(精品)第三章-决策

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,#,第三章 决策,中山大学南方学院,上周内容回顾,行为科学理论,管理科学理论,二战后管理理论丛林,现代管理理论思潮,1,你们平时都做过哪些决策,？,2,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。,3,一,位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺，于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。,4,讨论,农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？,从中你领悟到了什么？,如果你是那位农民，你会怎么做？,5,第一节 决策的定义和原则,1,决策的定义,2,决策的原则,3,管理职能中的决策,6,7,一 决策的定义,决策,是管理者识别并解决问题以及利用机会的,过程。,决策,的主体是管理,者,决策,的本质是一个过程，这一过程由多个步骤,组成,决策,的目的是解决问题或利用机会,8,二 决策的原则,最佳（数学模型，理想状态，真空）,满意（结果是实现目标，完成任务）,决策,遵循的是满意原则，而不是最优原则,最佳,原则,泰勒,适用前提：,全面掌握相关信息情报,充分了解有关备选方案,决策的目的始终在于获得最大的经济利益,9,满意,原则,西蒙,理由：,人是有限理性的,认知能力有限,无法了解全部信息,对待风险的态度,只求满意不愿费力求最佳,10,曾经,有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果,A,企业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”而,B,企业的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。”果然不出,B,企业的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以,B,企业的投资是明智的。,11,决策,的重要性,决策贯穿于管理的全过程,决策正确与否是企业经营成败的关键,经营成果=决策正确程度管理效率,12,三 管理职能中的决策,计划,什么是组织的长远目标？,采取什么策略来实现组织目标？,组织的短期目标应该是什么？,组织资源如何配置？,13,组织,需要招聘多少人员？,工作如何分配？,权力如何分配？,采用何种组织形式？,14,领导,如何对待积极性不高的员工？,在一定的环境中采用何种领导方式为好？,如何解决所出现的纠纷？,如何贯彻某项新措施？,15,控制,组织中哪些活动需要控制？,如何控制这些活动？,偏差多大时才采取纠偏措施？,出现重大失误时怎么办？,16,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,管理决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,环境因素的可控程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,决策重复程度,非程序化决策,程序化决策,17,第二节 决策的类型,18,1,战略,决策,企业应对外部环境的各种变化时针对企业特点做出的各种决策。,2,管理决策,针对企业的具体部门和组织中的具体环节做出的决策。,3,业务,决策,企业运行中针对日常业务的各种决策。,一 按照决策的重要性划分,19,决策与管理层次的关系,20,不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间,21,1,集体,决策,多个人共同做出决策。,2,个人,决策,单个人做出的决策。,二 按照决策主体划分,集体决策：达成共识,集体决策的优点：,能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。,群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免重大的错误。,参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。,22,集体决策的缺点：,比个人决策要花费更多的时间和费用。,会导致妥协，产生“群体思维”（,Group thinking,）的现象 。,要求在群体成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望。,23,24,三 按照决策的重复性划分,1,程序化决策,日常例行决策，,可以依标准化的例行做法处理的重复决策。,例如：上班迟到的处罚,决策、招聘,新员工的,决策。,2,非程序化决策,非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。,例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。,程序化和非程序化决策的区别,程序化决策,Programmed decisions,非程序化决策,Nonprogrammed,decisions,资料充分,重复事件,风险度低,企业环境相对稳定,资料不足,突发事件,风险度高,企业环境经常变动,25,程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子,程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单,决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请,政策 医院：准备诊治病人,政府,：使用,国产汽车,非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品,化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施,医院：对地方疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,26,案例：三鹿“毒奶粉”与强生“毒泰诺”,2008,年,9,月,9,日，媒体报道，“甘肃,14,名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。短短两周内，“毒奶粉”事件迅速蔓延开来。至,2008,年,11,月,27,日卫生部通报，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿,29,万余人，住院的患儿高达,5,万余人，,6,例死亡。,国务院调查组公布的信息显示，三鹿,2007,年,12,月即接到患儿家属投诉，但直到,2008,年,3,月才开始调查。这意味着在接到投诉后的,3,个月时间里，三鹿集团明知奶粉中含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。,27,案例：三鹿“毒奶粉”与强生“毒泰诺”,9,月,16,日，当地政府宣布免去三鹿集团党委书记、董事长及总经理,田文华,的职位，三鹿集团全面停产整顿。,9,月,17,日，因认定三鹿集团涉嫌生产，销售有毒，有害食品罪，带领这家企业前行,21,年的田文华被警方刑拘。,2008,年,12,月,25,日，当地政府通报：目前三鹿集团净资产为负债,11,亿元，宣告破产。,12,月,31,日，三鹿集团,4,名高管接受法律审判。,1982,年,9,月,29,日和,30,日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开了对事件的调查；另一方面在全美国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花费,50,万美元向那些与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。,28,最后的调查结果显示，是有人“故意”在泰诺的胶囊里头投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失，但公司由于成功的善后处理，而赢得了消费者和社会舆论的同情。在事故发生后仅,5,个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的,70%,，并在两年后重新夺回了市场老大的位置。,华尔街日报,报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”,案例：三鹿“毒奶粉”与强生“毒泰诺”,29,1,、长期决策,影响组织长远目标和发展方向的决策，具有长远性、全局性和战略性的特点。,如发展规划和远景目标等。,2,、短期决策,为了实现长期决策而在具体的执行过程中采取的短期策略。,如物资配置、日常生产控制等。,30,四 按照决策的时间,1,、确定型决策,在稳定条件下进行的决策。,2,、风险型决策,决策者不能预先确知环境条件，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。,3,、不确定型决策,在不稳定条件下进行的决策。,31,五 按照环境因素的可控程度,1,、初始决策,一开始做出的决策。,2,、追踪决策,在活动进行的过程中伴随着环境变化而做出的。,32,六 按照决策起点,1,、经验决策,2,、科学决策,33,七 按照经验,提出问题，识别机会,明确目标,拟定方案,方案,1,方案,2,反馈,评估,决策,实施,决策过程示意图,监督,第三节 决策的过程,34,案例分析,1962,年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在,1975,年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。,35,36,但是,，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,问题思考,:,这个案例说明了什么,?,你认为科学经营决策的前提是什么,?,哪里需要行动？实际状况与预期状况的差异可以帮助管理者诊断问题或识别机会。但这必须依赖于信息的精确度。,一 诊断问题（识别机会）,37,1,、明确问题 ：问题是应有和实有之间的差异,。,2,、确定决策目标。,注意多目标的处理,二 明确目标,38,1,、可行方案应同时满足三个条件：能保证决策目标的实现；企业外部环境和内部条件能保证方案的实施；方案间具有相互排斥性,。,2,、拟定可行方案时的具体要求,：,3,、拟定可行方案的基本步骤：初步构想、精心设计。,概括性、典型性。,三 拟定可行方案,39,确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。,需要,注意两个问题：,1,、确定合理的评价标准。,2,、采用科学性的评选方法。,经验,判断法、数学分析法以及实验法。,四 筛选方案,40,第一,，将决策的目标分解到各个部门与个人,实现目标责任制；,第二,，要善于授权,做到权责利对等,；,第三,，设计合理的报酬制度，调动积极性。,五 执行方案,41,将方案实际执行效果与目标进行比较，纠正偏差，使方案取得预期效果。,六 评估效果,42,案例：决策,制定过程,识别决策问题,“,我的销售代表需要一台新电脑,”,确认决策标准,价格,重量,保修,屏幕类型,可靠性,屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性,10,屏幕尺寸,8,保修,5,重量,5,价格,4,屏幕类型,3,开发备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,选择备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,43,44,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,45,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,合计,一,、环境因素,1,.,环境,的稳定性,2.,市场结构,3.,买卖双方在市场的地位,决策的影响因素,46,二、组织自身的因素,1.,组织文化,2.,组织的信息化程度,3.,组织对环境的应变模式,三、决策问题的性质,1.,问题的紧迫性,2.,问题的重要性,47,四、决策主体的因素,1.,个人对待风险的态度,2.,个人能力,3.,个人价值观,4.,决策群体的关系融洽程度,48,谢谢！,