绩效与评估方法简化版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效与评估方法,(,简化版）,主讲：赵晓文,电话：,QQ,：,32525289,MSN,：,网址：,绩效管理训练营课程,本课程共,15,课时（,2,天,1,晚）,系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务,案例,：医药公司的升职决策,李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。,在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。,张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？”,李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”,李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。,销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到,“经营之神”松下幸之助：,“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”,案例：康宁玻璃厂获取竞争优势,1问题：一个不适当的绩效评估系统,2解决方法：开发一个有效的绩效评估系统,3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势,1问题：一个不适当的绩效评估系统,没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员,开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分,标准模糊,2解决方法：开发一个有效的绩效评估系统,（,1,）一个包含着行为标准的评分表,（,2,）一个包含着绩效目标的评分表,（,3,）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格,3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势,源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。,绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。,薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。,1提高工作绩效,（1）指引雇员的行为,图1-1 组织目标与绩效管理,（2）监督雇员行为,资金,人员,技术,信息,支持,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,2为人力资源决策提供依据,图,1-2,人力资源管理系统图,企业战略目标,人力资源规划,人员招聘选拔,绩效指标的形成,职位轮廓,职位评估,绩效管理,薪酬体系,培训与开发,“,彼得原理,”,管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上,将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来,表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位,人力资源项目,绩效评估的意义,招聘甄选,为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈,提薪晋升,人员晋升的公正合理的依据,工作调配,判定员工的工作适应性和长处短处,培训开发,决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈,薪酬管理,岗位工资制和效益工资决定的基础,表1-2 绩效管理的作用,受益者,表现,组织,提高组织整体竞争优势,稳定员工队伍，吸引优秀人才,优化组织结构，为人力资源决策提供依据,管理者,提高管理效率,指引和监督雇员行为,员工,提高精神需求满足程度,获得更多发展机会,绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,表1-4 绩效管理与绩效评估的区别,绩效管理,绩效评估,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评价,1现状,“中国版的,360,度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”,“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价,“三个一评”就是自评、互评和领导评,多轮重复对策策略,以牙还牙，以眼还眼,案例：某商业银行的绩效评估,连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗,问题：,中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；,那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；,自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；,主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。,2主要缺陷,（1）缺乏明确导向的绩效评估理念,（2）沟通不恰当,（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩,（4）走过场的现象较为严重,（5）缺乏对中层管理者的绩效评估,3主要困境,（1）,如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？,（2）,如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？,（3）,如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？,（4）,如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？,（5）,如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？,（6）,如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？,绩效评估中常见的道德风险现象,（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等；,（2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场；,（3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等；,（4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式。,评估者的常见偏见和错误,社会知觉中的若干效应,（1）第一印象效应（首因效应）,（2）晕轮效应（光环效应）,（3）近因效应,（4）定型效应,（5）趋中效应,评定错误和错误产生的原因,错误,宽厚,严厉,趋中,光环,近因,A B C D E F,X X X,X X X,X X,X X X,X,A：,行政程序,B：,规定得不好的评定标准,C：,记忆衰退,D：,政治性的考虑,E：,不完整的信息,F：,评定者缺乏自觉性,有目的地评分的原因,1、宽厚性评分的原因,使某个下属的功劳薪金增长最大化,鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属,保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到,阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分,避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗,鼓励最近开始工作表现好的雇员,受个人感情影响,2、严厉性评分的原因,激励员工工作得更好,把受指责的反叛雇员拿出来示众,鼓励某个下属离开该组织,为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明,受个人感情影响,3、趋中性评分的原因,评估标准不佳,有意识地避免极端的评分,信奉“枣核理论”,三种绩效管理的认识,绩效管理是管理组织绩效的系统,绩效管理是管理雇员绩效的系统,绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统,2管理组织绩效的绩效管理系统,计划,业绩计划,业绩重点,实施,业绩改进,持续改进,重组,检验,业绩考察,业绩标准,稳定 临时,部分 部分,业绩评价,自我评价,关键过程考察,业绩参考,比较标准化,外部评审,顾客调查,竞争对手分析,外部要求,利害攸关者,愿景 顾客,战略 权威,其他,行动,业绩缺口,图2-1管理组织绩效的绩效管理系统,表2-1 业绩管理系统,表2-3 团队成员评价表,表2-4 团队成员互评表,2团队效率的评估,表2-6 团队效率调查表,绩效评估的步骤,1,制定计划,2,技术准备,3,资料收集,4,实施,5,绩效改进,图4.1 绩效评估流程图,考评原则,设计思想,考评计划,考评前的技术准备,标准的确定,考评方法的选择,考评人员的培训,考评的实施,进行考评,对考评结果分析评价,反馈,收集资料,绩效改进方案,企业集团发展的战略目标和规划,案例：员工考勤,一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？”,“中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？”,“那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。”,“迟到？迟到三个小时也叫迟到”,“公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时是旷工”,这一下，考勤人员无话可说了。,表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较,标准类别,定义,优点,缺点,绝对标准,按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员,可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何,容易出现平均主义和居中趋势,相对标准,不按照统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价,可以确定同一小组内（或科室 内）人员的优劣顺序,不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度,划分等级,等级,优,良,合格,稍差,不合格,表现,非常出色,比组织期望水平高,达到组织期望的基本要求,比组织期望水平低，但不妨碍业务,水平低，已妨碍业务,以出勤为例,全年无迟到,常几个月无迟到,每月允许迟到1-2次,3-4次,5次以上,表4-2 员工考评等级划分表,对员工的评价项目量化,等级,优,良,合格,稍差,不合格,等差非对称赋值,5,4,3,2,1,等差对称赋值,2,1,0,-1,-2,累进对称赋值,3,1,0,-1,-3,不对称非等差赋值,2,1,0,-2,-4,表4-3 考评项目赋值方法选择表,对同一项目不同考评结果加以综合,若干考评者,算术平均法或加权平均法,对不同项目的考评结果加以综合,表,4-4,推荐提薪因素权数表,因素,考评维度,管理层,中间指导层,操作层,成绩,工作质,25,20,-,工作量,25,10,-,小计,50,30,-,态度,纪律性,-,8,20,协作性,-,8,20,积极性,10,12,20,责任性,10,12,20,小计,20,40,80,能力,知识技能,4,8,10,判断能力,6,5,10,筹划能力,5,5,-,交涉能力,5,5,-,指导管理能力,10,7,-,小计,30,30,20,合计,100,100,100,表4-5 考核成绩统计表,标准类别,指标项目,指标项目得分（权数）,每项标准得分,总分,上级（2）,同事（1）,顾客（1）,本人（2）,业绩,工作质量,生产数量,态度,纪律性,协作性,积极性,责任性,能力,知识技能,决策能力,交涉能力,办事能力,海尔用人观,海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。,张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，