业务流程重组与ERP实施项目-目标流程设

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目,目标流程设计阶段 联合小组工作方法,目的,建立顾问与企业人员的有效沟通渠道；,企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定；,协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。,分组,“市场-品牌-研发”运作链,“供产销-财务”运营链,高层领导,负责人,李敬东、吕媛媛,张斌、王文强,企业项目组人员,李敬东、汪炜,张斌、丁君辉,顾问,吕媛媛、咏梅、秦红艳,王文强、潘承高,业务骨干,ISO文件与制度修订人员,另，成立“管理规范修订小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。,分组,项目控制,以计划为依据阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排。,强调保质、按时、保量完成相关工作。,工作方法“6化,“6化步骤是目标流程设计中的有效工具。,切忌“教条主义。实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。,树型化,目的,树型化,方法,核心问题,根本问题（如：“本末倒置”）,求证,论证,二级问题,三级问题,末端问题,如：,“品牌运作与部门联动,“客户-计划-供应商联动,“财务强势不足,继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶，即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决、“很难解决或有其具体的解决办法如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等。,树型化,方法,检查问题是否都已经包括在“树中、“树中的问题是否都已经列示在问题列表中，假设没有，那么进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树中的结点基本形成一致。,树型化,方法,对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：,1、对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题“可以解决且“重要且“紧急的，优先程度高，综合归纳出一个改进范围；,2、改进范围圈定了假设干要改进的“问题要点建议不超过5个；,3、后面的工作中，将以“问题要点为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中表达其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。,听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的修订。,树型化本卷须知,核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。,强调“80/20法那么，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树中，也不出现在问题列表中。,“树的建立过程中，一个“父结点所连接的“子结点数量建议2-5个。如果是一个，那么应该将“父结点与“子结点进行合并；如果超过5个，那么建议对“子结点进行进一步归纳提炼。,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间与“拔高程度。,区间化,目的,1深入了解问题要点的现状：,v,有哪些相关流程？,v,对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？,v,现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？,v,这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？,v,对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？,v,对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？,v,这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？,区间化,方法,2从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：,v,有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？,v,有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？,区间化,方法,3理解现有流程可能实现的“改进区间与“拔高程度：,理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。,对问题解决的当期性、可行性建立认识。,区间化,方法,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,从全局角度认识企业的流程运营。,流程化,目的,理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程。,思考与本组相关的企业特色“管理流水线。,流程化,方法,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,在“标准流程基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程与企业特色、企业展望等的初步结合。,特色化,目的,1顾问做目标流程的描述培训。,2由项目组成员能够比较全面的了解企业现有业务流程，结合企业特色，初步企业目标流程总图。,3 初步建立能够表达问题要点解决方案的目标流程设计清单。,4由项目组成员能够比较全面的了解企业现有业务流程，结合企业特色，结合“树型化中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程中，然后再表达“树型化中末端问题的解决线索。,特色化,方法,5制作第一版的目标流程图中，积极思考：,v,流程中，哪些是可以清除？,v,流程中，哪些是可以简化？,v,流程中，哪些是可以填补？,v,流程中，哪些是可以整合？,v,流程中，哪些是可以自动化的？,v,流程对岗位流程的计划是否完善？,v,流程对计划提出什么要求？,v,流程对岗位提出什么要求？,特色化,方法,v,流程对部门提出什么要求？,v,流程对制度提出什么要求？,v,流程对绩效提出什么要求？,v,流程对报表提出什么要求？,v,流程对IT提出什么要求？,特色化,方法,特色化本卷须知,以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,明朗化,特色化,严密化,对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。,严密化,目的,1思考目标流程对计划提出的要求。,v,企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？,v,目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？,严密化,方法,2,思考目标流程对岗位提出的要求。,v,目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？,严密化,方法,3,思考目标流程对部门提出的要求,。,v,目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整,？,4,思考目标流程对制度提出的要求。,v,目标流程要顺利运营，需要由谁来制定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？,v,制度如何审批？对谁有约束力？,严密化,方法,5思考目标流程对绩效提出的要求。,v,目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？,v,这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？,v,谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？,v,监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？,6思考目标流程对报表提出的要求。,v,目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？,v,谁来提交？提交给谁？,是报表还是在线查看？,严密化,方法,7,思考目标流程对IT提出的要求。,v,目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？,v,哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？,目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？,8将思考的结果综合表达在目标流程设计分析表中。,严密化本卷须知,流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。,工作方法“6化,树型化,区间化,流程化,特色化,严密化,明朗化,在严谨化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。,明朗化,目的,明朗化,方法,1根据“严密化的成果，修订目标流程，,2确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。,3对问题要点的解决前后效果进行对比。,2 修订目标流程总图。,3 修订目标流程设计清单。,4 归纳流程对计划提出的要求。,5 归纳流程对对岗位提出的要求。,6 归纳流程对部门提出的要求，形成部门职能调整方案，建立目标组织模式图。,7 归纳流程对制度提出的要求。,8 归纳流程对绩效提出的要求。,9 归纳流程对报表提出的要求。,10 归纳流程对IT提出的要求。,明朗化,方法,7,归纳流程对制度提出的要求。,8,归纳流程对绩效提出的要求。,9,归纳流程对报表提出的要求。,10,归纳流程对IT提出的要求。,项目成功的保证,科学的方法论为指导“6化,先进的管理理念与长烟实践的超完美融合,这一切的保障TEAM,你，我，他，还有她！,梦想,在心中，,创造,在手中！,谢 谢,