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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某企业的绩效体系设计分享,人力资源,培训之,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,1,、央企子公司，,94,年成立,2,、资本金,1000,万，员工,130,人,3,、负责航空订座,系,系统、离港系统,、,、和安检系统计,算,算机网络技术支,持,持,企业概况,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,2,咨询的原因,1,集团在做薪酬绩效体系,员工薪酬绩效体,系,系不合理,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,1,该高的不高，该低的不低,2,没有激励作用，也没有约束效果,3,有本事的不愿来，没本事的不想走,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,该高的不高，该,低,低的不低,问题原因：,老员工较多；,历史遗留问题；,以前工资没有按,照,照职等入级。,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,良好的薪资水平,良好的福利,良好的发展机会,良好职业生涯,与同事良好关系,公司良好的声誉,有机会发挥所长,工作稳定有保障,个人因素,工作生活平衡,未来成功可能性,有意义的工作,理想的工作地点,良好的社会责任,适当的工作量,其他,事假不足,1,小时按,1,小时计，每小时扣工资,7,元,事假每天扣工资,50,元，并扣每日误餐补助。事假月累计,6,至,9,天，扣发当月奖金的,30%,，,10,至,14,天的，扣发当月奖金的,70%,；超过,15,天的，扣发全月奖金,加班每小时补助,7,元,职工旷工一天扣除当月工资,100,元,没有激励作用，,也,也没有约束效果,深圳、海南两家,IT,公司的绩效考核,结,结果,某月针对,54,个员工的绩效得,分,分情况进行分析,，,，基本上在,95-105,分的区域之中波,动,动，共有,40,人得,100,分，比重为,74.07%,。,某月针对,35,个员工的绩效,得,得分情况进行,分,分析，共有,26,人得,100,分，比重为,74.29%,。,从员工收入上,看,看，绩效对于,员,员工薪酬的影,响,响范围在,-160-150,之间，也就是,说,说，无论当月,绩,绩效表现如何,，,，上下差异基,本,本上不会超过,200,元。,深圳、海南两,家,家,IT,公司的绩效考,核,核汇总,造成这种结果,的,的原因一般有,两,两个：,1,、绩效工资占,总,总收入的比重,过,过低；,2,、硬性规定绩,效,效得分区间。,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效,的,的维度,工资福利待遇偏低,专业不对口,个人不能施展才华,对领导不认可,工作生活条件差,受排挤,无法融入公司文化,不胜任本职工作,其他公司更好的诱惑,其他,有本事的不愿,来,来，没本事的,不,不想走,正文,第,*,页,绩,效,效,计,计,划,划,第,二,二,章,章,第,一,一,节,节,绩,绩,效,效,的,的,维,维,度,度,05,咨,询,询,效,效,果,果,02,企,业,业,概,概,况,况,04,设,计,计,思,思,路,路,03,项,目,目,难,难,点,点,01,咨,询,询,介,介,绍,绍,ContentsPage,目,录,录,页,页,正,文,文,第,*,页,绩,效,效,计,计,划,划,第,二,二,章,章,第,一,一,节,节,绩,绩,效,效,的,的,维,维,度,度,01,02,03,04,06,05,绩,效,效,指,指,标,标,库,库,的,的,建,建,立,立,技,术,术,设,设,计,计,人,人,员,员,的,的,考,考,核,核,技,术,术,运,运,维,维,人,人,员,员,的,的,考,考,核,核,市,场,场,人,人,员,员,的,的,考,考,核,核,各,部,部,门,门,之,之,间,间,的,的,平,平,衡,衡,考,核,核,结,结,果,果,的,的,分,分,布,布,正,文,文,第,*,页,01,绩,绩,效,效,计,计,划,划,绩,效,效,管,管,理,理,案,案,例,例,看,视,视,频,频,思,思,考,考,：,：,李,李,云,云,龙,龙,如,如,何,何,进,进,行,行,绩,绩,效,效,考,考,核,核,的,的,1,、,李,李,云,云,龙,龙,挑,挑,选,选,士,士,兵,兵,的,的,标,标,准,准,有,有,几,几,个,个,，,，,是,是,什,什,么,么,？,？,2,、,李,李,云,云,龙,龙,在,在,具,具,体,体,操,操,作,作,中,中,有,有,没,没,有,有,失,失,误,误,？,？,3,、,你,你,们,们,认,认,为,为,李,李,云,云,龙,龙,这,这,种,种,方,方,法,法,最,最,后,后,能,能,选,选,出,出,他,他,需,需,要,要,的,的,人,人,吗,吗,？,？,达,达,不,不,到,到,标,标,准,准,的,的,人,人,会,会,有,有,什,什,么,么,想,想,法,法,？,？,正,文,文,第,*,页,01,绩,绩,效,效,计,计,划,划,绩,效,效,管,管,理,理,案,案,例,例,考,核,管,理,：,维,护,与,完,善,清晰界定绩效管,理,理角色与职责,通过合适的绩效,管,管理方式,保证及时准确的,记,记录个人或组织,绩,绩效,搜集绩效信息，,以,以供管理者分析,调,调整,通过考核结果与,薪,薪酬,/,岗位调整相结合,的,的激励机制,促进整体业绩的,提,提升,通过对绩效管理,体,体系的管理与维,护,护,以确保与战略高,度,度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的,绩,绩效指标，使企,业,业明确战略重心,及,及关键路径,保证战略实现,绩,效,管,理,内,容,体,系,企业,战略,组织,目标,绩效管理内容,考核内容设计,考核权重设计,绩效标准设计,工作,流程,岗位,职责,1,1,程序体系,2,绩,效,管,理,程,序,体,系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期,绩效考核关系,绩效结果与薪酬,/,岗位变动结合,绩效管理流程,绩效管理关键点说明,绩效管理的组织形式与职责分工,2,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的,维,维度,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第六节 指标开,发,发的其他要素,01,绩效计划,04,结果应用,02,绩效辅导,03,绩效评价,绩效管理设计四,步,步骤,90%,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,目录页,Contents Page,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效合同包括三,个,个基本组成部分,业绩类,KPI,（举例）,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,成本支出,市场份额,营运资本周转,经理层满意程序,员工满意度,权重,目标（量化或质,化,化）,50%,20%,10%,12%,10,亿元,12,亿元,3,亿元,30%,20,天,质化目,标,标,考核指,标,标,指标重,要,要性,预算目,标,标,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,绩效计,划,划,绩效计划的核心是制订绩效指标库,1.1,绩效的,维,维度,1.2,指标开,发,发的两,种,种方式,1.3,指标开,发,发原则,1.4,指标的,具,具体设,计,计方法,1.5,指标开,发,发的其,他,他要素,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,1.1,绩效的维度,01,层次维,度,度,02,导向维,度,度,03,主体维,度,度,1.1,绩效的,维,维度,04,衡量维,度,度,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,绩效维,度,度1：,层,层次维,度,度,层次维,度,度,管理主,体,体,部门绩,效,效,经营计,划,划部,/,战略发,展,展部,员工绩,效,效,人力资,源,源部,层级划,分,分,企业整,体,体绩效,部门,/,团队绩,效,效,个人绩,效,效,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,绩效维,度,度2：,导,导向维,度,度,导向维,度,度,忠诚感,成就欲,望,望,自信,自我认,知,知与自,我,我控制,主动性,领导力,服从指,令,令,按时出,勤,勤,热情待,客,客,服务周,到,到,按标准,和,和程序,办,办事,销售额,利润,浪费,事故,服务的,客,客户数,量,量,客户满,意,意度,能力导,向,向,行为导,向,向,结果导,向,向,“成败,论,论英雄,”,”,“努力,就,就好”,“有能,力,力、可,信,信赖”,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,主客体,维,维度,绩效维,度,度3：,主,主客体,维,维度,做好本,职,职、独,善,善其身,额外付,出,出、共,同,同进步,外部客,户,户、内,部,部客户,任务绩,效,效,周边绩,效,效,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,绩效维,度,度4：,衡,衡量维,度,度,衡量维度,数量,Quantity,成本,Cost,质量,Quality,时间,Time,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,1.2,指标开发的基本方法,01,从上到下,02,从下到上,1.2,指标开发的,基,基本方法,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,公司战略,建设,500,万军队,年度指标,案例,1,：毛泽东在,解,解放战争中,的,的指标战略,分,分解,战略指标,5,年内打倒国,民,民党反动派,指标分解,纵向分解,1948,年歼敌,115,个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭,500,个旅,人力资源部,业务部（销,售,售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌,40,个旅,歼敌,14,个旅,攻占济南、,皖,皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战,略,略指标分解,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,案例,2,：供货及时,的,的指标战略,分,分解,采购及时,生产及时,配送及时,采购经理,生产经理,物流经理,配送不及时,到,到货的数量,生产计划达,成,成率,采购及时率,采购质量,采购周期,生产计划变,更,更,产品质量,工艺,工人,运输时间,运输安全,资金支付,资金计划合,理,理,A/B,级物料合格,率,率；,供应商绩效,管,管理,平均采购周,期,期,变更及时,质量合格率,工艺稳定性,到岗率；,培训时间；,物流配送不,及,及时的台天,次,次数,物流配送中,因,因运输问题,损,损失的金额,数,数,财务,采购,采购,计划,制造,物流,物流,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,研发,HR,平衡计分卡,四,四个维度,客户层面,目标,指标,要实现成长，我们应向顾客展示什么,顾客对我们的期望,财务层面,目标,指标,要在财务方面取得成功，我们应向股东,展示什么,投资者对我们的期望,内部运营层面,目标,指标,要投资者和顾客满意，哪些业务过程我,们应有所长,我们必须精于什么,学习成长层面,目标,指标,我们如何继续提高能力、创造价值,要实现设想，我么将如何保持改变和提,高的能力,战略目标,战略地图描,述,述公司战略,财务层面,市场,/,客户,内部流程,员工,股东期望什么,我们的客户价值是什么,为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么,为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境,股东价值,F0-,提高财务业绩,F1-,创造持续的收入增长,F2-,拓宽市场,F3-,提高市场份额,F4-,提高,ROIC,F5-,提高,EBITDA,F6-,改善突出的日销售,F7-,高效管理资本支出,客户价值主张,员工,市场与客户,运营,解决方案,更好、更快的决策,MC1-,综合信息和技术解决方案,MC2-,示范物有所值的利益,MC3-,业务合作便捷,MC4-,战略伙伴,MC5-,全球的、创新的、有权威的,I3-,持续优化价值销售流程,I1-,加深对客户需要的理解和预期,I2-,评估机会的严格方法,I4-,合理利用共同的和灵活的平台和工具,P1-,持续发现领导者和管理者,I5-,有效地传递市场领先可靠性,I6-,在公司内传递一致优质的服务,I7-,提高关键的支持职能流程,P2-,开发高效的销售团队,P3-,保留和吸引高绩效员工,P4-,一个,TF,关系,ROIC,品牌,战略指标分,解,解案例,目标,/,关键经营活动,目标,/,关键经营活动分解,KPI,集团,城建子公司,研发策划中心,项目营运中心,总经理,财务部,研发设计部,报建,总工办,成本控制部,行政人事部,营销服务部,项目部,业绩增长,增加利润,税前利润,增加经营净现金流,净现金流,提高销售收入,提高销售收入,新增房地产销售收入,存量房地产销售收入,提高完工量,完工量,项目进度计划达成率,产品定位准确、适销、利高,产品毛利率,研发计划达成率,优质的客户服务,客户满意度,客户投诉次数,控制开发成本,严格控制项目开发成本,目标成本控制率,严格控制费用,控制销售费用,费用预算控制率,控制管理费用,加快资金周转速度,减少存量资产,商铺,/,楼盘销售率,快速回款,回款率,员工培养,员工培养计划完成率,财务方面的,关,关键成功因,素,素与绩效指,标,标的因果关,系,系,关键成功因,素,素,关键成功因,素,素,关键绩效指,标,标,主要负责部,门,门,核心指标,一般指标,总资产周转,率,率,提高资产利,用,用率,加速应收帐,款,款周转率,应收帐款周,转,转率,过期应收帐,款,款比率,坏帐比率,每位销售员,应,应收帐款周,转,转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货,周,周转率,存货周转,率,率,材料周转,率,率,产成品周,转,转率,储运部门,/,生产部门,储运部门,/,生产部门,生产部门,/,销售部门,提高固定,资,资产周转,率,率,在建工程,按,按期完工,指,指标,固定资产,利,利用率,企业发展,部,部门,公司,关键绩效,指,指标,客户,方面的关,键,键成功因,素,素与绩效,指,指标的因,果,果关系,关键成功,因,因素,关键成功,因,因素,关键绩效,指,指标,主要负责,部,部门,提高最终,客,客户满意,度,度,最终客户,满,满意度,提高市场,所,所需要的,产,产品,最终客户,对,对产品评,分,分的平均,值,值,技术部门,向客户提,供,供高质量,的,的售后服,务,务,售后服务,客,客户满意,度,度,销售部门,及时反馈,客,客户提出,的,的意见,对客户意,见,见进行反,馈,馈的达成,率,率,销售部门,提高客户,满,满意度调,研,研水平,最终客户,满,满意度调,研,研次数,客户满意,度,度问卷的,质,质量评定,级,级别,销售部门,销售部门,制定并维,护,护合理的,市,市场价格,产品价格,发,发生变化,的,的平均周,期,期,产品价格,发,发生变化,的,的平均幅,度,度,销售部门,销售部门,提高大客,户,户的满意,度,度,大客户的,满,满意度,销售部门,关键绩效,指,指标,向客户提,供,供高质量,的,的产品,产品退货,率,率,研发部门,核心指标,一般指标,对冲货进,行,行制止的,反,反应速度,销售部门,销售部门,市场上由,于,于经销商,造,造成的冲,货,货次数,加强经销,商,商管理，,维,维护市场,稳,稳定,内部营运,方面的关,键,键成功因,素,素与绩效,指,指标的因,果,果,提高技术,创,创新水平,技术创新,综,综合指数,新品计划,销,销售收入,的达成率,提高技术,开,开发的有,效,效性,技术开发,部,部门,提高技术,创,创新性,新品开发,上,上市的数,量,量,国家专利,的,的数量,技术开发,部,部门,技术开发,部,部门,新产品开,发,发周期,缩短技术,开,开发的周,期,期,技术开发,部,部门,关键成功,因,因素,关键成功,因,因素,关键绩效,指,指标,主要负责,部,部门,关键绩效,指,指标,核心指标,一般指标,学习和成,长,长,方面的关,键,键成功因,素,素与绩效,指,指标的因,果,果,持续提高,员,员工技能,水,水平,员工技能,提,提升率,培训计划,制,制订的及,时,时性和质,量,量,开发合理,有,有效的培,训,训计划,人力资源,部,部门,确保员工,参,参加适当,的,的培训,每个员工,每,每年的平,均,均培训时,间,间,员工培训,参,参加率,人力资源,部,部门,人力资源,部,部门,/,各部门,组织有效,的,的培训,培训满意,度,度,员工计算,机,机培训的,平,平均时间,管理人员,企,企业管理,培,培训的平,均,均时间,人力资源,部,部门,信息技术,部,部门,企业发展,部,部门,合理控制,培,培训费用,培训,费,费用,占,占销,售,售额,的,的比,例,例,人力,资,资源,部,部门,关键,成,成功,因,因素,关键,成,成功,因,因素,关键,绩,绩效,指,指标,主要,负,负,责部,门,门,关键,绩,绩效,指,指标,核心指标,一般指标,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,1.2.2:,基于,岗,岗位,职,职责,自,自下,而,而上,提,提炼,员工,关,关键,岗,岗位,职,职责,与,与任,职,职资,格,格要,求,求,员工,指,指标,部门,/,团队,关,关键,职,职责,与,与任,务,务,部门,/,团队,指,指标,组织,整,整体,业,业绩,目,目标,汇,汇总,自下,而,而上,申,申报,逐级,审,审核,对标,汇,汇总,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,案例,：,：销,售,售经,理,理基,于,于岗,位,位责,任,任自,下,下而,上,上的,提,提炼,应负责任,衡量标准,本年度绩效目标,1,、,销售策略：,为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略,市场占有率、销售额、利润,1,、市场占有率提高,10%,2,、,销售目标：,为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地区销售总数,2,、地区销售额完成,8000,万,3,、,渠道建设：,为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量和质量,3,、新开辟三家合作伙伴,4,、,利润：,为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,4,、销售费用降低,8%,5,、,风险控制：,为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理,准备金率,5,、回款目标完成率,80%,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,岗位,职,职责,与,与绩,效,效指,标,标的,区,区别,岗位,岗位职责,绩效指标,销售经理,管理销售团队,年销售额,1000,万,招聘经理,负责公司员工的招聘,每月招聘,10,人,培训经理,负责公司培训工作,组织*培训*次,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,一项,指,指标,如,如何,分,分解,成,成多,个,个指,标,标,时间,分月指标,12,月,试用期满，签合同，,10,人,10,月,员工试用期入职，,12,人,9,月,至少电话通知面试,72,人；,至少面试,36,人,8,月,至少筛选简历,360,份,7,月,至少在,X,个渠道发布招聘信息,人力,资,资源,部,部总,指,指标,：,：,12,月底,需,需,10,名正,式,式工,人,人,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,1.3,指标开发的基本原则,01,SMART,原则,02,信息,完,完善,原,原则,1.3,指标,开,开发,的,的基,本,本原,则,则,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,1.3.1SMART,原则,S,=Specific,（明,确,确性,）,）,M,=Measurable,（可,衡,衡量,性,性）,A,=Attainable,（可,达,达成,性,性）,R,=Realistic,、,Relevant,（现,实,实性,、,、相,关,关性,）,）：,T,=Time-bound,）（,时,时限,性,性）,正,文,文,第,*,页,01,绩,绩,效,效,计,计,划,划,绩,效,效,管,管,理,理,案,案,例,例,SMART,原,则,则,水,稻,稻,亩,亩,产,产,量,量,最,最,高,高,达,达,130434,斤,10,两,4,钱,小,麦,麦,亩,亩,产,产,量,量,最,最,高,高,为,为,8585,斤,6,两,玉,米,米,亩,亩,产,产,量,量,最,最,高,高,为,为,35393,斤,，,，,山,山,药,药,亩,亩,产,产,120,万,斤,斤,，,，,一,一,棵,棵,白,白,菜,菜,520,斤,，,，,皮,皮,棉,棉,亩,亩,产,产,5000,斤,。,。,1958,年,：,：,5,年,赶,赶,英,英,超,超,美,美,1978,年,：,：,从,1981,年,到,到,1990,年,国,国,民,民,生,生,产,产,总,总,值,值,翻,翻,一,一,番,番,，,，,解,解,决,决,人,人,民,民,的,的,温,温,饱,饱,问,问,题,题,文,件,件,1,：,加,大,大,保,保,障,障,住,住,房,房,力,力,度,度,文,件,件,2,：,公,共,共,租,租,赁,赁,住,住,房,房,3400,套,，,，,经,经,济,济,适,适,用,用,住,住,房,房,1600,套,，,，,限,限,价,价,商,商,品,品,住,住,房,房,7000,套,国,税,税,局,局,：,：,强,化,化,效,效,率,率,意,意,识,识,和,和,质,质,量,量,意,意,识,识,，,，,杜,杜,绝,绝,推,推,诿,诿,扯,扯,皮,皮,、,、,敷,敷,衍,衍,塞,塞,责,责,、,、,拖,拖,延,延,不,不,办,办,等,等,问,问,题,题,肯,德,德,基,基,：,：,一,分,分,钟,钟,内,内,完,完,成,成,点,点,餐,餐,红,十,十,字,字,会,会,副,副,会,会,长,长,：,：,两,三,三,年,年,内,内,如,如,仍,仍,然,然,反,反,转,转,不,不,了,了,“,黑十字,”,的印象,，,，将自,动,动请求,辞,辞职,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,练习,制定三,条,条本月,的,的工作,/,生活目,标,标，运,用,用,SMART,原则,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,数据来,源,源,统计方,式,式,指标类,别,别,指标编,号,号,统计周,期,期,设立目,的,的,数据收,集,集,相关说,明,明,计算公,式,式,指标定,义,义,在设计,指,指标时,，,，尽可,能,能明确,各,各方面,的,的信息,指标名,称,称,1.3.2,信息完,善,善原则,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,简化版,指,指标描,述,述举例,-,指标库,序号,指标类别,指标编号,指标名称,指标释义,指标计算方法,指标计算数据来源,1,财务层面,1.1,销售收入（完成率）,考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值,指标得分,=,实际完成销售收入,/,销售收入预算目标,经营管理部,2,1.2,成本控制,考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值,指标得分,=,公司成本实际值,/,成本目标值,100%,经营管理部,3,1.3,回款额（完成率）,考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值,指标得分,=,实际回款,/,目标回款,100%,经营管理部,4,1.4,机场业务收入,考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,机场业务收入实际值,/,机场业务收入目标值,100%,经营管理部,5,1.5,代理人业务收入,考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,代理人业务收入实际值,/,代理人业务收入目标值,100%,经营管理部,6,1.6,航空公司收入,考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,航空公司业务收入实际值,/,航空公司业务收入目标值,100%,经营管理部,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,QQTC,举例,内容,具体指标分解,数量,10,人,质量,签合同,时间,12,月,31,日,成本,费用预算限制、实习人数限制、实习时间限制等,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,KPI,指标,20/80,原则,两个“,必,必须”,：,：必须,要,要做到,的,的、必,须,须要做,好,好的,经“战,略,略”修,正,正、经,突,突出“,问,问题”,修,修正,非面面,俱,俱到、,突,突出聚,焦,焦重点,（,（,5-10/Y,）,有明确,的,的责任,主,主体对,接,接和数,据,据来源,指标之,间,间有因,果,果关联,而,而非同,质,质重复,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,1.4,三大类绩效指标,01,任务绩,效,效指标,02,周边绩,效,效指标,03,能力绩,效,效指标,1.4,员工三,大,大类绩,效,效指标,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,A,B,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,绩效管,理,理案例,周边绩,效,效指部,门,门或个,人,人在与,工,工作相,关,关部门,或,或个人,进,进行工,作,作对接,、,、合作,共,共事时,所,所体现,出,出来的,积,积极作,为,为和效,果,果。,所被支,持,持的部,门,门或个,人,人，即,相,相当于,内,内部客,户,户。,职位说,明,明书一,般,般都会,就,就岗位,的,的“工,作,作关系,”,”做出,明,明确的,界,界定。,1.4.2,“,“,周边绩,效,效”的,指,指标设,计,计,正文,第,*,页,01绩,效,效计划,1.4.3“,能力,行,行为,”,”类,指,指标,的,的设,计,计,能力,行,行为,类,类指,标,标是,任,任务,类,类指,标,标的,必,必要,补,补充,；,；,在于,评,评估,和,和引,导,导员,工,工在,工,工作,中,中发,挥,挥、,展,展现,出,出所,需,需要,的,的能,力,力、,态,态度,、,、作,风,风和,行,行为,；,；,它们,为,为促,进,进员,工,工的,行,行为,改,改善,和,和能,力,力发,展,展提,供,供了,直,直接,的,的导,向,向；,它们,也,也为,管,管理,者,者调,控,控员,工,工的,绩,绩效,结,结果,，,，提,供,供了,必,必要,的,的空,间,间；,能力,行,行为,类,类指,标,标的,基,基本,设,设计,方,方法,，,，为,行,行为,锚,锚定,法,法，,即,即对,某,某项,行,行为,的,的表,现,现程,度,度进,行,行刻,度,度化,的,的分,级,级。,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,01,该不该考,04,所占权重,02,如何量化,03,考核周期,态度,、,、能,力,力指,标,标的,问,问题,探,探讨,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,（,“,能力,行,行为,类,类指,标,标,”,的设,计,计三,个,个步,骤,骤,1,）解,构,构：,明,明确,从,从哪,几,几个,方,方面,（,（行,为,为点,）,）来,描,描述,该,该项,素,素质,（,2,）锚,定,定各,行,行为,点,点的,“,“最,佳,佳状,态,态”,或,或“,底,（,3,）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,54,管理,人,人员,能,能力,评,评价,量,量表,（,（一,）,）,优秀,良好,一般,较差,差,决策能力,（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高,围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高,围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般,围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低,面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低,组织能力,（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好,配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好,配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般,组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差,组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,人员开发能力,（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好,对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好,对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般,对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差,对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差,沟通能力,（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强,与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强,与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般,与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差,与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差,管理,人,人员,能,能力,评,评价,量,量表,（,（二,）,）,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,56,管理,人,人员,能,能力,评,评价,量,量表,（,（三,）,）,计划和执行能力,（制定部门或个人的工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受的程度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定明确的部门或个人的工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定较明确的部门或个人的工作目标和较为可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定部门或个人的工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般,有部门或个人的工作计划和工作目标，但同集团公司或部门的配合度不高，能根据公司或部门的要求，对计划进行一定程度的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差,部门或个人的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟钝，部门或个人的计划调整不及时，计划的履行情况差，结果的可接受程度差,控制能力,（调动人员的积极性和主动性，采取适当的行动构成有效团队的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大,围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队的作用和影响力较大,围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般,围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小,围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,57,管理,人,人员,能,能力,评,评价,量,量表,（,（四,）,）,指导能力,（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,规划下属的职业生涯的能力强，采取有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高,规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高,规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般,规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低,规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低,创新能力,（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术,/,管理创新的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，较为结合公司的发展方向，工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识，创新工作显示度较高,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，在别人的启发下能提出一些新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度一般,按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度较低,因循守旧，墨守成规，创新的工作显示度低,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,管,管理,案,案例,58,管理,人,人员,能,能力,评,评价,量,量表,（,（五,）,）,协调能力,（协调各部门（其他人员）之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低,专业能力,（运用所掌握专业理论、专业知识或者专业技能，解决工作中问题的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,系统全面掌握本专业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专业或一方面的行家，解决专业问题得心应手,较为全面掌握本专业理论、知识和技能，对某些问题有较为深入见解，在本专业内的知识较为精通，解决专业问题相对熟练,一般地掌握本专业的理论、知识和技能，能够基本满足工作要求，在别人的启示下，对一些问题能提出自己的见解,对本专业的理论、知识和技能的掌握较差，需要进一步培训和学习才能满足工作要求,对本专业知识仅有粗浅的了解，属于刚刚入门的初学者，工作需要在别人的详细指导下才能完成，需经过长时间的学习和磨练才能独立工作,正文,第,*,页,01,绩,绩效,计,计划,绩效,59,能力,指,指标,考,考核,打,打分,表,表,姓名,岗位,能力评价,序号,指标,权重,评分,1,决策能力,%,2,组织能力,%,3,人员开发能力,%,4,计划和执行能力,%,5,控制能力,%,6,沟通能力,%,7,指导能力,%,8,创新能力,%,9,协调能力,%,10,专业能力,%,加权合计,考核者,签字：,年 月 日,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,态度指标评,价,价量表,优秀,良好,一般,较差,差,积极性,（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议,对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议,对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议,完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议,完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议,协作性,（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,主动协助同事出色的完成工作,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,根据同事的请求能够提供一般性协助,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差,责任心,（考虑其完成工作的敬业精神）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,工作有强烈的责任心,工作有较强的责任心,工作的责任心一般,工作责任心较差,工作责任心极差,纪律性,（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性,基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况,遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差,不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,A,B,正文,第,*,页,01绩效计,划,划,绩效管理案,例,例,1.5,指标开发的其他要素,01,权重,02,目标,1.5,关于指标开,发,发的其他要,素,素,03,计分方法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.1,指标权重,“,大权重”：指标,一,一级维度的权重,“小权重”：一,级,级维度内各项具,体,体指标的权重,“视角权重”：,如,如果某些绩效指,标,标是由两个或以,上,上主体评估的,那么评估主体之,间,间也可分配权重,某员工绩效,任务绩效,行为绩效,任务绩效指标,A,任务绩效指标,B,任务绩效指标,C,30%,30%,20%,20%,80%,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,权重设计没有所,谓,谓“最佳”标准,，,，它恰恰是一个,可,可调节的工具，,用,用来体现不同指,标,标的重要性程度,；,；,用来传导战略要,求,求，或管理者的,重,重点要求,；,权重的确定可以,由,由管理者和员工,共,共同协定；也可,以,以请专家或专业,人,人员进行评估确,定,定,一个最核心的原,则,则：希望员工干,什,什么，就给高权,重,重,指标的权重设计,：,：,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.2,目标值与计分方,式,式,目标设定：,指标的衡量即如,在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。,三种视角：外部对标、历史对标、预期对标,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区一,：,：屁股决定脑袋,中央：调控,地方政府：卖地,专家：自己说了,不,不算,开发商：房价永,远,远在涨,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区二,：,：不考虑市场,1,、历史趋势,2,、政策,北京汽车市场销,量,量,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区三,：,：不考虑竞争对,手,手,我用望远镜也看,不,不到对手，根本,不,不在乎跟谁竞争,MSN,也是势头起来了,，,，我们危机感很,强,强，面临的是等,死,死还是找死的问,题,题。,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区四,：,：目标过高,学其上者，得其,中,中，学其中者，,得,得其下,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：如何确定,北,北京各,4S,店的销售指标,=,04,分解到各,4S,店,01,估算北京市场的小汽车销量,02,预估北京市场占有率,03,计算北京市场销量,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目,标,标的案例,案例：海门农商,行,行,2010,年指标的确定,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1,定档级评分法,定基准增扣法,2,1.5.3,计分方式,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,是指将评分标准,划,划分为等距的区,间,间档级，评估者,在,在区间中评出具,体,体得分。,（,1,）定档级评分法,1,定档级评分法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,指首先给指标确,定,定一个基准分值,（,（一般为指标权,重,重满分的,80%,）；再设定具体,的,的扣分或加分标,准,准,定基准增扣法,2,定基准增扣法,正文,01绩效计划,绩效管理案例,目标传达,视频：,诸葛亮如何做,绩,绩效面谈,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,目录页,Contents Page,正文,第,*,页,绩效评价,第三章,3.1,绩效辅导需考,虑,虑的问题,3.2,绩效辅导沟通,的,的方式,绩效辅导,第三章 绩效,辅,辅导,正文,第,*,页,绩效评价,第三章,视频：,绩效辅导的重,要,要性,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,79,测试：你的辅,导,导风格是什么,A,B,C,D,目标驱动,乐于改变,压力驱动,“实干家”,视一切为可能,不善于执行,相信我,“梦想家”,规则与程序,逻辑性,世界上只有他们,信息流图,感情高于理智,想让每一个人都快乐,充满热情,推动者,表达者,/,说服者,分析者,温和者,80,定期的绩效汇,报,报,绩效辅导,B,进行,绩效沟通,C,商议达成,新的行动计划,绩效,报告,绩效沟通,行动计划,收集与目标相,关,关的数据,准备业绩报告,针对业绩差的,领,领域分析其根,本,本原因,制定,初步,解决方案,质询下级完成,不,不好的业绩目,标,标,针对业绩差的,领,领域确定差距,及,及根本原因,通过讨论，制,定,定解决方案,制定解决的行,动,动计划,同意行动计划,并,并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成绩效,报,报告,保证足够的管,理,理人员注意力,以,以解决问题,迅速采取行动,改,改正问题,绩效辅导,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,Conten,ts Page,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,绩效评价,第四章 绩效评价,4.1,评价方法,4.2,评价视角,4.3,评价面谈,4.4,评价周期,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,4.1,绩效评价的形式,01,绩效评价方法,02,绩效评价视角,04,绩效评价周期,4.1,、绩效评价的,形,形式,03,绩效评价面谈,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,84,简单排序法,排序最高的员,工,工,排序最低的员,工,工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第,*,页,绩效,管,管理,概,概述,第四,章,章,交替,排,排序,法,法,排序,最,最高,的,的员,工,工,排序,最,最低,的,的员,工,工,宋江,卢俊,义,义,吴用,公孙,胜,胜,时迁,段景,住,住,白胜,正文,第,*,页,绩效,管,管理,概,概述,第四,章,章,配对,比,比较,法,法,工作质量指标,员工评分,比较,A,B,C,D,E,A,+,+,_,_,B,_,_,_,_,C,_,+,+,_,D,+,+,_,+,E,+,+,+,_,正文,第,*,页,绩效,管,管理,概
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