企业培训年度规划演示版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,做正确的事/正确地做事-,如何制定年度培训计划,您将,用,用怎,样,样的,心,心态,来,来听,今,今天,的,的课,程,程？,外控,型,型,“看,人,人家,公,公司,多,多好,，,，我,们,们公,司,司不,行,行！,我,我说,怎,怎么,在,在这,儿,儿干,不,不好,，,，都怪,公,公司,不,不好！”,内控,型,型,“看,人,人家,公,公司,多,多好,，,，我,们,们公,司,司还,有,有待,改,改进,！,！我回,去,去马,上,上能,为,为公,司,司做,些,些什,么,么？,”,”,茫,盲,忙,不茫,然,然,体系,先,先行,不盲,目,目,规划,跟,跟上,不瞎,忙,忙,抓住,重,重点,模块,一,一,模块,二,二,模块,三,三,做正,确,确的,事,事,培训,围,围绕,：,：一个,中,中心,，,，两个,基,基本,点,点,正确,地,地做,事,事,第一,个,个基,本,本点-,培训,需,需求,分,分析,正确,地,地做,事,事,第二,个,个基,本,本点-,培训,效,效果,评,评估,做正,确,确的,事,事,建立,完,完善,的,的培训,体,体系,正确,地,地做,事,事,制定年度,培,培训,计,计划,做正,确,确的,事,事,行动,计,计划,：,：,不同,职,职位,的,的我,们,们回,去,去做,什,什么,？,？,做正,确,确的,事,事/,正,正确,地,地做,事,事,老板,：,：这,么,么多,钱,钱扔,在,在培,训,训上,！,！,效,效果,呢,呢？,？,？,中层,管,管理,者,者：,越,越培,训,训员,工,工越,有,有本,事,事，,越,越,来,来给,我,我要,条,条件,！,！,员工,：,：培,训,训是,好,好事,，,，可,是,是为,什,什么,非,非要,安,安排,在,在周,末,末？,HR,人,人力,资,资源,部,部：,培,培训,是,是心,中,中永,远,远的,痛,痛,人才,浪,浪费,对自,己,己职,业,业生,涯,涯发,展,展期,望,望低,未来,收,收入,预,预期,不,不明,确,确,缺乏,激,激励,人,人上,进,进的,组,组织,气,气氛,不公,平,平感,增,增强,人员,不,不能,合,合理,流,流动,敬业,精,精神,弱,弱化,士气,不,不高,有人,无,无事,干,干，,有,有事,无,无人,干,干；,有人,不,不能,干,干，,有,有人,能,能干,也,也,不干,，,，有,人,人愿,干,干却,不,不让,干,干,水道,曲,曲折,，,，操,舟,舟者,迷,迷，,立,立岸,者,者清-乌云,中,中的,现,现象,哪,哪个,是,是培,训,训可,以,以解,决,决的,？,？,“路,线,线确,定,定以,后,后，,干,干,部,部是,决,决定,因,因素,。,。”-毛,泽,泽东,直线,上,上司,对,对培,训,训的,支,支持,接受,教练,给机,会,会,强化,鼓励,认识,到,到培,训,训重,要,要，,允,允许,员,员工,去,去培,训,训,作为,教,教练,全,全程,辅,辅导,员工,学,学到,新,新技,能,能后,有,有实,践,践机,会,会,培训,完,完与,其,其探,讨,讨如,何,何支,持,持其,新,新技,能,能,调整,工,工作,安,安排,鼓,鼓励,员,员工,参,参加,培,培训,可以,确,确认,以,以下,两,两点,吗,吗,培训,不,不是,万,万能,的,的,两条,腿,腿走,路,路-,HumanResources,人力,资,资源,HumanResources,Management,（,（HRM）,人力,资,资源,管,管理,HumanResources,Development（HRD）,人力,资,资源,发,发展,做正,确,确的,事,事建立,完,完善,的,的,培训,体,体系,HRD,（,（HumanResourcesDevelopment,）,）,整,整体,包,包含,如,如下,内,内容,：,：,HumanResourceDevelopment,人,力,力,资,资,源,源,发,发,展,展,（,（HRD,）,）,CareerDevelopment,员,工,工,职,职,业,业,发,发,展,展,Training,员,工,工,培,培,训,训,Organization,Development,组,织,织,发,发,展,展,EmployeeEducation,员,工,工,教,教,育,育,EmployeeDevelopment,员,工,工,发,发,展,展,一,个,个,完,完,整,整,的,的,培,培,训,训,体,体,系,系,包,包,含,含,如,如,下,下,内,内,容,容,组,织,织,学,学,习,习,体,体,系,系,培,训,训,需,需,求,求,调,调,查,查,体,体,系,系,培,训,训,课,课,程,程,设,设,计,计,、,、,开,开,发,发,与,与,管,管,理,理,体,体,系,系,培,训,训,机,机,构,构,筛,筛,选,选,和,和,内,内,训,训,师,师,队,队,伍,伍,建,建,设,设,体,体,系,系,培,训,训,资,资,格,格,审,审,查,查,与,与,报,报,名,名,体,体,系,系,培,训,训,行,行,政,政,支,支,持,持,体,体,系,系,培,训,训,效,效,果,果,评,评,估,估,与,与,效,效,果,果,跟,跟,踪,踪,体,体,系,系,培,训,训,预,预,算,算,控,控,制,制,体,体,系,系,员,工,工,职,职,业,业,生,生,涯,涯,规,规,划,划,体,体,系,系,组,织,织,学,学,习,习,体,体,系,系,企,业,业,内,内,训,训,工,作,作,辅,辅,导,导,选,派,派,外,外,训,训,学,历,历,教,教,育,育,公司会,议,议,在岗培,训,训,读书小,组,组,资格认,证,证,海外培,训,训,员工自,修,修,e-Learning,参观考,察,察, 4,5人,小,小组, 50本书,中,中每人,每,每月选2本, 为,其,其他成,员,员讲解, 公,司,司规章,制,制度, 知,识,识类，,如,如计算,机,机、外,语,语、财,务,务、物,流,流, 内,部,部培训,师,师, 会,计,计师、PMP,、,、技术,类,类（如Cisco),等,等, 专,升,升本、,双,双学位, MBA、EMBA、MPA等,看看某,知,知名公,司,司的体,系,系设置,培训课,程,程设计,、,、开发,与,与管理,体,体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,机构与,讲,讲师筛,选,选和,内,内部培,训,训师培,养,养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,年度培,训,训计划,结,结构,封面,目录,执行概,要,要,主体计,划,划,背景分,析,析与需,求,求调查,结,结果分,析,析,关键问,题,题分析,培训目,标,标设定,培训课,程,程安排,行动计,划,划,预期效,果,果与评,价,价方法,预算,附录,正确地,做,做事,制定年度培,训,训计划,传统预,算,算法,：承袭,上,上年度,的,的经费,，,，再加,上,上一定,比,比例的,变,变动。,这,这种方,法,法简单,，,，核算,成,成本低,，,，但是,按,按此法,预,预算的,逻,逻辑假,设,设是,上,上年度,的,的每个,支,支出项,目,目均为,必,必要，,而,而且是,必,必不可,少,少的，,因,因而在,下,下一年,度,度里都,有,有延续,的,的必要,，,，只是,需,需在其,中,中的人,工,工和项,目,目等成,本,本方面,有,有所调,整,整而已,零基预,算,算法：,先由美,国,国德州,仪,仪器公,司,司的彼,得,得菲,尔,尔于1970,年,年提出,，,，然后,由,由乔治,亚,亚州政,府,府采用,，,，取得,了,了很好,的,的成效,，,，其后,广,广为企,业,业界所,应,应用。,那,那么究,竟,竟什么,是,是零基,预,预算法,呢,呢？,定义：,在每个,预,预算年,度,度开始,时,时，将,所,所有还,在,在进行,的,的管理,活,活动都,看,看作重,新,新开始,，,，即,以零为,基,基础,，根据,组,组织目,标,标，重,新,新审查,每,每项活,动,动对实,现,现组织,目,目标的,意,意义和,效,效果，,并,并在费,用,用-,效,效益分,析,析的基,础,础上，,重,重新排,出,出各项,管,管理活,动,动的优,先,先次序,。,。资金,和,和其它,资,资源的,分,分配是,以,以重新,排,排出的,优,优先次,序,序为基,础,础的，,而,而不是,采,采取过,去,去那种,外,外推的,办,办法。,培训预,算,算控制,体,体系：,培训成本：,人员成本,薪水，培训者,和,和教师的工资,管理者/督导,消,消耗在培训上,的,的工资,外部的培训提,供,供者的费用,外部的顾问的,费,费用,内部的课程审,定,定的费用,练习生和培训,者,者的差旅费,设备成本,培训设备,培训，建筑物,和,和设备的折旧,管理成本,薪水/管理的,工,工资，后备人,员,员,电话费和邮资,办公室消费,系统和过程费,用,用（如邮件-,培,培训调查表）,租用的房间,材料成本,影片和磁带远,程,程学习工具,在联系中使用,的,的材料,书籍等,培训预算的提,留,留,按照销售额,按照销售利润,按照员工年平,均,均工资,按照以往培训,纪,纪录的人均天,数,数和费用，增,加,加或者减少,培训预算的使,用,用,如果包括企业,内,内部人员的费,用,用在内：,30%内部有,关,关人员的工资,、,、福利及其其,他,他费用,30%企业内,部,部培训,30%派员工,参,参加外训,10%作为机,动,动,如果不包括企,业,业内部人员的,费,费用在内：,50%企业内,部,部培训,40%派员工,参,参加外训,10%作为机,动,动,一个具体的培,训,训计划包括,项目名称,必要性和目的,说,说明,培训对象,课程大纲,培训日期和地,点,点,培训使用的器,材,材和使用说明,培训完成的标,准,准,培训使用的资,源,源说明,培训费用预算,说,说明,WHY 为什,么,么培训？,WHAT 做,什,什么培训？,WHEN 何,时,时培训？,WHERE,哪,哪里培训？,WHO 谁参,加,加？,HOW 怎么,做,做？,采用的具体形,式,式,具体课程安排,讲师或顾问,组织工作的分,工,工和标准,具体日程,资源的具体使,用,用,培训支援的落,实,实,培训效果的评,价,价,培训计划的制,定,定计划工,作,作做失败了，,就,就是计划着失,败,败,一个中心,-培训到底对谁,好,好处最大？,企业？,员工?,模块一,做正确的事,培训围绕：一个中心，两个基本点,成年学员有共,同,同的心理,1.我们所了,解,解的，或是我,们,们已有的经验,，,，会影响我们,学,学习新东西以,及,及学的好坏，,这,这就是要让受,训,训人员尽可能,多,多的学习一些,新,新东西。,2.如果我们,在,在学习中运用,尽,尽可能多的工,具,具，就会学得,很,很好，这就是,为,为什么使用录,像,像带、手把手,、,、案例研讨等,工,工具的原因之,一,一,3.我们想学,的,的东西就会学,得,得很好，我们,必,必须要了解为,什,什么要学习这,项,项工作、任务,或,或程序，培训,工,工作的一部分,就,就是告诉学员,为,为什么要完成,这,这项任务。,4.如果我们,想,想知道为什么,，,，我们也就想,了,了解问题的解,决,决办法。我们,要,要找出解决办,法,法，对问题的,说,说明往往可以,引,引起他她们,的,的兴趣。,5.如果是我,们,们亲身经历的,情,情况，学起来,就,就很容易学好,。,。因此，如果,我,我们在培训过,程,程中让学员做,些,些不同的工作,，,，就会充分调,动,动起他们的积,极,极性。,6.我们希,望,望有机会对,所,所学的知识,加,加以练习，,这,这样可以使,自,自己了解学,习,习的结果是,否,否满意。作,为,为培训教师,可,可以利用这,个,个特点让学,员,员多加“尝,试,试”。,7.我们希,望,望有一个充,满,满乐趣的学,习,习环境，好,的,的交流技能,可,可以帮助达,到,到这个结果,。,。管理人员,可,可以做大量,的,的工作以使,学,学员所学的,东,东西充满趣,味,味。挑战、,鼓,鼓励以及表,扬,扬可以创造,一,一个良好的,培,培训环境。,8.我们对,自,自己和他人,都,都有一个标,准,准，一个好,的,的培训课程,可,可以利用这,一,一点来提高,学,学员更大的,积,积极性，对,工,工作标准清,楚,楚地交流，,会,会帮助创造,和,和保持一个,良,良好的培训,环,环境。,9.最后，,我,我们想要和,大,大家一起来,交,交换意见。,我,我们想要别,人,人承认我们,的,的价值，想,要,要使自己也,成,成为管理队,伍,伍中的一员,，,，尽管我们,是,是新手。如,果,果我们能够,受,受人尊敬，,我,我们就会很,高,高兴地听取,培,培训教师的,管,管理，而不,会,会感到难看,。,。,成年学员有,共,共同的心理,DavidA. Kolb 库,伯,伯,1939年,生,生，1967年获哈佛,博,博士学位,“学习圈”,（,（learningcycle）,库伯理论的,基,基本思想包,括,括3个方面,第一，任何,学,学习过程都,应,应遵循“学,习,习圈”（learning cycle）,第二、学习,圈,圈理论强调,重,重视每一个,学,学习者的“,学,学习风格”,的,的差异：,经验型学习,者,者、反思型,学,学习者、理,论,论型学习者,和,和应用型学,习,习者,第三、集体,学,学习比个体,学,学习的效率,高,高,一个中心,两个基本点,一个中心-培训对谁,好,好处最大？,员工！员工,！,！,两个基本点,？,？,培训需求分,析,析,培训效果评,估,估与跟踪,在年度培训,规,规划之前，,由,由,培训部门、,公,公司高层、,主,主管、员工,等采用,各种方法与,技,技术,，对公司及,其,其员工的目,标,标、知识、,态,态度、技能,等,等方面进行,系,系统的鉴别,与,与分析，以,确,确定,是否需要进,行,行培训及培,训,训内容,的一种活动,或,或者过程,模块二,正确地做事,第一个基本,点,点-培,训,训需求分析,培训需求调,查,查体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会,议,议,与高层经理,直,直接面谈,研究会议纪,要,要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,我们将涉及,培,培训需求,分,分析的-,三个层次,四段时间,九种方法,组织分析,任务分析,人员分析,三个层次,组织分析,公司战略,公司年度工,作,作,规划,战略与年度规划,对培训有何要求,管理现状或问题对,培训有何要求,组织绩效不,佳,佳的原因,制度、工作,流,流程方面,的问题,造成管理盲,点,点的原因,未来发展,对培训有何要求,组织未来发,展,展的需求,接班人培育,计,计划,国际化发展,的,的需求,第一步 本,岗,岗位涉及的,能,能力,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何进行授课,演讲能力,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,有效的员工沟通,如何进行职业生涯规划管理,会议管理,管理知识,任务分析-培训,专,专员为例,第二步 对,各,各项能力进,行,行重要性排,序,序,可能涉及的能力,重要性（5分制）,备注,如何设计企业培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,5,5,3,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,3,5,3,如何进行授课,演讲能力,5,5,有效的员工沟通,如何进行职业生涯规划管理,会议管理,管理知识,4,4,3,3,第三步 列,出,出重要的技,能,能项目,可能涉及的能力,重要性（5分制）,备注,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,5,5,如何进行培训评估,5,如何进行授课,演讲能力,5,5,第四步,对,对任职人重,要,要的技能项,目,目进行评估,可能涉及的能力,技能掌握程度,（5分制）,备注,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,1,3,如何进行培训评估,2,如何进行授课,演讲能力,1,3,第五步,确,确认最需要,提,提高的技能,可能涉及的能力,技能掌握度,（5分制）,可能的培训课程,如何设计企业的培训体系,1,如何设计企业培训体系（优先）,如何进行培训评估,2,培训评估技能,如何进行授课,1,内部讲师的培训,(优先),合格,合适,合适,不合格,合格,不合适,不合适不合,格,格,人员分析,张晓彤：zhangxiaotong,C,C 中人,网,网“HR知识,库,库”“工具,”,”,H,Hr-,华夏心理网,心理120,中国总经理,网,网,模块一,模块二,模块三,做正确的事,培训围绕：一个中心，两个基本点,正确地做事,第一个基本,点,点-,培训需求分,析,析,正确地做事,第二个基本,点,点-,培训效果评,估,估,做正确的事,建立完善的培训体系,正确地做事,制定年度培训计,划,划,做正确的事,行动计划：,不同职位的,我,我们回去做,什,什么？,内容回顾：,做,做正确的事/正确地做,事,事,一个完整的,培,培训体系包,含,含如下内容,组织学习体,系,系,培训需求调,查,查体系,培训课程设,计,计、开发与,管,管理体系,培训机构筛,选,选和内训师,队,队伍建设体,系,系,培训资格审,查,查与报名体,系,系,培训行政支,持,持体系,培训效果评,估,估与效果跟,踪,踪体系,培训预算控,制,制体系,员工职业生,涯,涯规划体系,年度培训计划,结,结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需,求,求调查结果分,析,析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评,价,价方法,预算,附录,正确地做事,制定年度培训计划,一个具体的培,训,训计划包括,项目名称,必要性和目的,说,说明,培训对象,课程大纲,培训日期和地,点,点,培训使用的器,材,材和使用说明,培训完成的标,准,准,培训使用的资,源,源说明,培训费用预算,说,说明,一个中心,两个基本点,一个中心-,培,培训对谁好处,最,最大？,员工！员工！,两个基本点？,培训需求分析,培训效果评估,与,与跟踪,组织分析,任务分析,人员分析,三个层次,培训需求分析,的,的四段时间,(TNA，Training Needs Analysis),全集团性的统,一,一分析（年度,）,）,GlobalReview,绩效考核时分,析,析（随考核频,率,率）,PerformanceMgmt,突发事件/主,要,要问题（随时,）,）,Critical incident/priority problem,员工为中心自,我,我分析（时时,）,）,Learner-centered analysis,全集团性的统,一,一分析,分析短期及长,期,期的目标,分析每一个工,作,作类型职位,特,特定需求,按照职位特定,需,需求评价员工,如果有需要，,即,即进行培训,长处,短处,策略统一,费时,在整个公司/不同部门适用,机械化,培训的“汉堡,”,”体系,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,课程举例：,销,销售人员培训,阶,阶梯,销售/市场专,员,员,电话销售技巧,专业销售技巧,主动行销,人际关系行销,优质客户服务,一线人员的客,户,户服务,时间管理,沟通技巧,呈现技巧,销售/市场主,管,管,增值型销售技,巧,巧,大客户管理,大单销售技巧,全面客户满意,销售预测,渠道管理,客户关系营销,销售谈判技巧,商务谈判技巧,经销商管理技,巧,巧,媒体管理,项目销售,销售/市场经,理,理,高阶市场管理,产品经营管理,客户服务策略,销售财务管理,国际商务沟通,区域管理,价格策略,项目管理,销售团队管理,策略分析,市场调研分析,销售/市场总,监,监,经营远景与经,营,营理念,战略市场营销,经营规划,解决问题与成,功,功决策,卓越领导艺术,财务控制,摘抄自某知名,培,培训公司,员工,商业意识与职,业,业行为,职业生涯发展,规,规划,优质客户服务,时间管理,商务礼仪,沟通技巧,呈现技巧,团队精神,初级管理层,人际关系管理,新经理管理技,巧,巧,任务及工作管,理,理,项目管理,团队管理与领,导,导力,员工指导技巧,高效率的会议,普通心理学,非人力资源经,理,理的人力资源,管,管理课程,课程举例：,管,管理人员培训,阶,阶梯,摘抄自某知名,培,培训公司,高级管理层,知识管理,情商管理,选材技巧,领导艺术与风,范,范,绩效评估与考,核,核,目标管理供应,链,链管理,提升领导力,授权管理,员工激励技巧,非财务经理的,财,财务管理,非人力资源经,理,理的人力资源,管,管理,普通心理学,战略管理层,全方位战略管,理,理,组织策略与组,织,织发展,企业资源规划,变革管理,解决问题与成,功,功对策,管理层团队建,设,设,人力资源管理,长期投资管理,企业内部控制,绩效考核时分,析,析,所有员工均适,用,用的工作标准,按照标准评估,表,表现-培训,需,需求,长处,短处,严格与表现挂钩,太具体,调整工资的基础,只在某时间段进行,培训部门经理的职责,突发事件/主,要,要问题,确定出现的主,要,要问题，找出,培,培训方案,检查问题的根,源,源,治病先治根,注意力集中于,对,对公司策略目,标,标有关键影响,的,的问题,长处,短处,灵活（市场经济下尤其重要）,不系统,小公司更适合,员工为中心,员工自己确定,自,自己的培训及,发,发展需求,不需要培训主,管,管参与,受公司文化的,很,很大影响,长处,短处,自我评估本身就是好的学习,未必确定长远需求,与员工的目前需求密切相关,只有成熟的组织适用,2004,兺,06,懍,14,粧,年度培训,需求评估常用9种方法,现场观察法,访谈法,问卷调查法,小组研讨法,个案分析法,专家指导法,标杆参考法,资料分析法,自我评估法,现场观察法,观察法,到员工实际,工,工作现场了解,员,员工工作技能,、,、行为表现、,主,主要问题的分,析,析方法,适用性,生产作业与,服,服务性工作，,其,其他有一定参,考,考,访谈法,事先规划,好,好访谈的目的,及,及内容重点,确定访谈,对,对象及人数。,访,访谈对象要有,代,代表性，各部,门,门、各层级均,应,应有代表,事先安排,时,时间，让接受,访,访谈者有准备,即使是非,正,正式访谈，也,要,要事前准备好,访,访谈提纲。,实施访谈,，,，注意访谈气,氛,氛和过程控制,整理并分,析,析结果。,问卷调查法,封闭式问卷,开放式问卷,封闭式与开放,式,式结合问卷,中人网,C,“工具”栏目,“HR表,格,格大全”,“哈佛表,格,格大全”,小组研讨,法,法,选择,一群代表,性,性人员加,入,入主题小,组,组,探讨培训,能,能力需求,及,及相关课,程,程规范,头脑风暴,个案分析,法,法,针对绩效,不,不,善部门或,人,人员进行,个,个案追踪,找出问题,原,原因及绩,效,效关键,从个案问,题,题中找出,培,培训需求,重要事件,追,追踪也是,很,很好的方,法,法,专,家指导法,委托外界,专,专家进行,培,培训需求,调,调查,利用外界,提,提供人才,心,心理测评,中,中心 （DevelopmentCenter）,标杆参考,法,法,分析本行,业,业成功公,司,司的培训,方,方案，进,行,行一定的,吸,吸纳，形,成,成自己的,培,培训方案,资料分析,法,法,从既往资,料,料、方案,等,等分析培,训,训需求，,包,包括：上,年,年度培训,规,规划、年,度,度培训计,划,划、培训,记,记录、绩,效,效总结、,会,会议记录,等,等,培训需求,分,分析的-,三个层次,四段时间,九种方法,培训不是,万,万能的,缺乏知识,设计/实,施,施培训,设计/实,施,施在岗帮,助,助,给实践机,会,会/自学,修改招聘,，,，提升或,调,调动的程,序,序,修改工作,职,职责,建立技术,专,专家系统,表现障碍,明确工作,标,标准,改进行为,表,表现反馈,提供更适,当,当的工具,及,及政策,改进表现,和,和激励之,间,间的链接,共有多少,个,个正方形,？,？,共有多少,个,个正方形,？,？,衡量受训,者,者反应,反应目标,衡量受训,者,者的学习,程,程度,学习目标,衡量受训,者,者的行为,行为目标,衡量组织,的,的投资报,酬,酬率,结,结果目,标,标,唐纳克,帕,帕屈格（Donald L,. Kirkpatrick）,四阶层评,估,估模型,（four-levelmodel ofevaluation）,（,（1959年）,第5层ROI投资,回,回报分析,被Kevin Cruise, e-learning专家加,上,上,模块三,正,正确地做,事,事,第,第二个基,本,本点-,培,培训效果,评,评估与反,馈,馈,LEVEL ONE第一级,评,评估,评估学员,对,对课程的,反,反映及课,程,程实施的,计,计划,收集资料,：,：,1，问卷,；,；2，课,程,程结束后,面,面谈/电,话,话；,3，选定,的,的小组；4，教室,里,里讨论,何时收集,1，每个,模,模块结束,后,后；2，,每,每天结束,后,后,3，每个,课,课程结束,后,后；4，,几,几周后,只用于：,根据反馈,修,修改课程,LEVEL TWO第二级,评,评估,评估学员,对,对课程的,知,知识掌握,多,多少,收集资料,：,：,1，测试,；,；2，角,色,色扮演以,测,测试学到,的,的知识；,何时收集,1，培训,前,前及培训,后,后测试；2，课程,中,中,只用于：,进一步发,展,展课程目,标,标,知识技能,的,的获得是,工,工作表现,的,的重要方,面,面,工作中表,现,现欠佳可,导,导致经济,损,损失,需要颁发,证,证书,LEVEL THREE第,三,三级评估,确定有多,少,少学到的,知,知识转化,到,到工作中,收集资料,：,：,1，着重,于,于技能方,面,面的问卷,；,；2，面,试,试员工，,同,同事及经,理,理,3， 工,作,作中观察,何时收集,1，几个,月,月内衡量,工,工作中的,技,技能；2,，,，小组学,习,习（比较,两,两组）,只用于：,培训和行,为,为表现/,公,公司目标,相,相连时,客户想确,认,认所学技,能,能转为工,作,作实践,培训的结,果,果可由工,作,作中的技,能,能衡量,培训费用,很,很高且对,组,组织来说,价,价值很大,LEVEL FOUR第四,级,级评估,确定培训,对,对公司运,作,作的影响,收集资料,：,：,1，问卷,；,；2，操,作,作结果分,析,析,何时收集,1，有选,择,择的小组,学,学习；2,，,，费用-,回,回报分析,只用于：,培训和行,为,为表现/,公,公司目标,相,相连时，,第三级的,评,评估结果,被,被跟踪,操作结果,分,分析出于,其,其他商业,目,目的被跟,踪,踪,培训费用,很,很高且对,组,组织来说,价,价值很大,培训效果,评,评估的几,项,项指标,1. 骨,干,干员工流,失,失率。培,训,训作为满,足,足员工自,我,我发展的,重,重要手段,，,，在维持,骨,骨干员工,的,的满意程,度,度上扮演,着,着重要作,用,用。2. 人,均,均产值增,长,长率。人,均,均产值的,增,增长反映,了,了各岗位,专,专业技能,的,的提升和,工,工作效率,的,的提高。,人,人均产值,的,的增加对,应,应着一定,的,的公司收,益,益，这种,效,效应的增,加,加也部分,地,地来自培,训,训的效果,。,。3. 成本,节,节约。成,本,本的节约,反,反映了管,理,理水平的,提,提高和差,错,错率的降,低,低，这部,分,分的公司,收,收益也得,益,益于培训,。,。4. 客户,满,满意度。,客,客户的满,意,意不仅是,公,公司长期,发,发展的保,证,证，同时,也,也带来直,接,接的经济,效,效益，比,如,如客户投,诉,诉的降低,、,、客户订,货,货量的增,加,加等。客,户,户的满意,度,度与公司,的,的效益之,间,间有一定,的,的正相关,关,关系，衡,量,量客户满,意,意度可以,折,折算成公,司,司效益，,那,那么，也,可,可以计算,出,出培训所,带,带来的价,值,值。5. 员,工,工能力的,提,提高。员,工,工对于公,司,司的价值,是,是不言而,喻,喻的，员,工,工能力上,的,的提高可,以,以在组织,类,类考核指,标,标上反映,出,出来，这,部,部分价值,很,很难用经,济,济效益来,衡,衡量，但,是,是可以定,性,性地说明,培,培训的价,值,值。,培训评估的方,法,法,团体座谈法,评鉴小组,控制群组实验,面谈法,电话访谈,问卷调查,测验,观察记录法,起止时间,内 容,跟 进,9月28日 - 10月7日,初选并确定改善课题,对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题,XX公司人力资源部,9月 28日 - 30日,收齐参训职员需改善的课题,XX公司人力资源部,10月8日 - 15日,拟定出改善课题,南航统计,培训公司题目考察；与陈总沟通,培训公司 / XX公司管理层 / 学员,管理层与学员沟通,确定每人改善主题,10月15-20日,制定个人改善计划,XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以SMART、PDCA为指导思想）,培训班学员,公司管理层,10月22日 止,陈总对各职员的个人计划进行最终审核,某航空公司下,属,属电子商务公,司,司,-内训后的,学,学员行动计划,看个小案例：,6,10月25日 起,改善行动启动会议,启动会议 (第一次全体会议),XX公司各部门 根据时间安排，,培训公司可酌情参加部分会议,小组会（选组长）,7,每三周一次小结,交流总结会议,组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）,组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）,8,总结大会,完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会,培训后学员改,善,善活动小组及,交,交流,增进培训后行,为,为转移,的二十种方式,挑出至少五种,适,适合您公司的,增进培训后行,为,为转移的二十,种,种方式,所有学员做一,个,个行动方案，,详,详细说明重返,工,工作岗位后运,用,用新习得之理,念,念及技巧的步,骤,骤，学员与主,管,管进行讨论，,双,双方同意执行,该,该方案之时间,与,与方式。讲师,也,也收存一份复,本,本以供追踪。,在课程结束5-8周后安排,学,学员交流日，,让,让你的学员共,聚,聚一堂，报告,将,将课堂所学学,以,以致用后得到,之,之成就（每人10-15分,钟,钟），将这天,定,定为“结业日,”,”，邀请学员,之,之主管参加,。,做新员工培训,时,时，配合所学,内,内容，要求学,员,员都以自己的,话,话来做概述所,学,学内容，以及,自,自己的职位的,作,作业程序或是,职,职责，这份报,告,告也将成为一,份,份“转移文件,”,”，将把他与,学,学员一同交给,其,其主管。,将所有结业学,员,员组成一个协,会,会，每月定期,聚,聚会一次以促,进,进持续成长与,发,发展，了解学,员,员有兴趣进行,进,进一步训练的,项,项目；如有必,要,要可进一步培,训,训,。,编写时事通讯,表,表彰表现良好,者,者，以维持其,良,良好表现：访,问,问结业生，报,导,导其成功的故,事,事。,要求学员写一,份,份关于重返工,作,作岗位时所遭,遇,遇之“危机处,理,理报告”，说,明,明其在面对问,题,题时是如何运,用,用课堂上所传,授,授之工具及技,巧,巧使问题得以,迎,迎刃而解，在,公,公司内部杂志,中,中发表成功案,例,例。,在适合的工作,中,中（如与顾客,有,有接触之工作,）,），以电话访,问,问或是面对面,访,访谈方式向客,户,户了解结业学,员,员如何处理顾,客,客提出的各种,问,问题，然后依,据,据表现立即给,予,予回馈及奖赏,。,。,不要在短时间,内,内举行“密集,”,”课程，宁可,分,分模块进行，,上,上课与工作交,互,互穿插，如此,可,可让学员有时,间,间应用课上所,学,学新技巧。,在开课之前向,学,学员的经理（,主,主管）简要说,明,明培训的内容,及,及形式，还有,最,最重要的就是,在,在训练其部属,时,时，他们要扮,演,演你的合伙人,之,之角色，明确,告,告知其职责；,请,请他们签署同,意,意书。,团队训练中，,建,建议员工以团,队,队形式来参加,课,课程（如老板,与,与秘书、顾客,服,服务代表等）,，,，你的训练实,习,习要着重于强,化,化彼此扶持的,责,责任感。,课堂上如果有,一,一些测试（如,组,组织氛围调查,、,、主管风格之,评,评价、沟格风,格,格评鉴等等）,，,，将结果回馈,给,给结业学员及,其,其上司，让双,方,方齐聚一堂来,共,共同探讨,。,提供计划表、,流,流程图、清单,、,、及其它辅助,工,工具，让学员,可,可以将这些工,具,具带回工作场,所,所，在工作时,应,应用,。,安排结业学员,回,回来接受免费,的,的座谈，与其,讨,讨论他们能够,学,学以致用以及,无,无法以学以致,用,用的地方及改,进,进方式。,征得各部门经,理,理同意，请他,们,们自己在部门,内,内部培训协调,员,员，培训结束,后,后这些协调者,负,负责督促学员,做,做后续作业，,提,提供相关协助,。,。,成立一个包括,关,关键经理人在,内,内的培训顾问,委,委员会，在研,发,发课程时，善,用,用这个团队来,取,取得协助（指,导,导）以及支持,给予学员自己,回,回去也能做的,调,调查表及评鉴,表,表；同时也提,供,供让其经理/,协,协调员/顾客,做,做的调查表格,。,。,提供一份“对,账,账单”给学员,及,及其经理，评,估,估其结业重返,工,工作岗位后之,表,表现。要求在,结,结业后30天,内,内将这份清单,交,交回给讲师。,拟定一份“表,现,现合约”要求,学,学员必须同意,遵,遵守合约上所,列,列之各项标准,才,才可参加此课,程,程。,除拓展训练及,沟,沟通课程外，,尽,尽量不要把各,部,部门的人凑在,一,一块进行训练,，,，针对各个同,质,质团队的需求,提,提供特定课程,，,，不要对特点,各,各异的广大群,众,众提供“单一,尺,尺码”课程。,培训后立即安,排,排针对本次课,程,程的竞赛活动,，,，如评选销售,冠,冠军，沟通明,星,星等，把奖项,安,安排的多一点,评估后HR,做,做什么？,三个循环往复,的,的过程：,针对反馈表的,三,三天内改进,针对行动计划,的,的两个月内的,改,改进,针对年底审核,的,的年度改进,如何针对反馈,表,表进行改进？,课程结束后3,天,天内，针对课,程,程反馈表，培,训,训主管、人力,资,资源经理、培,训,训教师组成3,人,人质量改进小,组,组，针对其中,得,得分较低的部,分,分，分析原因,，,，提出改进办,法,法,如何针对行动,计,计划进行改进,？,？,课程结束后2,个,个月内，针对,行,行动计划实施,情,情况的跟踪过,程,程中搜集到的,员,员工及经理反,馈,馈，由培训主,管,管、人力资源,经,经理、培训教,师,师、员工代表,、,、经理代表组,成,成质量改进小,组,组，针对实施,过,过程中遇到的,普,普遍问题，分,析,析原因，提出,改,改进办法,如何针对年底,审,审核进行改进,？,？,年底针对审核,过,过程中搜集到,的,的员工及经理,反,反馈，由培训,主,主管、人力资,源,源经理讨论本,年,年度整体培训,改,改进办法，经,理,理办公会上交,给,给所有部门经,理,理讨论，总经,理,理批准。,一个完整的培,训,训体系包含如,下,下内容,组织学习体系,培训需求调查,体,体系,培训课程设计,、,、开发与管理,体,体系,培训机构筛选,和,和内训师队伍,建,建设体系,培训资格审查,与,与报名体系,培训行政支持,体,体系,培训效果评估,与,与效果跟踪体,系,系,培训预算控制,体,体系,员工职业生涯,规,规划体系,回顾一下,回顾一下：年,度,度培训计划结,构,构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需,求,求调查结果分,析,析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评,价,价方法,预算,附录,一个具体的培,训,训计划包括,项目名称,必要性和目的,说,说明,培训对象,课程大纲,培训日期和地,点,点,培训使用的器,材,材和使用说明,培训完成的标,准,准,培训使用的资,源,源说明,培训费用预算,说,说明,培训相关工作,重,重要性的调查(请用1-9,来,来标志各项重,要,要性的程度,1代表最重要,9代表最不,重,重要),# 哈佛大学,针,针对七十余家,机,机构的专家所,做,做调查的结论,# 哈佛大学,针,针对七十余家,机,机构的专家所,做,做调查的结论,7,培训相关工作,重,重要性的调查,(请用1-9,来,来标志各项重,要,要性的程度,1代表最重要,9代表最不,重,重要),# 哈佛大学,针,针对七十余家,机,机构的专家所,做,做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培,训,训,相,相,关,关,工,工,作,作,重,重,要,要,性,性,的,的,调,调,查,查,(,请,请,用,用1-9,来,来,标,标,志,志,各,各,项,项,重,重,要,要,性,性,的,的,程,程,度,度,1,代,代,表,表,最,最,重,重,要,要,9,代,代,表,表,最,最,不,不,重,重,要,要),培,训,训,到,到,底,底,能,能,否,否,为,为,企,企,业,业,带,带,来,来,竞,竞,争,争,优,优,势,势,？,？,员,工,工,的,的,能,能,力,力,：,：,员,工,工,的,的,心,心,态,态,：,：,管,理,理,者,者,的,的,管,管,理,理,方,方,式,式,：,：,会,不,不,会,会,用,用,愿,不,不,愿,愿,用,用,许,不,不,许,许,用,用,导,入,入,期,期,企,业,业,人,人,旗,帜,帜,成,长,长,期,期,专,业,业,人,人,加,油,油,站,站,贡,献,献,期,期,事,业,业,人,人,舞,台,台,企,业,业,才,才,能,能,成,成,为,为,业,界,界,先,先,锋,锋,才,能,能,实,现,现,公,司,司,的,的,愿,景,景,！,！,行,动,动,计,计,划,划,？,？,