管理者能力素质模型及应用分析教材

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit title style,Click to edit text format of master,Second level,Third level,Page,1,北京智联开元咨询有限公司,2010.3,管理者能力素质模型及应用分析,The Studies of The competencies Model of Enterprise Manager,问题及挑战,管理难，管理管理者更难！,最不容易的是快速培养管理者！,员工离职原因50%以上是因为上级的问题！,选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！,近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？,千辛万苦培养出来的人，用什么来留？,在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？,管理者能力提升的共性规律,首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理,管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展,管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理,管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始,管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应,快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格,快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性,成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复,在管理的实践中，要求自己先于要求员工,目录,管理者能力模型,管理者能力模型构建方法,管理梯队发展要求与策略,管理者能力模型的应用,管理者通用能力模型,按重要等级分类,非权力影响力,成就导向,权重,团队合作,分析式思考,主动积极,自信心,人际理解,直接/果断性,信息收集,概念式思考,*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作,培养他人,团队领导力,管理者通用能力模型按能力族分类,自我管理素质,业务发展素质,团队管理素质,基础素质,统率,执行,指导与监控,排除疑难,制度优化,沟通协调,激励,绩效导向,培养他人,识人用人,同理心,责任心,自信心,学习发展,专业化,自我控制,管理者通用能力模型按能力比重分类,专业能力,人际能力,思维能力,注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。,尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。,模型举例,IBM领导力模型,动员执行,对事业的热情,致力于成功,持续动力,对客户的洞察力,：一切以客户需求为先,突破性思维,：积极创造新观念,渴望成功的动力,：,设立富有挑战性的目标，并坚持不懈,发展组织,：优化组织流程，进行内部知识分享,人才培养,：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围,个人奉献,：,支持战略、支持组织、支持他人,团队领导力,：传达给组织方向感与紧迫感,直言不讳,：言行一致、行为正直、沟通坦率,协作,：凝聚力、寻求合作、信守承诺,决策能力,：果断行为，有效处理危机,1,2,3,1,2,3,注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族,能力素质模型的发展现状,理论研究阶段,2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究,IBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型,初步应用阶段,多样化发展阶段,国,内,国,外,招聘,绩效,薪酬,培训,职业规划,能力素质模型,1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法,1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质,1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征,1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征,2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,管理者能力素质模型的优缺点,优点：,明确性,：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；,一致性,：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；,互通性,：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。,缺点：,分散性,：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；,完美性,：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；,呆板性,：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；,滞后性,：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者要求不同的技能、行为和视野。,目录,管理者能力模型,管理能力模型构建方法,管理梯队发展要求与策略,管理者能力模型的应用,管理者能力模型建立的一般流程与方法,建立能力素质模型：,在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质,建立测评系统：,根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：,根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,管理者能力素质模型的构建方法,方法,优点,缺点,战略推导法：,根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。,所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法,缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性,容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性,标杆研究法：,收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。,所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高,所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强,所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性,没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性,行为研究法：,通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。,有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观,可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分,参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果,整合领导,加拿大皇家银行金融集团,跨国并购,执行复杂战略能力,构建未来,清晰的理解,能力,成功推进,领导变革,创新,领头羊,战 略,市场地位,金融业混乱,行业背景,简单的战略推导法示例,管理者能力素质评估方法,基于能力素质模型的人才培养,项目启动与计划,能力素质模型构建,建立测评系统,人才培养计划与政策,人才培养实施,结构化可计分行为访谈,360度问卷,模拟邮件处理,案例分析,模拟工作会议,管理态度问卷,360度问卷,行为事件访谈,人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性,总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？,行为表现,在公司内建立上下畅通的沟通渠道,鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见,与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标,不断让员工了解公司的业务进程,直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望,经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他们对本部门工作的满意程度,在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时,从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突,花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标,有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望发展的内容,BEI问题,目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通,?,各种方式中哪些进行得比较有效,?,公司与员工的沟通主要围绕哪些内容,?,请举例说明。,您的团队目标是什么,?,您的团队成员如何了解这些目标,?,您最经常与哪些部门合作,?,他们对您部门的工作满意吗,?,您如何得知,?,请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况。,请具体描述您的某位下属的优点,.,您怎样了解到他的这项优点,又怎样运用他的优点,?,请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队,评估结果,评论,强：,弱：,Sample,项目思路：,360度问卷,Sample,项目思路：,建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统,测评体系,高层领导,中层主管,基层员工,战略管理,领导团队,知人善任,目标管理,沟通能力,团队组织,素质,能力体系,素质,能力剖面,目标敏感性,目标转化能力,目标分解能力,促成团队目标,能力剖面,对应行为/意识特征,应变能力,主动交流能力,倾听能力,及时反馈,开会时，不关注他人发言（行为）,认为自身观点往往比他人更好（意识）,行为特征,对应测试题目,测评题库,行为观察,更科学的测评,行为层面+意识层面,目录,管理者能力模型,管理能力模型构建方法,管理梯队发展要求与策略,管理者能力模型的应用,企业管理梯队相关理论,职务金字塔,A,B,一级人才梯队,E（A）=R（A）,E（B）,R（A）,E（C）R（A）+R（B）,E（D）R（A）+R（B）+R（C）,注：E（X）为X层优秀人员数,R（Y）为Y层人员总数,结论,：,公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。,（金字塔定理精英理论）,D,A,B,C,外部招聘,内部提升,Sandwich理论,上级：欣赏性,下级：挑战性,C,二级人才梯队,D,三级人才梯队,基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案,自我激励,外部激励,发展步骤,Step1,Step2,Step3,Step4,Step1,：建立以企业长期发展战略为导向的企业管理者能力模型,Step2,：针对关键岗位建立面向未来的企业管理梯队,Step3,：采取科学的管理者评估技术有效、及时的识别高潜质人才,Step4,：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路,需求定位,发展目标,人才识别,发展方案,管理梯队发展策略,素质、业绩评级,优势及不足,内外部可替代性,发展潜力与方向,企业管理梯队,对于未来的清晰认识,拥有明确的发展方向,相应的人力资源体系,配套的发展支持系统,结合考核结果,淘汰决策,晋升面谈,发展计划制定,岗前培训,教练辅导,岗位轮换,项目委派,职责扩展,系统培训,业绩回顾,工作评价,薪酬调整,工作目标,结合考核结果,人才测评考察潜质,发展面谈,确定储备人才库,人才盘点,考核反馈,培养计划,1,1,2,2,3,5,4,3,4,普通员工,淘汰,优秀员工,补充,优点：,人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；,使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；,创造良性竞争机制，激励员工自我发展；,形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。,晋升/淘汰,人才储备,5,P&G内部提升制度,购 买,培 训,取 经,借 用,升 级,巩 固,人才供给系统,人才培养系统 职业生涯发展体系,绩效管理系统,激励系统,从外部或其他部门进行人才引入,通过轮岗、在职培训、导师制等方式进行人才培养,派遣员工进入其他