物料管理及班组管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,班组管理与物料管理,单独打斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机。,管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。,一、班组管理,1、古典管理理论的形成（19世纪末至,20世纪初）,（1）历史背景：,（2）泰罗的科学管理、理论：,工作定额原理；,标准化原理；,能力与工作匹配原理；,刺激性的差别计件工资制；,计划职能与执行职能相分离原理；,职能工长制；,例外原理。,（3）法约尔的管理理论：,A、核心：计划 组织 指挥 协调 控制,B、十四条原则,劳动分工：专业化与效率；,权力与责任：对立的统一体；,纪律：服从、尊重而不是畏惧；,统一指挥：每个员工只能接受一个上级命令；,统一领导：涉及的是社会团体的组织而不是个人；,个人利益服从整体利益：小局要服从大局；,报酬：公平、合理，使雇佣双方尽可能得到最大满足；,集中：主张经理人员应保留最后的决定权；,等级原则：执行权力的路线和信息传递的途径；,秩序：组织中的人员和物料都和有其位且都在其位；,公平：对待下属要公正、公平，下属才可能忠于职守，热心履行自己的职责；,人员的稳定：在人事安排上要保证有合适的人选接替职务的空缺；,首创精神：全员要勇于创新；,团结精神：鼓励团队精神。,2、企业的组织结构形式：,（1）直线制组织结构（如图）,：,（2）职能制组织结构,（如图）,：,（3）直线职能制组织结构,（如图）,：,（4）事业部制组织结构,（如图）,：,（5）矩阵制组织结构,（如图）,：,（6）多维立体组织结构,（如图）,：,3、劳动组织（班组）管理,（1）作用：,合理的劳动分工协作是保证企业进行生产的先决条件；,合理地组织劳动是提高劳动效率，发展企业生产的主要途径；,合理分工协作的劳动组织是节约使用劳动力，挖掘企业内部劳动潜力的重要措施。,（2）生产班组：,生产班组是企业劳动组织的基本形式，是在劳动分工的基础上把生产过程中相互协作的有关工人组织在一起的劳动集体，主要根据工艺规程和劳动定员做好定人、定机、定活，班组工作做好了，就为做好整个企业工作创造了条件。,劳动定员：,企业的职工按工作岗位可拆分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员，前5类人员是企业进行正常生产所必需的，都属于定员范围。,劳动,定,定员的,方,方法：,a、按,劳,劳动效,率,率定员,：,：,生产任,务,务,定员人,数,数=,工人劳,动,动效率,出勤,率,率,例：已,知,知某车,间,间每轮,班,班生产,某,某产品,任,任务为1000件，,每,每个工,人,人的班,产,产量定,额,额为8,件,件，预,计,计定额,完,完成率,平,平均为125%，出,勤,勤率为90%,，,，计算,该,该工种,工,工人定,员,员人数,。,。,解：1000,=111（,人,人）,8 1.250.9,劳动,定,定额：,它,它是在,一,一定的,生,生产技,术,术条件,下,下和合,理,理组织,劳,劳动的,基,基础上,，,，完成,某,某项工,作,作所规,定,定消耗,劳,劳动量,的,的标准,，,，它有,工时定,额,额,和,产量定,额,额,两个基,本,本表现,形,形式。,劳动,定,定额的,制,制度：,机动时,间,间,基本作,业,业时间,机,机,手,手并动,时,时间,作业时,间,间,手,手,动,动时间,辅助作,业,业时间,定额时,间,间,照,照看,工,工作时,间,间,休息与,生,生理需,要,要时间,全部时,间,间消耗,准,准,备,备和结,束,束时间,非生产,工,工作时,间,间,非定额,时,时间,非,非,工,工人造,成,成的损,失,失时间,工人造,成,成的损,失,失时间,a、经,验,验估工,法,法：老,工,工人、,机,机器与,技,技术、,熟,熟练程,度,度及经,营,营状况,；,；,b、比较类,推,推法：以同,类,类产品、零,件,件、工序的,定,定额为依据,；,；,c、统计分,析,析法：据过,去,去的情况,某,某种可变因,素,素，来分析,、,、调整；,d、技术测,定,定法：对每,个,个操作工序,进,进行实地测,定,定。,劳动激励,：,：激发动机,，,，使积极性,持,持久。,a、劳动竞,赛,赛；,b、弹性工,作,作制：,核心时间：,某,某段时间内,必,必须到班。,弹性时间：,职,职工自由选,择,择，有利于,解决交通拥,挤,挤及家庭困,难。,c、工作地,丰,丰富化：类,似,似的单项工,作,作集中起来,，,，满足其心,理,理上的要求,和,和精神上的,进,进取心。,d、轮换工,作,作制：有新,鲜,鲜感，能锻,炼,炼职工，培,养,养其才干与,能,能力。,e、连贯,工,工作法：单,独,独完成某一,产,产品的全部,流,流程，使其,有,有能力感，,成,成就感。,f、二（三,）,）人小组工,作,作法：几个,人,人一组去完,成,成一项工作,，,，便于造就,团,团队意识。,g、量化考,核,核法：针对,工,工作的时间,、,、产品、数,量,量与质量等,进,进行细分考,核,核，周周总,结,结，月月兑,现,现。,（3）轮班,制,制组织：,两班制：早,、,、中两班，,每,每班8小时,形式,三,三班制,：,：早、中、,晚,晚班，每班8小,时，中晚班,可,可少于8小,时,时,四班制：每,个,个工作及四,四,四个班组，,效进行作业,处理好倒,班,班问题：,正倒班与反,倒,倒班方式（,如,如图）,二、物料管,理,理,（一）物料,管,管理的重要,性,性：,1、物料管,理,理是成本控,制,制的关键,从成本结构,上,上来看：制,造,造成本主要,来,来自材料费,用,用及人事费,用,用。,2、物料管,理,理是影响资,金,金循环的因,素,素,从资金的运,动,动过程看：G W,G,7M1I：,Money(资,金,金）Material,（,（材料,）,）,Market,（,（市场,）,）Method,（,（技术）,Manpower（,人,人力）Information,（,（资讯）,Machine,（,（机器）,（二）如何,管,管理好物料,1、物料的,定,定义：,广义的可以,解,解释为维护,整,整个生产活,动,动所需的用,料,料；狭义上,来,来说，指的,是,是产品上所,需,需的原料、,零,零件、包装,材,材料等,。,功能之分,主,主,要,要材料：,辅助材料：,成本之分,直,直接,材,材料：,间接材料：,2、物料管,理,理的范围：,物料计划,及,及物料控制,；,；,采购；,包储。,3、物料管,理,理的原理：,适时；,适,适质；适,量,量；适价,；,；适地。,4、物料管,理,理的目标（,三,三不）,不断料；,不呆料；,不囤料。,5、建立物,料,料管理组织,：,：,（1）生产,所,所需物料进,行,行需求规划,；,；,（2）需求,的,的物料进行,采,采购，并加,以,以交期，品,质，数量的,控,控制；,（3）能做,好,好存量管制,，,，保证不断,料,料；,（4）管理,库,库存料；,（5）出入,库,库物料的处,理,理及控制；,（6）不良,物,物料的处理,；,；,（7）呆料,的,的处理。,附：模式图,A 中小,型,型工厂,B 中大,型,型工厂,6、物料计,划,划与存量管,制,制,（1）物料,计,计划之步骤,：,：,分为季、,月,月、周计划,建,建立生产计,划,划表；,表内应有制,单,单号码、品,名,名、数量、,生,生产日期等,计算标准,用,用量,标准用量=,（,（标准单位,用,用料量计,划,划生产量）,（1+,设,设定标准,不,不良率）,查库存数,及,及调整,A 库存,数,数应发数,标准需求,，,，则表示此,材,材料，生产,分,分析的 这,张,张订单没问,题,题，并记入,物,物料分析表,内,内。,B 库存,数,数应发数标准需求,，,，其差数要,提,提出申购。,查订购方,式,式,从材料的目,录,录表内查出,此,此材料是存,量,量管制的方,式,式还是依订,单,单方式订购,。,。（物料申,购,购单）,材料订购,：,：（,xxx公司,订,订购单）,依申购单内,的,的材料内容,、,、数量及交,料,料期等；,进料控制,：,：,采购人员及,物,物料人员依,进,进料的时间,控,控制。,收料：,仓库管理部,门,门使用收料,单,单收料，收,料,料单依品管,手,手续合格后,分,分发相关部,门,门。,生产备料,：,：,依生产计划,或,或备料单的,日,日期，于领,用,用的前一天,备,备妥所需之,物,物料。,7、存量管,制,制法：,材料的准备,方,方式有两种,常,常备,材,材料,方,方法,：,：存量管制,非常备材料,方,方法：,订,订单订购,（1）常备,料,料的效果,：,保证生产,不,不致断料；,减少订单,后,后之材料购,备,备时间，能,达,达快速生产,之,之效；,减少生产,系,系统上复杂,的,的管理；,利于紧急,订,订单之追加,；,；,得于与供,料,料厂商之协,力,力关系，并,易,易于控制材,料,料品质；,连续性或,大,大量之订购,，,，采购成本,可,可降低；,物料管理,单,单纯化，控,制,制容易；,减少采购,成,成本及运输,成,成本。,（2）适应,于,于“存量管,制,制”的材料,有,有：,存货型生,产,产；,少品种多,批,批量经常性,生,生产之物料,；,；,共用性多,的,的物料；,大宗物料,；,；,购备时间,长,长的物料；,代料源与,使,使用工厂距,离,离远的物料,；,；,占物料总,价,价值60%,以,以上的材料,。,。,（3）存量,管,管制方法：,定量订购管,制,制法（如图,）,）,例1：若1,天,天耗用约30Kg，紧,急,急订货要5,天,天入货，则,安,安全存,量=30Kg/天5,天,天=150Kg。,例2：依上,例,例，若安全,存,存量为150Kg，设,正,正常订购前,置,置时,间：国内：10；国外,：,：30天。,且每日平均,用,用量为30Kg，,则订购点：国内150Kg+（30Kg/天10天）=450Kg,国外150Kg+（30Kg/天30天）=1050Kg,8、ABC,分,分析法：,ABC分析,法,法也称重点,管,管理技术，,其,其原理就是,社,社会现象中,，,，往往是“,重,重要的少数,”,”是影响整,个,个工作成败,的,的主要“关,键,键”。,（1）ABC分析法步,骤,骤：,年耗用量,统,统计；,计算金额,；,；,依金额大,小,小排列（见,图,图）,计算每项,材,材料占总金,额,额之比率；,单项金额,材,材料总金额=该项占有,比,比率,计算累计,比,比率；,画制柏拉,图,图，将第5,步,步骤的数据,画,画成柏拉图,（见图）,决定ABC（见图）,累计金额A类,060%,B类,6085%,C类,85100%,（2）ABC分析法之,应,应用：,A类材料,从,从订购、入,库,库、保管、,发,发料应慎重,管,管理,BC类,材,材料可尽,量,量使用“,存,存量管制,法,法”,（3）ABC分析,用,用于控制,呆,呆料：,断料与呆,料,料是衡量,物,物料管理,成,成功与失,败,败的主要,指,指标，应,用,用ABC,分,分析法来,控,控制呆料,，,，亦是同,样,样的效果,。,。,将期间内,的,的呆料制,表,表，并计,算,算金额，,依,依上述的,方,方法作出,柏,柏拉图，,我,我们即可,得,得到控制,。,。,9、物料,采,采购：,（1）采,购,购职责,（2）采,购,购人员的,选,选择,人品方,面,面；能,力,力方面。,（3）采,购,购绩效的,评,评价：,对于采购,人,人员，每,月,月度可运,用,用下列简,单,单方式加,以,以评鉴：,迟延数,交货进,度,度达成率=,100%,应进料总,数,数,退货总数,品质达,成,成率=,100%,进货总数,本期价格,价格起,伏,伏=,100%,前期价格,开发新,供,