厂、资材部等相关部门根据月度订单计划和实际订单进行生产组织,5,工作日,重点,编制制月度订单计划,订单产品分配,标准,月度订单计划与生产实际的衔接和业务订单的实际接单能力相匹配,订单计划执行与调整,B5,C5,D5,B6,C6,D6,B8,C8,B9,程序,各工厂生产月度生产统计报告,月度总的订单状况及生产综合分析报告,生产工厂生管每月须将生产的实际情况进行统计分析并报送营销中心贸管部,执行程中无法满足订单计划的由生产工厂的生管进行反馈并提出修改订单计划的需求,由贸管部组织相关部门进行评估并考虑实际生产运行状态调整订单计划,贸管部每月定期进行月度订单状况、生产实际情况的组织分析及通报，并进行必要的统计分析和总结工作,5,工作日,重点,订单计划的调整,标准,统计、调整、总结分析,订单分配与调控管理流程工作标准,14,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,11,10,9,D,E,F,开始,物料,价格,结束,生产组织,层级,制作订单,产品,BOM,订单成本分析,成本预算,包材,设计,对成,本分解提出,异议,审核,调查分析,沟通协调,是否调整,调整预算,订单成本预算流程,工厂,生产副总,研发中心,/,工程质量部,资材部,贸管部,业务部,贸管部,二级,有,无,记录,相关信息报,送财务记录,密级,审核,编制,批准,LC-Y-3.2,1.0,0,1/3,15,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,订单资讯传递,A2 C2 D2 B3,程序,客户订单信息价格、订单合同、物料价格指令、产品技术文件,订单成本分析,业务根据客户订单要求，及时准确转化成内部形式的订单,贸管部根据业务订单要求进行相关资讯的分析，对于新配件或无配件价格的由贸管部开立物料价格询价单交由资材部进行询价工作,对于新产品或有更改的产品通知研发中心下产品,BOM,表其它产品的,BOM,通知工程质量部提供,BOM,表。,3,工作日,重点,订单合同的下达,产品资讯收集,标准,订单成本分析的及时性、准确性,成本预算,B3,B4,B5,程序,订单成本分析,包材设计明细表、订单成本预算表、配件明细表,贸管部根据订单要求合理设计包装方式及选材,贸管部根据相关管理文件进行合理的成本定价加工能力预算,贸管部将订单成本预算表下发业务部、财务部和订单生产工厂，包材设计明细表和配件明细表下发订单生产工厂,3,工作日,重点,订单成本预算,标准,输出表单的及时性、准确性,订单成本预算流程工作标准,16,订单成本预算流程工作标准（续）,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,预算成本的分析与调整,E6,F6,E7,F7,B7,B8,B9 A9,B10,程序,订单预算调价申请表,订单成本预算调价表,工厂在接到订单预算表、包材明细表后、应对成本进行分析分解和包材的验证工作，对于成本预算差异超过,5%,（人工、物料）的提报调价申请并须经生产副总审批后转贸管部进行核实调整对于包材设计不合理的提出修改建议,贸管部接到调价申请单后在,7,个工作日内对原预算进行分析并调查差异原因，对于确实差异超过,5%,的须进行订单预算修改并重新下发业务、工厂和财务对于包材设计不合理的须进行再复核再设计。对于成本预算差异贸管部与生产工厂无法达成一致的由生产工厂的生产副总进行最终的审批。对于确需调整预算的，贸管部将调整后的预算表重新下发财务部、业务部和生产工厂,业务接到订单预算调价单后须及时重新修改订单价格并及时下达工厂,7,工作日,重点,及时沟通,标准,及时进行订单成本预算调整，并报送财务部和工厂,17,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,1,2,3,5,4,8,7,6,11,10,9,层级,产品报价流程,业务部,二级,密级,审核,编制,批准,需求分析,开始,客户需求,产品及物料,价格信息,成本分析预算,审批,记录,记录,产品,展示,制作客户,报价表,结束,跟单管理,流程,确认,展示报价,对客户报价,整合需求,新产品,客户案,产品,开发,否,否,B,C,D,A,E,资材部,营销高管,研发中心,贸管部,业务部,客户,F,12,LC-Y-4.1,1.0,0,1/2,18,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,报价资讯传递,与,成本分析预算,A2 C2 F2 D3,E4,D4 D5,程序,客户需求信息、物料价格指令、产品技术文件,成本分析 表、,包材设计明细表、产品报价成本预算表,业务部根据客户需求进行整合，并及时准确将客户报价资讯下达贸管部进行报价的成本预算工作,资材部及时准确发布物料价格信息,研发中心及时准确将产品技术文件下发贸管部（含新产品）,自行开发产品由研发中心通知贸管部进行报价,贸管部根据报价要求合理设计包装方式及选材,贸管部根据相关管理文件进行合理的成本定价加工能力预算并判断是否为新产品需进行开发研设计研讨,3,工作日,重点,客户报价需求的提出,新产品资讯的及时传递,产品成本预算,标准,及时进行成本分析，准确完成成本预算表和包材设计明细表,产品展示和报价确认,D6,C7,C8,B8,A9 C10,C11,程序,产品报价成本预算表,客户报价表、销售合同,对于客户案的报价，业务部根据相应客户特点和公司对相应客户政策制作客户报价表，并报营销高管审批后发送客户进行客户报价,对非客户案的报价由贸管部根据公司相关的政策制作产品展示的报价，并将相应报价标签交由研发中心进行产品展示,客户案的报价业务须与客户进行有效的沟通和确认，并按跟单管理的求进行相关销售货同的签订等工作,对于自行开发的产品，贸管部进行报价和定价后交由研发中心按样品管理进行产品展示,3,工作日,重点,与客户议价并签订销售合同,标准,销售合同符合公司经营利益,产品报价流程工作标准,19,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,10,9,层级,D,E,开始,确认,结束,提供配件物料,确认,设计打样复样通知单并附相关资讯,完成样品,出样,送样,11,13,F,12,树脂园艺产品开发部,H,I,J,G,园艺产品,塑胶电子产品,/,电子功能配件,确认,派单及物料申购,雕塑土模,树脂产品,工程图设计,开模,毛绒布料配件,彩绘,塑胶手板制作,灌胚修胚,树脂产品复,样,组装标准,样品管理,14,15,确认,塑胶,电子,电子机械课,业务部,园艺开发课,雕塑课,玩具开发课,产品推广课,样品制作课,铁件开发课,标准工程课,资材部,部门经理,K,自行开发开立设计打样复样通知单,手板,铁件,技术资料,需要,彩绘,否,树脂园艺产品打样复样管理流程,密级,审核,编制,批准,确认,二级,OEM,自主开发,OEM,LC-Y-11.1,1.0,0,1/2,20,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,打样复样制作,E2,A3,K3,E4,B5,C5,D5,H5,J5,F6,G6,A6,C7,H7,C8,G8,H8,G9,C9 H9,I9,F10,F11,K11,程序,产品推广课收到业务开立和自主开发开立设计打样复样通知单,部门（副）经理以上级签核确认设计打样复样通知单,产品推广课根据产品类别派单,标准工程课根据要求申购物料,资材部根据申购单提供物料,树脂园艺产品打样根据图稿或资料雕塑土模,塑胶电子产品先根据图稿设计工程图,树脂产品土模经标准工程课长确认后，必要时电子机械课长确认，完成土模后由业务确认后开模,塑胶电子产品根据工程设计图制作塑胶手板,树脂、园艺和复样产品用开模后的模具灌胚修胚，如有铁件则由铁件开发课打铁配件,树脂、园艺、复样、塑胶电子产品胚体完成后需要彩绘时进行彩绘,树脂、园艺、复样产品彩绘后进行组装标准，如有功能、配布或配件物料的需先装配塑胶电子、配布或由采购部提供配件物料，再进行组装标准后完成样品,样品完成后经部门副经理以上级确认样品出样,根据需要,设计打样复样通知单、图稿及相关资讯,样品,重点,产品要求、质量,标准,符合产品要求标准,样品管理,F12,A12,E13,F13,E14,程序,样品、技术资料,OEM,案样品经业务确认后由产品推广课进行,样品管理，自主开发案出样后直接进行样品,管理,标准工程课整理技术资料,OEM,案样品进行样品管理后按业务要求送样,重点,样品功能配件齐全,标准,整洁、美观、便于管理,打样复样管理流程工作标准,21,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,D,层级,开始,试产计划拟订,制造标准,制订和分发,试产说明、资料、样品分发,结束,材料入,/,出库,工程质量部,退换货,二级,过程检验,成品检验,测试与实验,批量生产,可行性确认,9,10,11,12,13,材料检验,供货,审批,指导,工厂,生产副总,工程质量部,资材部,营销中心,试产订单制定分发,试产计划分发,开发资料与样品初步研讨确认,试产订单、试产标准接收、内部试产计划,物料申购,自制半成品生产,成品组装,14,E,15,贸管和业务的信息支持,试产需求,营销高管,审批,有订单,无订单,无订单,F,指导,指导,16,密级,审核,编制,批准,试生产控制流程,LC-Y-13.1,1.0,0,1/3,22,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,试产准备,D1,C2,F2,A3,B3,C4,F4,C5,C6,D6,E6,程序,由试产计划具体确定,开发标准资料与样品,新品试产时效计划表,试产操作要点,图纸等,试产计划由工程质量部制订,有订单的试产计划经生产副总审批，无订单的试产计划经生产副总审批后再送营销高管审批，审批后由工程质量部分发至相关工厂、业务、采购及其他相关部门,试产计划应明确试产产品货号、数量、完成时限等，具体内容依新产品试产计划落实,试产产品确定原则：,A.,新开发的结构复杂的功能性树脂产品,B.,有新的生产工艺要求的产品,C.,业务接单概率大的产品,D.,其他公司认为有必要试产的产品,新开发的玩具及纯塑胶电子功能性产品，有新开塑胶模具的，原则上均应组织试产,试产计划批准后，工程质量部应组织试产工厂、资材及其他相关部门共同进行试产前研讨，产前研讨的内容包括,:,产品结构、工序要点、工装测具配置计划并形成试产工艺标准，并对开发提供的,BOM,、样品及贸管预算进行合理性、正确性初步评估确认，必要时对接开发作出修订,工程质量部负责及时将确认后的试产工艺标准、,BOM,、贸管预算等试产标准与实物样品传递至相关工厂、资材。标准与样品分发应按公司受控文件要求进行登记,营销中心接到试产计划后应规定时间给对应的工厂开出试产订单,重点,制订试产计划时，应合理选择试产的产品，合理确定试产相关事项完成时限,工装测具的配置,设计和制作由工程质量部组织，具体工作以工厂为主,.,标准,确定产品试产计划，准备好工装测具,试生产控制流程工作标准,23,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,试产过程跟踪与辅导,D7,E7,C8,D8,E8,D9,C10D10,C11,D11,D12,C13,D13,程序,试产工厂负责根据业务订单、试产标准按计划的时限要求完成物料申购、追踪到位,某种产品主件和各配件不在同一工厂完成，则各部件的生产进度由负责最终成品完成的工厂负责跟踪,物料到位后工程质量部应指导试产工厂,IQC,确保试产所用新物料符合要求,试产所用的外购物料不合格，必须用不合格品处置报告单向工程质量部反馈，只有经工程质量部评估并特采后方可试产使用,试产开始前，工程质量部应组织工厂生产工程按照预先拟订的工艺方案对每道工序进行岗位辅导、培训，并确认试产工艺、工装检具的合理性,试产工艺应明确过程检验控制点，工程质量部应组织生产工程对每一检验点进行岗位辅导，必要时应制定检验指导书,成品应对外观、功能、包装安全、可靠性进行测试，结果记录在成品检验报告上,依实际情况定,试产操作要点,BOM,样品,主材料检验报告,线检记录,成品检验报告,重点,来料确认，试产工艺合适性确认，成品质量确认，员工岗位培训,标准,过程跟踪辅导应及时有效并做好相应记录,成品质量确认后应出具成品检验报告单,试产总结与标准确认,C14D14C15,程序,试产完成后,2,工作日内,产品试产运作追踪测试报告,试产结束，工程质量部组织生产工程总结来料,生产过程,成品质量异常并提出纠正措施和试产报告,试产报告记录的异常由工程质量部组织检讨改进方案并组织实施，并视情况决定再组织试产或其他方式对改进措施有效性进行验证,重点,试产异常的改善,只有确认产品质量符合预定要求、工艺流程可行、生产成本在预定范围的产品，才可开始批量生产,标准,试产完成应及时完成试产报告，若须修改制造标准，应及时处理,试生产控制流程工作标准（续）,24,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,D,层级,工厂,QC,工程质量部经理,工程质量部,资材部,开始,指导,总结分析,修订,检验标准,审定,结束,材料入库,/,领料,工程质量部,退换货,二级,过程检验,NG,成品检验,出货检验,9,10,11,12,进料检验,供货,指导,指导,检验标准制订,发行,工厂,生产,不合格品处理,不合格品处理,不合格品处理,NG,NG,NG,13,检验标准,培训,E,装配,包装,14,密级,审核,编制,批准,检验控制流程,LC-Y-14.2,1.0,0,1/3,25,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,标准制订与培训,B2,B3,程序,根据需要确定,开发资料,样品等,样品,BOM,及其它相关标准等,检验标准制订依制造工程与标准确认控制流程，并经工程质量部经理审批后受控使用,检验标准的培训可根据产品工艺的繁杂程度确定由工厂品管组织培训或由工程质量部培训,重点,标准的制订,标准,检验标准的制订应及时,准确,进料检验控制,E3,B4,C4,E4,D5,程序,根据需要确定,检验标准,主材料检验报告单,不合格品处置报告单,厂商来料的品种、厂商应符合采购订单规定,工厂,IQC,抽样检验具体依进料检验控制程序执行,重点,只有检验合格的物料方可办理入库手续,标准,检验完成后应及时填写进料检验单,过程检验控制,D6,B7,C7,D7,程序,根据需要确定,检验标准,样品,线检记录表,质量巡查记录,不合格品处理报告单,过程检验具体依过程检验控制程序执行,树脂厂成型、修边、彩绘工序成品应,100%,全部检验合格后方可进入下道工序，其他按规定进行抽样检查,重点,新产品必须首件确认合格后方可批量生产,标准,确认产品所有的外观功能项合格后签出首件样品,按规定完成巡检，及时处理问题,按要求填写和上报线检记录。,检验控制流程工作标准,26,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,成品检验,D8,B9,C9,D9,程序,检验标准,成品检验报告单,不合格处置报告单,周质量统计,成品检验具体依成品检验控制程序执行。,根据需要,重点,只有经各工厂,FQC,对完工成品检验合格后方可入库,外观与功能合格判断。,标准,成品检验完成后及时输出成品检验报告单，不合格的及时输出不合格处置报告单,出货检验,D10B11D11,程序,检验标准,QA,检验报告单,QA,周报,出货计划获取,抽样检查,合格判断,不合格反馈与跟踪,合格装柜,检验及不合格品的处理依,QA,检验控制程序执行。,根据需要,重点,合格判断、不合格反馈与跟踪,不合格的产品没有按规定处理前严禁直接装柜,QA,检验判断必须依正确的业务样品或公司标准样品进行。,标准,QA,检验不合格时应及时填写并传递检验报告单,分析改进,A12B12B13,程序,QA,周报,检验标准,新标准,进料检验、过程检验、成品与出货检验均应按对应控制程序要求每月进行规定的质量统计,针对各检验点的系统性的不合格，应组织分析并提出改善方案，如涉及产品检验标准变更的，应报经工程质量部确认后执行。,根据需要,重点,正确使用质量统计与分析方法，提出质量改善方案,标准,完成统计分析报告，建立新的检验标准,检验控制流程工作标准（续）,27,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,E,层级,开始,结束,受定单和贸管预算表,编制订单索引,生产计划管理流程,结算,10,11,二级,工厂生管,厂长,仓库,各制造课,营销中心,资材部,工厂生管,财务部,生产计划,产品完成,生产进度控制,F,G,审批,采购支持,生产日报,仓库管理,欠料等报表,生产绩效指标表,组织生产,分析改进,12,生产计划传达,相关部门,物料申购单,/,到位计划,生产任务单,物料申购单,/,到位计划传达,信息传达,出货清单,检验合格,出货计划,H,13,14,15,密级,审核,编制,批准,LC-Y-17.1,1.0,0,1/2,28,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,生产前准备,B1,A2,B2,A3,B3,C3,B4,B5,E4,D5,程序,受订通知单、贸管预算表,订单索引、生产出货计划、生产物料申购单,营销中心按要求签发受订通知单和贸管预算表给制造工厂。,工厂生管根据受订通知单编制订单索引。,工厂生管根据受订单要求编制生产计划，厂长核准，发给制造课和采购,.,工厂生管开立生产任务单，厂长核准，制造执行。,工厂生管须及时开立物料申购单传一份给采购，做为采购依据。,不定时,2,工作日,重点,受定单必须有单价。,标准,生产工程参考工程质量部的,BOM,表结合样品，对包材、配件申购明细表进行确认。,根据样品和业务要求的生产时间制定生产计划。,生产进度控制,F6,D7,D8,E8,B9,E9,F9,程序,任务单、生产计划,生产日报表、欠料统计表,各制造课根据任务单组织产品生产且每日提供生产日报表给生管。,仓库每日提供正生产订单的欠料明细给生管。,生管负责生产进度调整和联络采购对物料到位情况并追踪落实。,每日,重点,各制程生产量的衔接和按生产计划生产。,物料追踪及时并满足生产需求。,标准,控制成本、品质、交期,每日检讨、调整,生产结束与结算,B10,B11,B12,H12,B13,B14,B15,程序,出货清单 、 绩效指标表,生管按生产完成情况，编制出货清单，产品经,QA,检验合格后入贸易仓。,出货清单由生管每日传递财务结算。,生管以月为单位编制生产状况绩效表。,每周,每月,3,日,每月,8,日,重点,生产数据的统计，及时 报送。,标准,生产状况绩效表按要求填写。,生产计划管理流程工作标准,29,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,层级,工厂生管,/,物管,厂长,/,主管经理,资材部,各制造课,开始,申购单,组织生产,物耗,/,工价控制,审批,生成采购订单并执行,分析改进,成本差异绩效指标表,结束,成本预算表,实际成本计算,生产成本控制流程,厂长,/,主管经理,成本差异汇总表,10,一级,审批,贸管部,贸管预算表,生产任务单,BOM,单,采购,价格,异常,生产副总,/,资材副总,裁决,裁决,低于公司规定比例,物耗,工价,异常,信息传达,信息传达,产品工序流程,审批,审批,超过,5%,低于,5%,审核,超过公司规定比例,工程质量部,F,E,H,企管部,G,密级,审核,编制,批准,LC-Y-19.1,1.0,0,1/3,30,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,成本预算,D1,B2,C2,A3,D3,C4,D4,程序,2,工作日,贸管预算表、表,任务单,工厂生管根据实际情况结合受订通知单要求，参考贸管预算表、表对订单产品进行分析、成本进行预算。,工厂生管根据成本预算情况，对工厂成本预算超出贸管预算的或超过,500,元以下的订单，其成本预算表由厂长审批后执行。,对工厂成本预算超出贸管预算的或超过,500,元以上的订单，其成本预算由厂长审核，生产副总审批后执行。,经过成本预算审批后的订单，工厂生管才能编制生产任务单，厂长审批后执行。,重点,各订单均需进行成本预算和审批。,标准,成本预算要求准确，审核要及时。,成本控制,C5,E5,G5,C6,E6,A7,G7,C8,D8,程序,每月,5,日,即时,每月,5,日,每月,5,日,任务单、采购订单,物考统计表、超领统计表、成本差异汇总表,工厂制造课根据已核准的任务单进行领发料，和计件工资的控制和计算。,物料员根据任务单和实际领用进行统计和差异汇总，编制物料考核汇总表,.,对生产物料耗用、工价异常的订单、货号，对应的生产课应及时提出交生管审核，厂长裁定处理。,采购部对物料的实际采购价格超过公司规定比例的交资材副总裁决后执行，同时转给工厂生管进行实际成本计算对物料的采购价格低于公司规定比例的直接交工厂生管进行实际成本计算。,成本专员根据采购订单，结合生产任务单及出仓情况，计算各合同货号的实际成本,成本专员以月为单位，根据以上编制成本差异汇总表，厂长审批后传相关部门。,重点,生产物耗、工价异常及时上报、处理。,采购物料价格异常及时上报、处理。,标准,物考统计表、超领统计表、成本差异汇总表按要求填写、传递。,生产成本控制流程工作标准,31,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,成本分析,A9,C9,G9,C10,D10,程序,每月,5,日,成本差异绩效指标表、实际成本绩效指标表,成本专员已月为单位编制成本差异绩效指标表和实际成本绩效表。并传相关部门,每月一次组织对成本绩效检讨改善。,重点,成本差异分析及时分析并进行改善。,标准,差异分析准确、及时,生产成本控制流程工作标准（续）,32,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,层级,资材部,半成品厂,财务部,成品厂生管,开始,半成品订单索引,IQC,半成品产前组织,组织生产,物料供应,结束,成本预算表,入库,自制半成品申购管理流程,成品工厂生管,10,二级,成品厂厂长,E,进出仓,/,移库单,记录核算,11,12,审批,半成品采购订单,生产副总,物料申购,记录,进度协调,F,异常处理,记录,校对,密级,审核,编制,批准,LC-Y-20.1.1,1.0,0,1/2,33,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,半成品申购,C1,C2,C3,C4,B4,A5,F5,程序,2,工作日,受订单、贸管预算表,订单索引,、自制半,成品采购,订单,成品厂生管根据业务受订通知单和贸管预算表（预算表分清自配件和外购配件）编制半成品的订单索引，和半成品采购订单，经厂长核准后,.,传半成品生产工厂和财务。,重点,半成品采购单须双方工厂生产负责人会签。,标准,半成品申购单按要求填写、及时传递。,半成品生产,D6,D7,E7,C8,D8,程序,根据计划,自制半成品采购单,生产计划表,半成品进出仓单,/,移库单,半成品工厂根据采购订单结合产品标准，提出物料申购，采购部负责原辅物料采购。,加工厂负责半成品的生产与品质控制 。,成品工厂生管负责同半成品厂生产进度的协调、处理。,重点,生产过程品质、进度控制,标准,依计划进度执行，品质符合订单品质要求标准 。,半成品结算,C9,F9,C10,C11,F11,C12,程序,根据计划,半成品进出仓单,/,物料移库单,成品验货,报告单、,半成品工厂品检对半成品检验。,合格后的半成品方可移库到成品工厂。,半成品的移库须按规定办理移库手续，移库单按要求传公司财务部记录、核算。,成品工厂品管对入库的半成品品质进行检验，检验合格的半成品方可入库。,半成品的入库单须传公司财务记录。,重点,检验合格的半成品方可办理出、进库手续。,半成品移库单数据统计要准确、及时传递财务部。,标准,半成品的质量要满足标准。,物料移库单按要求填写。,自制半成品申购管理流程工作标准,34,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,D,F,1,2,3,5,4,层级,包材、外购配件申购流程,C,E,B,开始,预算表,/,生产计划,库存查核,申购单,申购单传达,6,结束,8,采购执行,进度追踪,技术及样品支持,7,入库,工厂生管,三级,结算,财务部,资材部,工厂生管,工厂工程,/,品管,仓库,/,物管,厂长,包材、外购配件申购明细表,品质确认,审批,IQC,BOM,表,10,9,密级,审核,编制,批准,LC-Y-20.1.2,1.0,0,1/2,35,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,物料申购,C1,C2,E2,C3,D3,E3,A4,C4,程序,3,工作日,包材和配件成本预算表,、,产品配件明细表,包材、配件申购明细表,工厂生管根据,BOM,表，结合预算表和生产计划编制包材配件申购明细表，经生产工程确认，同时对现有库存进行核实后提起申购，经厂长核准后传采购,.,生产工程负责物料标准的提供和标准确认,.,重点,库存物料及时利用。,标准,库存物料的品质是否满足需要,.,物料入库,B5,C6,E6,B7,E8,D9,F9,C10,程序,根据生产计划,包材、配件申购明细表,主材料检验单、入库单,采购根据申购表的需求，进行物料采购,.,同时将采购订单传工厂生管,.,采购负责物料进度追踪,.,物料到位后经过,IQC,检验方可入库。,重点,物料按生产计划到位 。,未经检验合格的物料不可入库。,标准,物料到位时间同工厂生产计划时间相符。,物料的品质符合检验标准要求。,包材、配件申购流程工作标准,36,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,D,E,层级,外购材料配件检验流程,开始,让步接受,在不合格品处置,报告单上评审,结束,仓库报检,外观及规格型号检验,功能与可靠性检查,合格,退换货或,返工,合格标识与检验报告传递,月质量统计与传递,9,11,产品入库,信息接受,10,检验标准培训,标准学习,合格,工厂品管部门,三级,沟通配合,特采申请,供方,物管,/,仓管员,品管经理,/,课长,品管,/IQC,资材部,营销高管,/,资材副总,审批,信息接受,否,F,沟通处置,密级,审核,编制,批准,12,13,LC-Y.21.1.1,1.0,0,1/3,否,否,37,外购材料配件检验流程工作标准,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,进料检验,A2,C2,B3,C3,程序,2,工作日,工程、订单资料及相关样品,品管部组织对新产品的标准研讨和逐级对标准进行培训,IQC,班长将从厂部收到的订单、工程资料按合同号归类存档便于组织,IQC,学习,各仓管将收到的主材料以送检单的形式反馈给,IQC,班长,IQC,班长根据送检单上注明的来料情况安排相应,IQC,对来料的外观、规格、型号进行检验。,重点,新产品检验标准要及时组织学习首件须有权限的岗位人员签字。,标准,检验标准要专夹保存且分类存放,及时填写并传递送检单。,不合格品处理,C4,C5,C6,A7,E7,A8,E8,F8,程序,2,工作日,不合格品处置报告单,IQC,根据订单、工程资料要求并结合相应的首件样品或原样对来料进行规格、型号及外观检查，功能检查，可靠性检查并判断,不良品标识后放入不良品区，并用不合格品处置报告单记录反馈，并呈送课长、经理审批,不良品评审后的结果可能是特采、退货。订单价值,5,万元以下的品管经理有权特采，,10,万元以下厂长有权特采，超过此限的由营销高管决定是否特采。特采物料应视不良状况扣减,1030%,的货款。,对决定挑选返工的，评审结果记录在不合格品报告后传采购，由采购对接供应商确认，返工产生的相关费用由供应商承担,工厂判定退货的来料，而因特殊原因难以处理的，由采购员提出特采申请，由资材副总会同营销高管共同裁定是否特采使用,重点,禁止不合格产品未经处理直接入库或领用,特采须按权限审批。,标准,不合格品处置报告单按表单设计要求填写。,38,外购材料配件检验流程工作标准（续）,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,质量统计,D9,E10,C11,B11,E11,C12,B12,D12,程序,2,工作日,主材料检验报告单、 不合格品处置报告单,IQC,班长将,IQC,的检验结果统计在主料检验报告单上和按要求产生不合格品处置报告单并逐级交包装品管课长、品管经理审核,包装品管课长对统计情况逐一进行审核并对异常情况上报品管经理,品管经理对异常来料进行判定、处理并审核报表,审批后的主材料检验报告单、 不合格品处置报告单复印并各传一份给生管、采购经办人,判定不合格的来料，采购经办人应及时联络厂商处理，处理后的来料由,IQC,重检，合格后标识并放入良品区,采购经办人签核不合格品处置报告单后，传厂商填写原因分析和采取纠正预防措施，并回传给工厂的,IQC,因公司问题造成的来料不良，由采购员填写不合格品处置报告单交资材副总和营销高管裁定是否让接受，如审批,该批来料接受则由仓库负责库存,IQC,在检验来料时对不合格品处置报告单上的问题进行追踪厂商的改善情况。,重点,统计报表要逐级审批且不合格品处置报告单要及时传递,标准,主材料检验报告单不合格品处置报告单填写要规范,39,流程编号,版本号,发行日期,本页更改,页码,流程名称,流程负责人,部门,节点,A,B,C,1,2,3,5,4,8,7,6,9,D,层级,供应商月结款项排款流程,采购经理,供应商,财务往来会计,开始,结束,财务部,二级,对修,正台帐,审核,采购经办,提供应付款明细,资金排款小组,资金管理课经理,出纳,分解台帐,核对并修正分管供应商台帐,修正应付款明细,排款,签核排款清单,填写付款通知单,签核,付款通,知单,付款,提供付款底单,用付款底单与供应商核实,发票,E,F,G,10,密级,审核,编制,批准,LC-G-1.1,1.0,0,1/2,40,供应商月结款项排款流程工作标准,任务名称,节点,任务程序、重点及标准,时限,重要输入,重要输出,制订付款明细,D2,C3,B4,C5,D5,程序,付款明细,财务往来会计提供付款明细,采购经理分解台账至各采购经办人员,采购经办核对其分管供应商付款款项并修正台帐,采购经理对修正后的台帐进行审核,财务往来会计修正付款明细,1,工作日,2,工作日