组织设计的权变因素概述(PPT 43页)

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组织设计的权变因素,本章,学习目,标,标,掌握：,组,组织设,计,计的权,变,变因素,；,；掌握,环,环境、,战,战略、,技,技术、,规,规模、,生,生命周,期,期、人,员,员素质,与,与组织,结,结构的,关,关联性,。,。,第八章,组,组织,设,设计的,权,权变因,素,素,第一节,环,环境,和,和战略,第二节,技,技术,和,和人员,素,素质,第三节,生,生命,周,周期和,规,规模,机械式,组,组织（,刚,刚性组,织,织）,有机式,组,组织（,柔,柔性组,织,织）,刚性组,织,织与柔,性,性组织,（,（机械,式,式组织,与,与有机,式,式组织,）,）,刚性组织,柔性组织,1,、有正式组织及明确的领导关系,1,、领导关系不太明确，常有变动,2,、分工细，明确的任务和责权规定,2,、分工粗，任务及责权关系常作调整,3,、规范化的规章和程序,3,、规范化的规章和程序较少,4,、决策权限集中于上层,4,、决策权限下授,5,、主要靠纵向沟通,5,、主要靠横向沟通,6,、职能制结构形式,6,、事业部制或矩阵制结构形式,第一节,环,环境,和,和战略,一、环,境,境与组,织,织设计,二、战,略,略与组,织,织设计,随着竞,争,争的日,益,益加剧,、,、科技,的,的进步,以,以及环,境,境的不,断,断变化,，,，就必,然,然产生,“,“以客,户,户为中,心,心”的,新,新概念,，,，而传,统,统的“,以,以命令,和,和控制,为,为中心,”,”的企,业,业组织,模,模式显,然,然不能,适,适应新,的,的发展,。,。,迈克尔,哈默,森林里,，,，住着,三,三只蜥,蜴,蜴。其,中,中一只,看,看一看,自,自己的,身,身体和,周,周围的,环,环境大,不,不相同,，,，便对,另,另外两,只,只蜥蜴,说,说：“,我,我们住,在,在这里,实,实在太,不,不安全,了,了，要,想,想办法,改,改变环,境,境才可,以,以。”,说,说完，,这,这只蜥,蜴,蜴便开,始,始大兴,起,起土木,。,。另一,只,只蜥蜴,看,看了说,：,：“这,样,样太麻,烦,烦了，,环,环境有,时,时不是,我,我们能,改,改变的,，,，不如,我,我们另,外,外找一,个,个地方,生,生活。,”,”说完,，,，它便,拎,拎起包,袱,袱走了,。,。第三,只,只蜥蜴,，,，也看,了,了看四,周,周，问,道,道：“,为,为什么,一,一定要,改,改变环,境,境来适,应,应我们,，,，为什,么,么不改,变,变自己,来,来适应,环,环境呢,？,？”说,完,完，它,便,便借着,阳,阳光和,阴,阴影，,慢,慢慢改,变,变自己,的,的肤色,，,，不一,会,会儿，,它,它就渐,渐,渐地树,干,干上隐,没,没了。,罗威家,具,具公司,罗威家,具,具公司,（,Rowe FurnitureCompany）,制作沙,发,发及椅,子,子等产,品,品，已,有,有很长,的,的历史,。,。在过,去,去，罗,威,威公司,的,的工人,们,们只是,在,在考勤,卡,卡记上,他,他们的,出,出勤，,不,不用动,脑,脑筋，,完,完全按,着,着老板,告,告诉他,们,们的去,做,做。工,人,人们在,传,传统的,流,流水生,产,产线上,，,，年复,一,一年地,重,重复着,单,单调的,工,工作,一位,工,工人锯,断,断木料,，,，另一,位,位工人,把,把木料,拼,拼凑起,来,来，另,外,外一位,工,工人再,上,上胶，,如,如此等,等,等。,但是现,在,在市场,发,发生了,变,变化。,以,以前的,顾,顾客往,往,往满足,于,于选购,那,那些摆,放,放在家,具,具店展,示,示大厅,的,的成品,家,家具，,今,今天的,顾,顾客却,想,想马上,就,就拿到,定,定制的,产,产品。,为,为此，,罗,罗威公,司,司的管,理,理者把,原,原来的,家,家具生,产,产线折,分,分为若,干,干个组,成,成部分,和,和生产,团,团队，,每,每个团,队,队现在,可,可以从,头,头到尾,地,地生产,出,出一件,家,家具。,罗,罗威公,司,司的经,理,理们只,制,制订出,大,大概的,计,计划。,生,生产团,队,队和设,计,计师们,紧,紧密合,作,作以设,计,计出新,的,的生产,系,系统。,大,大部分,的,的监管,职,职位都,取,取消了,。,。工人,们,们接受,不,不同的,工,工种的,培,培训以,便,便能够,胜,胜任制,造,造一件,完,完整家,具,具所需,要,要的不,同,同工作,。,。团队,成,成员签,署,署了一,份,份团结,保,保证书,，,，承诺,将,将努力,工,工作和,相,相互协,作,作，并,把,把团队,目,目标当,成,成首先,任,任务。,每,每个生,产,产团队,自,自主地,从,从不同,的,的职能,部,部门挑,选,选自己,的,的成员,并,并自己,设,设计特,定,定产品,的,的生产,计,计划、,生,生产步,骤,骤和方,式,式。,工人们,开,开始举,行,行各种,即,即席会,议,议讨论,问,问题，,并,并互相,检,检查工,作,作的进,程,程，或,谈,谈一些,新,新想法,或,或做事,的,的更好,方,方法。,比,比如说,，,，为了,改,改进沙,发,发填充,步,步骤，,工人们,组,组成了,一,一个名,为,为,“软毛,垫,垫子”,的,的特别,工,工作小,组,组。,尽管改,革,革刚开,始,始的时,候,候，工,人,人中存,在,在一些,抵,抵触，,但,但是现,在,在罗威,已,已经接,近,近了它,设,设定的,十,十天定,制,制沙发,的,的目标,。,。,罗威公,司,司向有,机,机式系,统,统的转,换,换并不,容,容易，,但,但经理,人,人员相,信,信，,所取得,的,的结果,完,完全值,得,得付出,这,这样的,努,努力,。,请思考,：,：罗威,公,公司为,何,何变革,组,组织结,构,构？对,比,比罗威,公,公司变,革,革前后,的,的组织,结,结构的,特,特征。,环境不,确,确定性,的,的分类,简单+不稳定=中高度不确定性,1、外部因素的数量少且相似,2、各因素变化频繁且不可预见,玩具制造商,快餐食品企业,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的稳定性,环境的复杂性,简单+稳定=低,度,不确定性,1、外部因素的数量少且相似,2、各因素保持不变或变化缓慢,容器制造商,软饮料瓶生产商,复杂+稳定=中低,度,不确定性,1、外部因素的数量多且不相似,2、各因素保持不变或变化缓慢,大学、医院,保险公司,复杂+不稳定=高度不确定性,1、外部因素的数量多且不相似,2、各因素变化频繁且不可预见,计算机企业,航空公司,家用电器企业,电信业,不确定性程度,组织,结构同,环,环境的,权,权变,关系,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的稳定性,环境的复杂性,简单+稳定=低,度,不确定性,1、刚性结构,2、部门少,3、无整合人员,4、业务导向,复杂+稳定=中低,度,不确定性,1、刚性结构,2、部门多，对外联系多,3、少量的整合人员,4、有一些计划,简单,+,不稳定,=,中高度不确定性,1,、柔性结构,2,、部门少，对外联系也少,3,、少量的整合人员,4,、计划导向,复杂,+,不稳定,=,高度不确定性,1,、柔性结构,2,、部门多，专业化高，对外联系多,3,、很多的整合人员,4,、强化的计划和预测,不确定,性,性程度,二、战,略,略与组,织,织设计,波特的,战,战略及,其,其对组,织,织设计,的,的影响,迈尔斯,和,和斯诺,的,的战略,及,及其对,组,组织设,计,计影响,按经营,领,领域划,分,分的战,略,略对组,织,织设计,的,的影响,战略发,展,展阶段,与,与组织,结,结构的,对,对应关,系,系,战略发展阶段,主要的组织结构形式,第一阶段：数量扩大战略阶段,结构简单,第二阶段：地域扩散战略阶段,若干职能科室,第三阶段：纵向一体化战略阶段,集权的直线职能制结构,第四阶段：多种经营战略阶段,分权的事业部制结构,按竞争,方,方式划,分,分的,战略对,组,组织设,计,计的影,响,响,波特（Porter,）,）,战略类型,组织结构特点,差异化战略,以柔性结构为主，注重横向的协作：,1、学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调,2、员工得到授权,成本领先战略,以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性：,1、效率导向；较强的集权,2、标准化程度、规范化程度高,按竞争,态,态度划,分,分的,战略对,组,组织设,计,计的影,响,响,迈尔斯,和,和斯诺(Mile,s,&,Snow),结构特征,防御型战略,探索型战略,分析型战略,主要结构形式,职能制,（刚性）,事业部制,（柔性）,矩阵制,（刚柔混合）,集分权,集权为主,分权为主,不同部门区别对待,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗泛,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,纵横结合,西南航,空,空公司,的,的奇迹,美国西,南,南航空,公,公司（,SouthwestAirlines,）凭,借,借独,特,特的,企,企业,远,远景,和,和公,司,司战,略,略，,持,持续,快,快速,发,发展,。,。公,司,司一,开,开始,就,就是,一,一家,运,运费,低,低、,航,航班,多,多、,航,航程,短,短、,点,点对,点,点不,中,中转,以,以及,等,等级,座,座舱,单,单一,、,、不,联,联运,、,、能,够,够提,供,供温,馨,馨愉,快,快旅,行,行的,航,航空,公,公司,。,。航,班,班不,提,提供,高,高级,服,服务,仓,仓，,所,所提,供,供的,食,食品,和,和饮,料,料仅,限,限于,软,软饮,料,料和,花,花生,米,米，,顾,顾客,如,如需,鸡,鸡尾,酒,酒、,红,红酒,和,和啤,酒,酒需,购,购买,。,。它,要,要让,更,更多,的,的人,座,座得,起,起飞,机,机,票价,是,是其,它,它航,空,空公,司,司的,1/3-1/6,，如,某,某一,航,航线,其,其它,公,公司,为,为,62,美元,，,，而,西,西南,航,航空,仅,仅为,15,美元,。,。西,南,南航,空,空特,别,别重,视,视安,全,全和,服,服务,的,的质,量,量，,决,决不,因,因为,机,机票,价,价格,特,特别,低,低而,受,受到,丝,丝毫,影,影响,，,，乘,坐,坐西,南,南航,空,空公,司,司的,航,航班,被,被公,认,认为,是,是一,种,种享,受,受。,西,西南,航,航空,鼓,鼓励,员,员工,自,自己,做,做决,定,定，,只,只要,能,能更,好,好地,服,服务,顾,顾客,。,。西,南,南航,空,空的,飞,飞行,员,员或,班,班机,服,服务,员,员会,帮,帮着,搬,搬运,行,行李,或,或打,扫,扫卫,生,生。,它,它采,取,取同,事,事招,聘,聘方,式,式，,目,目的,是,是让,员,员工,自,自己,挑,挑选,可,可以,愉,愉快,合,合作,的,的工,作,作伙,伴,伴。,采,采取,集,集体,奖,奖励,方,方式,，,，目,的,的是,维,维护,并,并提,升,升团,队,队合,作,作精,神,神。,西,西南,航,航空,班,班机,从,从抵,达,达目,的,的地,，,，开,放,放登,机,机门,上,上下,旅,旅客,，,，直,至,至关,上,上登,机,机门,再,再度,起,起飞,间,间的,作,作业,时,时间,，,，平,均,均为,十,十五,分,分钟,。,。西,南,南航,空,空之,所,所以,能,能够,达,达到,这,这种,惊,惊人,的,的整,体,体效,率,率，,得,得益,于,于它,的,的员,工,工都,具,具有,良,良好,的,的合,作,作心,态,态，,以,以及,各,各个,跨,跨功,能,能团,队,队之,间,间天,衣,衣无,缝,缝的,合,合作,。,。,问题,：,：西,南,南航,空,空公,司,司采,取,取的,是,是何,种,种类,型,型的,战,战略,？,？西,南,南航,空,空具,有,有怎,样,样的,组,组织,特,特征,？,？,按经,营,营领,域,域划,分,分的,战,战略,对,对组,织,织设,计,计的,影,影响,经营战略,组织结构,单一经营战略,集权的职能制,副产品型多样经营战略,集权,的职能制,相关型多种经营战略,事业部制,相联型多种经营战略,混合结构,非相关型多种经营战略,母子,公司制结构,联想,的,的多,元,元化,战,战略,与,与组,织,织结,构,构,到,1994,年下,半,半年,，,，联,想,想集,团,团步,入,入了,一,一个,新,新的,发,发展,阶,阶段,，,，联,想,想决,定,定要,在,在坚,持,持电,脑,脑产,业,业主,导,导地,位,位，,向,向国,际,际化,发,发展,的,的同,时,时，,要,要开,拓,拓新,的,的经,营,营领,域,域，,向,向多,样,样化,发,发展,。,。为,了,了适,应,应新,的,的多,样,样化,、,、国,际,际化,经,经营,的,的要,求,求，,也,也为,了,了解,决,决联,想,想由,于,于规,模,模和,业,业务,范,范围,扩,扩大,、,、人,员,员增,多,多、,经,经营,区,区域,广,广阔,、,、市,场,场变,化,化迅,速,速的,问,问题,，,，原,来,来的,“,“大,船,船结,构,构型,”,”或,职,职能,式,式结,构,构管,理,理已,难,难以,适,适应,新,新的,情,情况,，,，公,司,司的,统,统一,管,管理,也,也难,以,以对,世,世界,各,各地,广,广大,地,地区,的,的各,种,种业,务,务领,域,域包,括,括汉,卡,卡、,板,板卡,、,、微,机,机、,终,终端,、,、打,印,印设,备,备等,出,出现,的,的新,情,情况,作,作出,迅,迅速,正,正确,的,的反,应,应。,因,因此,，,，公,司,司提,出,出改,革,革组,织,织体,制,制，,调,调整,集,集权,与,与分,权,权的,关,关系,，,，形,成,成“,多,多中,心,心”,公,公司,，,，把,“,“大,船,船结,构,构型,”,”组,织,织模,式,式变,为,为“,舰,舰队,结,结构,型,型”,组,组织,模,模式,，,，实,行,行事,业,业部,制,制。,公,公司,把,把地,区,区业,务,务和,产,产品,领,领域,适,适当,结,结合,起,起来,，,，把,现,现有,业,业务,与,与今,后,后的,发,发展,结,结合,起,起来,划,划分,事,事业,部,部的,经,经营,领,领域,，,，成,立,立了,14,个事业部。集团总部,主,主要对公司,的,的发展方向,、,、发展战略,、,、投资收益,、,、重大投资,项,项目、主要,经,经理人员和,财,财务负责人,、,、科技开发,负,负责人等进,行,行直接控制,，,，其它的经,营,营管理权都,下,下放给事业,部,部。形成由,集,集团总部这,艘,艘旗舰统帅,下,下的由各个,事,事业部即各,种,种战舰组成,的,的联合舰队,，,，在世界市,场,场的汪洋大,海,海里搏击风,浪,浪，各事业,部,部在总部指,挥,挥下独立完,成,成经营任务,。,。,第二节 技,术,术和人员素,质,质,一、技术与,组,组织设计,二、人员素,质,质与组织设,计,计,一、技术与,组,组织设计,（一）企业,级,级技术与组,织,织设计,（二）部门,级,级技术与组,织,织设计,企业级技术,类,类型与组织,结,结构设计（,伍,伍德沃德）,组织结构特征,技 术 类 型,单件小批生产,大批量生产,连续生产,管理层次数目,3,4,6,高层领导的管理幅度,4,7,10,基层领导的管理幅度,23,48,15,基本工人同辅助工人的比例,9,：,1,4,：,1,1,：,1,大学毕业的管理人员所占比重,低,中等,高,经理人员与全体职员的比例,低,中等,高,技术工人的数量,高,低,高,集权程度,低,高,低,规范化程度,少,多,少,口头沟通的数量,多,低,多,书面沟通的数量,少,多,少,整体结构类型,柔性,刚性,柔性,汉堡包制作,的,的两种生产,流,流程,在汉堡包生,产,产经营中，,麦,麦当劳和汉,堡,堡大王是两,家,家主要的竞,争,争对手。在,经,经营战略上,，,，二者有各,自,自的特点。,汉,汉堡大王强,调,调让顾客选,择,择自己想要,的,的汉堡包，,麦,麦当劳则强,调,调服务的速,度,度和稳定的,质,质量。汉堡,大,大王不惜花,费,费数百万美,元,元做广告，,以,以告诉消费,者,者它们是烧,热,热了煎锅等,待,待顾客自己,选,选择汉堡包,；,；麦当劳则,对,对人们说，,它,它们在顾客,进,进门之前就,准,准备好了新,鲜,鲜美味的食,品,品，顾客不,用,用等待就能,马,马上吃到口,中,中。,麦当劳使用,大,大批量煎烤,方,方法，只要,有,有两名烘烤,师,师，就可将,48,个馅饼几乎,同,同时投入烘,炉,炉，整炉的,肉,肉馅能在,2,分钟之内烤,制,制好。与此,同,同时，其他,工,工作人员按,照,照经验指示,的,的双层或三,层,层汉堡包的,百,百分比，将,小,小圆面包加,热,热并做好准,备,备。这样，,经,经过,2,分钟的夹配,、,、包装作业,，,，,32,个汉堡（一,半,半为双层的,，,，另一半为,三,三层的巨无,霸,霸）就可以,在,在,4,分钟内出现,在,在柜台前。,紧,紧接着，为,满,满足余下的,需,需求，另一,炉,炉烤好的肉,馅,馅饼也可离,开,开烘烤炉，,进,进入夹配、,包,包装过程。,与麦当劳的,作,作业流程不,同,同，汉堡大,王,王的烘烤师,将,将一个或两,个,个汉堡包放,到,到传送带上,，,，使其缓慢,通,通过烘烤箱,烤,烤焙。,2,分钟以后焙,制,制出的就仅,仅,仅是一个或,两,两个汉堡包,，,，而不像麦,当,当劳是一整,批,批。,我们假设某,一,一深夜，突,然,然有一辆载,有,有,40,名饥肠辘辘,的,的中学生的,公,公共汽车飞,快,快地向快快,餐,餐店驶来，,那,那么，麦当,劳,劳或汉堡大,王,王能否以最,快,快的速度和,足,足够的汉堡,包,包来抚慰这,些,些饥饿的学,生,生呢？分析,表,表明，汉堡,大,大王的,40,位顾客必须,耐,耐心等候比,麦,麦当劳公司,长,长得多的时,间,间。但在平,常,常，汉堡大,王,王能使顾客,享,享受到所喜,欢,欢的烤焙风,味,味。,请分析麦当,劳,劳与汉堡大,王,王的生产技,术,术各有何特,点,点？,一家为飞机,生,生产电子设,备,备的其他产,品,品的公司，,虽,虽然在一部,分,分生产流程,中,中运用了高,度,度计算机化,的,的机器，但,是,是，最终的,组,组装需要高,技,技术的操作,人,人员来确保,被,被航空公司,、,、国防部门,和,和美国军队,使,使用的产品,的,的绝对可靠,性,性。公司的,劳,劳动力被分,成,成制造单元,，,，其中的一,些,些单元每天,仅,仅仅生产,10,件产品。在,其,其中的一个,工,工厂，,140,名员工以一,个,个月,10,件的速度生,产,产联合战术,信,信息运输系,统,统（,JointTacticalInformation DistributionSystems,），该产品,使,使得战场间,沟,沟通能通过,一,一架螺旋飞,机,机完成。,单件小批量,生产,普印力公司,的,的技术与组,织,织结构,普印力公司,（,（,Printronix,）创立于,20,世纪,70,年代，其生,产,产的打印机,非,非常坚固、,质,质量可靠，,占,占有,60%,的市场份额,。,。但是，在,20,世纪,80,年代末期，,公,公司面临着,巨,巨大的挑战,。,。当时，市,场,场已经对个,人,人电脑和服,务,务器有了巨,大,大需求。普,印,印力开始时,采,采用的是传,统,统的大规模,制,制造。两年,之,之内，普印,力,力公司销售,额,额和利润大,幅,幅度下跌。,公,公司创始人,及,及,CEO,罗伯特,A.,克雷斯特（,Robert A.Kleist,）意识到普,印,印力需要新,的,的想法、新,的,的技术以及,新,新的方式去,适,适应一个新,的,的世界。在,这,这个世界里,，,，打印机不,再,再是独立的,产,产品，而是,激,激增的企业,网,网络的一部,分,分。克雷斯,特,特做的一个,改,改变就是从,当,当时的大规,模,模库存、大,规,规模制造打,印,印机转变到,小,小批量或单,件,件生产的系,统,统，这个系,统,统按订单来,生,生产打印机,。,。产品被重,新,新设计，装,配,配工作被重,新,新组织，从,而,而使得员工,团,团队可以根,据,据顾客的特,别,别需求来生,产,产每一台打,印,印机。工人,必,必须经过培,训,训以获得新,技,技术，同时,，,，比起他们,在,在传统装配,线,线上的工作,需,需要承担更,多,多的责任。,这,这就对高技,能,能的工人产,生,生了需要，,因,因为，制造,新,新的打印机,需,需要一些精,密,密的零件。,通过技术、,组,组织设计方,式,式上的改变,，,，普印力不,断,断实现和竞,争,争对手产品,差,差异化的战,略,略目标。克,雷,雷斯特说：,“,“重组使我,们,们成为一个,在,在制造和工,程,程方面更强,的,的公司。”,请思考：技,术,术是如何影,响,响组织设计,的,的？,戴 尔 电,脑,脑 公,司,司,戴尔的个人,电,电脑是根据,订,订单来生产,的,的并且被直,接,接送到顾客,手,手中。每一,位,位顾客买到,的,的电脑都正,好,好是他或她,想,想要的，并,且,且比戴尔的,竞,竞争对手所,能,能够提供的,更,更快更便宜,。,。戴尔迅速,、,、灵活、具,有,有成本效益,的,的这个系统,可,可以通过该,公,公司最新的,特,特普费尔工,厂,厂说明。在,这,这儿，戴尔,创,创造了一种,生,生产个人电,脑,脑的新模式,。,。这种模式,将,将零部件从,供,供应商那儿,的,的准时配送,和,和一个复杂,的,的集成计算,机,机生产系统,结,结合在一起,。,。这个系统,能,能够在正确,的,的时刻把正,确,确的零部件,交,交给工人。,戴,戴尔几乎每,天,天都要与其,供,供应商分别,交,交流一次或,多,多次，最大,限,限度地实现,零,零库存。一,直,直以来，戴,尔,尔以渐进的,装,装配线方式,来,来制造电脑,，,，而这种方,式,式足足需要,25,个人来生产,一,一台电脑。,现,现在，戴尔,通,通过,3-7,人组成的团,队,队来制造一,台,台完整的电,脑,脑，而不是,在,在一条装配,线,线上完成枯,燥,燥的重复的,任,任务。这些,团,团队遵循明,确,确的操作手,册,册，并且使,用,用小心地到,达,达他们前面,指,指定的搁物,架,架的零部件,。,。维持整个,操,操作系统的,篮,篮子、搁物,架,架和沟通信,号,号的组合被,称,称为电子标,鉴,鉴辅助拣货,系,系统。这一,操,操作系统可,以,以确保这些,团,团队能够获,得,得他们要完,成,成一个订单,所,所需的每一,件,件东西，不,管,管这个订单,是,是,1,台个人电脑,还,还是,200,台。这个系,统,统意味着戴,尔,尔在一整天,中,中可以只拥,有,有,2,小时的零部,件,件库存，并,且,且只补充生,产,产所需的零,件,件。这个灵,活,活的系统使,85%,的订单的生,产,产、定制和,配,配送能够在,8,小时之内完,成,成。,请思考：戴,尔,尔采用的技,术,术类型及其,组,组织结构特,征,征。,部门级技术,与,与组织设计,1,、佩罗（,Perrow,）的部门技,术,术类型模式,2,、汤普森（,Thompson,）的部门技,术,术相互依赖,性,性分析,佩罗（,Perrow,）的部门技,术,术类型模式,任务多样性,可分析性,少量例外,大量例外,确定性的问题,事务性工作,（象限）,工程技术,性工作,（象限）,不确定性的问题,技能性工作,（象限）,非,事务性工作,（象限）,大,小,大,小,常规技术,非常规技术,1,、你要完成,的,的工作都有,显,显而易见的,方,方法；,2,、出现问题,时,时，可以查,阅,阅政策与程,序,序手册。,1,、你的工作,被,被认为是例,行,行公事；,2,、你的工作,千,千变万化，,经,经常有例外,情,情况。,任 务 多,样,样 性,可 分 析,性,性,事务性工作,：,机械式结构,1、高正规化,2、高集权化,3、较少的培训及经验,4、宽的管理幅度,5、纵向、书面沟通,工程技术,性工作,：,偏机械式结构,1、中等正规化程度,2、中等集权程度,3、正规的训练,4、适中的管理幅度,5、书面及口头沟通,技能性工作,偏有机式结构,1、中等正规化程度,2、中等集权程度,3、工作经验,4、适中的管理幅度,5、横向、口头沟通,非,事务性工作,：,有机式结构,1、低正规化,2、分权化程度高,3、培训及经验,4、窄的管理幅度,5、横向沟通、小组会议,低,高,高,低,汤普森（,Thompson,）的部门技术相,互,互依赖性分析,部门技术类型,图 示,相互依赖性,组织特征,依赖,模式,依赖程度,集权,程度,沟通,要求,协调,方式,部门组合优先序,间接型,并列式,低,低,低,规章、标准化、程序,靠后,长链型,顺序式,中,中,中,计划,、,进度,表,中间,密集型,交互式,高,高,高,会议、面对面沟通、相互调整、跨职能团队和,横向型结,构,优先,帕克兰纪念医院,帕克兰纪念医院,（,（,Parkland Memorial Hospital,）平均一天要接,生,生,4050,名婴儿。尽管进,入,入产房的妇女有,95%,都是穷人，并且,还,还有许多产妇有,吸,吸毒和酿酒的毛,病,病，这家医院的,死,死产率和新生婴,儿,儿死亡率都低于,国,国家平均水平。,作,作为一家县级医,院,院，帕克兰医院,提,提供高质量的治,疗,疗，而只收取很,低,低的医疗费。护,士,士雷娜,杜林科斯说：,“,“我们不敢想象,拥,拥有漂亮的墙纸,、,、带有分娩池的,房,房间，但是我们,拥,拥有一些重要的,东,东西。”产房的,设,设计是重要东西,的,的一部分，这可,以,以帮助该医院用,有,有限数量的工作,人,人员和较低的医,疗,疗费用得到显著,的,的效果。虽然，,产,产房在一套要求,仔,仔细医疗护理的,系,系统化的规则下,运,运行，但是，这,些,些规则适用于一,种,种轻松的、非正,式,式的、灵活的方,式,式。这种组织结,构,构在混乱中给了,人,人们一种安然有,序,序的感觉，但是,，,，接受过灵活性,和,和团队协作的高,度,度培训的专业人,员,员把这些规则看,作,作适当的行为。,在,在帕克兰医院，,决,决策分权化，以,至,至于当出现问题,时,时，雇员们能够,立,立刻表现出他们,的,的主动性。该医,院,院认为工作的职,责,责划分是重要的,，,，但是人们必须,清,清楚工作必须是,无,无边界的，如一,位,位医生拖着产房,地,地板以便为下一,位,位产妇接生做好,准,准备。而且经常,的,的、面对面的沟,通,通会全方位同时,进,进行。,请思考：帕克兰,医,医院部门间的依,赖,赖关系的类型是,什,什么？该医院采,取,取何种方式加强,部,部门间的沟通和,协,协调关系？,第三节 生命周,期,期和规模,一、生命周期,二、企业规模,创业初期，人数,少,少，吴经理和员,工,工不分彼此，大,家,家也没有分工，,一,一个人顶上几个,人,人用，拉项目，,与,与工程队谈判，,监,监督工程进度，,谁,谁在谁干。吴经,理,理认为自己应当,也,也能够对公司的,所,所有决策负责。,公,公司的大事小事,都,都由他一个人做,主,主。他为人随和,，,，和员工打成一,片,片，员工可以随,时,时走进他的办公,室,室去。尽管公司,的,的规模和赢利有,了,了显著的变化，,吴,吴经理的行事方,式,式却依然如故。,随,随着公司的不断,发,发展壮大，吴经,理,理身上的压力越,来,来越大，感到力,不,不从心。日常事,务,务占据了他的大,部,部分精力，下属,也,也不像以前那样,齐,齐心协力，而是,相,相互推托。特别,是,是当他出差到外,地,地时，许多事情,只,只能搁置下来，,等,等他回来后再做,处,处理。现在吴经,理,理很少有时间坐,下,下来想一想。员,工,工们碰到非常棘,手,手的难题时很难,得,得能找到他商量,对,对策。企业中的,士,士气大不如以前,，,，甚至有两个创,业,业时就来公司的,技,技术骨干最近提,出,出要跳槽。另外,，,，吴经理还感到,，,，公司内部质量,意,意识开始淡化，,对,对工程项目的管,理,理大不如从前，,客,客户的抱怨也正,在,在逐渐增多。吴,经,经理感到很头疼,，,，请来管理顾问,进,进行咨询。,思考：为什么该,公,公司会出现这么,多,多问题,?,如何解决,?,组织结构没有随,着,着企业发展阶段,的,的变化而变化。,规 模,领导危机,文牍主义危机,新的危机,靠团队而成长,衰退,稳定,再发展,靠分权而成长,靠指导而成长,靠创造力而成长,图：企业生命周期,创业,阶段,集合,阶段,正规化,阶段,精细,阶段,自主危机,企业生命周期各,阶,阶段的组织特征,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,重点目标,生存,成长,声望、稳定性、扩大市场,独特性、完善的组织,正规化程度,非正规化,初步正规化,正规化,正规化，出现团队,组织形式,直线制,直线,职能制,直线,职能制或事业部制,项目小组；矩阵制,集权程度,个人集权,上层集权,有控制的分权,有控制的分权,高层领导风格,家长式,有权威的指令,分权,参与,奖励方式,凭个人印象和情感,个人印象和制度各半,正规考核与奖励制度,系统考核，按小组奖励,“联想”组织结,构,构的调整,1987,年以前，联想的,规,规模还比较小，,当,当时的联想采用,的,的是自称为“平,底,底快船”的管理,模,模式，强调快速,反,反应，快速决策,。,。这种管理模式,的,的实质是在公司,人,人员少、部门少,的,的情况下，人员,和,和部门一专多能,，,，什么事情都要,做,做的高度集权的,管,管理模式。,1987,年，联想的销售,收,收入,7014,万元，实力有了,大,大幅度的增强。,于,于是,1988,年联想集团管理,层,层决定对组织结,构,构进行调整，提,出,出和实施海外发,展,展战略，构建新,组,组织结构,“,大船结构”管理,模,模式。公司强调,和,和规范各部门、,员,员工的专业化分,工,工以及职责、权,力,力、义务，强调,部,部门、员工的全,局,局意识和公司的,统,统一管理。它在,经,经营方面的突出,表,表现是统一指挥,，,，集中作战，资,源,源向重点项目集,中,中，形成突破。,1993,年，联想集团,步,步入了一个新,的,的发展阶段，,开,开始逐步成为,一,一个成熟的企,业,业。企业的自,有,有资本已逾,10,亿元，海内外,互,互补性经营格,局,局基本形成。,进,进入,20,世纪,90,年代，中国计,算,算机产业被迫,参,参加世界计算,机,机工业在中国,市,市场的激烈竞,争,争中。大船结,构,构”是否适合,联,联想日益发展,的,的要求，是否,适,适应电脑行业,产,产品更新换代,和,和市场竞争激,烈,烈的特点。在,此,此背景下，联,想,想的历史上的,第,第三代模式,“,舰队结构”模,式,式应运而生。,“,“舰队结构”,即,即事业部制，,强,强调集权与分,权,权相结合，事,业,业部对产供销,各,各环节同步管,理,理，享有经营,决,决策权、财务,支,支配权和人事,管,管理权。公司,通,通过建立销售,总,总监、财务总,监,监，健全人事,、,、财务和审计,方,方面制度，对,事,事业部实现“,目,目标管理”、,“,“过程监控”,。,。,1994,年,3,月,19,日，联想召开,微,微机事业部成,立,立大会，将公,司,司内部与微机,相,相关的十几个,部,部门合并在一,起,起，形成了供,应,应、生产、销,售,售、技术服务,为,为“龙头”统,一,一指挥，消除,内,内耗，全方位,降,降低成本。,请思考：联想,组,组织结构如何,随,随着企业的发,展,展而发展？,联想集团的组,织,织结构发展与,变,变革,发展,阶段,发展,时期,组织结构形式,组织结构特点,初创期,1984-1987,“平底快船”式的简单结构,1,、没有权力等级的简单结构；,2,、组织结构合理高效统一；,3,、对外面向市场，内部相对集中的组织思路,成长期,1988-1992,“大船结构”的直线职能制,1,、集中指挥、统一协调；,2,、各业务部门实行经济承包合同制；,3,、公司实行集体领导；,4,、逐步实行制度管理,大公司,时期,1993-2000,“舰队结构”式的事业部制,1,、各事业部对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；,2,、贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。,分拆后,时期,2001-,至今,“航母结构”式的控股集团型,1,、联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；,2,、联想集团公司和联想神舟数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运营规则。,某跨国制药公,司,司国际业务的,组,组织调整,Z,公司是总部设,在,在美国的一家,跨,跨国制药公司,，,，它通过“国,际,际部”和三个,“,“地区分部”,对,对设立在,36,个国家和地区,中,中的分公司（,或,或子公司）的,国,国际业务进行,管,管理。其管理,机,机构设置和工,作,作人员配备情,况,况如下：设在,美,美国本土的国,际,际部共有,250,名职员；在它,下,下面按地理区,域,域设有三个地,区,区分部，其中,设,设在法国的欧,洲,洲分部有,150,名职员，设在,巴,巴西的拉丁美,洲,洲分部有,30,名职员，设在,新,新加坡的亚洲,分,分部有,20,名职员。这些,分,分部负责对所,属,属地区的分（,子,子）公司进行,控,控制和协调。,公司借以管理,国,国际业务的组,织,织结构曾在过,去,去一段时间内,运,运行得相当良,好,好。但是现在,，,，公司的国际,经,经营环境发生,了,了很大变化，其竞争对手,以,以大幅度精简,管,管理人员和强,有,有力的新产品,开,开发逐渐赢得,了,了竞争优势。,相,相比之下，,Z,公司却因为商,标,标影响力减弱,、,、产品更新换,代,代缓慢以及人,工,工成本在整个,公,公司总收入中,占,占据,30%,的比例等原因,导,导致公司盈利,水,水平逐年下降,。,。面对这种严,峻,峻形势，总公,司,司决定对国际,业,业务的管理机,构,构进行调整。,总公司成立专,门,门班子对各层,次,次的,150,名管理人员进,行,行了调查访问,，,，了解他们对,国,国际业务管理,机,机构的意见和,看,看法。总的来,说,说，大家认为,目,目前国际业务,管,管理上存在的,主,主要弊端是过,多,多的控制、多,余,余的信息中转,和,和没有考虑各,地,地条件的差异,。,。根据收集、,了,了解到的各种,意,意见和建议，,总,总公司负责组,织,织结构调整的,专,专门班子拟定,了,了改组方案并,实,实施。改革后,Z,公司的管理人,员,员减少了,38%,，管理费用明,显,显减少，公司,的,的整体研发能,力,力，市场竞争,力,力大大提高。,思考题：,1,、你认为,Z,公司的组织设,计,计体现了哪些,权,权变思想？,2,、你认为,Z,公司如何变革,组,组织结构？,企业规模对组,织,织结构的影响,组织结构要素,小型企业,大型企业,管理层次的数目,少,多,部门和职务的数量,少,多,分权程度,低,高,技术和职能的专业化,低,高,正规化程度,低,高,书面沟通和文件数量,少,多,专业人员比率,小,大,文书、办事人员比率,小,大,中高层行政领导人员比率,大,小,本章小结,进行组织结构,设,设计时要考虑,组,组织设计的权,变,变因素。组织,设,设计的权变因,素,素不同，组织,结,结构的设计方,式,式也有所不同,。,。,组织设计的权,变,变因素包括环,境,境、战略、技,术,术、人员素质,、,、企业规模、,生,生命周期。不,同,同的环境、战,略,略、人员素质,、,、企业规模、,企,企业生命周期,条,条件下，企业,要,要在机械式和,有,有机式结构中,进,进行选择。当,企,企业所面临的,环,环境复杂多变,、,、实施多元化,、,、差异化、探,索,索性战略、人,员,员素质较高、,采,采用小批量生,产,产技术或非常,规,规部门技术、,企,企业处于调整,成,成长或成熟阶,段,段时，企业应,采,采取有机式组,织,织结构。反之,，,，则应采取机,械,械式结构。,一、单项选择,题,题,1、如果企业,的,的部门技术类,型,型是技能性工,作,作，该部门的,组,组织结构应包,括,括下列哪项？,A管理幅度小B集权程,度,度高 C偏,向,向柔性 D,规,规范化程度高,2、企业部门,技,技术间的组合,式,式依赖模式对,企,企业组织结构,的,的影响是下列,哪,哪项？,A集权化程度,高,高 B沟,通,通要求高C集权化程度,低,低 D沟通,要,要求中等,3、中小型企,业,业大都采用下,列,列哪项组织结,构,构类型？,A直线职能制B按产品,划,划分的事业部,制,制 C按,地,地区划分的事,业,业部制D母子公司制,4、大规模企,业,业的组织结构,特,特征包括下列,哪,哪项？,A规范化程度,低,低 B集,权,权化程度高C制度化程,度,度低 D分,权,权化程度高,5、企业规模,扩,扩大直接引起,变,变化的是组织,结,结构的复杂性,，,，表现在下列,哪,哪项？,A管理层次减,少,少 B分工,细,细化 C标,准,准化程度降低D专业,人,人员比率降低,6、,生产加工食品,的,的企业，如果,从,从环境的复杂,性,性和稳定性来,衡,衡量，其环境,属,属于（,）,）。,A低度不确定B中低度,不,不确定 C,高,高度不确定D中高度不,确,确定,7、如果部门,技,技术类型为非,事,事务型的，其,管,管理幅度（,）,）。,A宽 B,窄,窄 C适,中,中 D偏,宽,宽,二、多项选择,题,题,1、影响组织,设,设计的因素包,括,括下列哪几项,？,？,A战略 B环,境,境 C技术D组织规模E组织生命周,期,期,2、组织设计,管,管理幅度时应,考,考虑的因素有,下,下列哪几项？,A组织环境B组织中人,的,的工作能力和,素,素 C工作基,础,础和条件 D,管,管理者的工作,方,方式 E工,作,作内容和特性,3、企业生命,周,周期的集合阶,段,段的组织结构,主,主要特点包括,下,下列哪几项？,A职,能,能制,结,结构B初,步,步建,立,立起,一,一些,管,管理,制,制度C激,励,励制,度,度初,步,步建,立,立起,来,来D,采,采用,一,一些,正,正式,的,的、,书,书面,的,的沟,通,通方,式,式E,集,集权,程,程度,较,较高,4、,企,企业,技,技术,间,间的,交,交互,式,式依,赖,赖方,式,式对,组,组织,结,结构,的,的影,响,响包,括,括下,列,列哪,几,几项,？,？,A集,权,权程,度,度高B部,门,门间,依,依赖,性,性很,低,低C,部,部门,间,间协,调,调与,沟,沟通,要,要求,高,高D,部,部门,间,间协,调,调方,式,式以,计,计划,和,和进,度,度表,为,为主E部,门,门间,应,应优,先,先进,行,行组,合,合,5、,部,部门,技,技术,类,类型,属,属于,非,非事,务,务性,工,工作,，,，那,么,么该,部,部门,组,组织,结,结构,设,设计,应,应采,取,取下,列,列哪,几,几项,？,？,A规,范,范化,程,程度,低,低B,管,管理,幅,幅度,小,小C集,权,权程,度,度高D沟,通,通类,型,型以,纵,纵向,为,为主E柔,性,性组,织,织形,式,式,三、,判,判断,题,题,1、,企,企业,边,边界,以,以内,的,的所,有,有直,接,接和,间,间接,影,影响,企,企业,的,的因,素,素构,成,成了,企,企业,的,的外,部,部环,境,境。,（,（,）,）,2、,处,处于,创,创业,阶,阶段,的,的企,业,业的,组,组织,结,结构,的,的主,要,要特,点,点表,现,现为,没,没有,正,正式,、,、稳,定,定的,组,组织,结,结构,。,。（,）,）,3、,在,在简,单,单而,稳,稳定,的,的环,境,境条,件,件下,，,，柔,性,性的,组,组织,形,形式,会,会显,示,示出,工,工作,效,效率,不,不高,的,的缺,陷,陷。,（,（,）,）,4、,企,企业,若,若采,取,取的,是,是保,守,守型,战,战略,，,，企,业,业组,织,织结,构,构就,应,应该,采,采用,柔,柔性,化,化组,织,织形,式,式。,（,（,）,）,5、,如,如果,企,企业,某,某部,门,门的,技,技术,类,类型,是,是事,务,务性,工,工作,，,，该,部,部门,的,的组,织,织类,型,型应,该,该是,刚,刚性,化,化的,。,。（,）,）,6、,环,环境,越,越不,稳,稳定,，,，就,越,越需,要,要柔,性,性结,构,构，,反,反之,则,则需,要,要刚,性,性结,构,构。,（,（,）,）,四、,简,简答,题,题,1、,简,简述,组,组织,设,设计,的,的权,变,变因,素,素有,哪,哪些,？,？,2、,简,简述,环,环境,与,与组,织,织结,构,构之,间,间的,关,关系,。,。,3、,简,简述,技,技术,因,因素,对,对组,织,织设,计,计的,影,影响,。,。,4、,简,简述,企,企业,战,战略,对,对组,织,织结,构,构设,计,计的,影,影响,。,。,5、,简,简述,企,企业,生,生命,周,周期,阶,阶段,对,对组,织,织设,计,计的,影,影响,。,。,五、,论,论述,题,题,1、,什,什么,是,是有,机,机式,结,结构,？,？什,么,么是,机,机械,式,式结,构,构？,环,环境,如,如何,影,影响,有,有机,的,的和,机,机械,的,的组,织,织结,构,构？,2、,根,根据,佩,佩罗,的,的技,术,术分,析,析框,架,架，,你,你所,在,在的,大,大学,院,院系,采,采用,是,是的,什,什么,样,样的,技,技术,？,？这,种,种技,术,术如,何,何影,响,响你,所,所在,大,大学,的,的组,织,织结,构,构？,3、,试,试论,述,述组,织,织设,计,计的,权,权变,因,因素,？,？,4、,为,为什,么,么规,模,模大,的,的组,织,织通,常,常是,更,更为,正,正规,化,化的,？,？,5、,如,如果,由,由你,管,管理,大,大学,中,中的,一,一个,教,教研,室,室，,你,你会,将,将这,一,一部,门,门的,结,结构,设,设计,成,成与,图,图书,管,管理,部,部门,有,有多,大,大的,不,不同,？,？为,什,什么,？,？,6、,将,将生,命,命周,期,期的,概,概念,应,应用,于,于分,析,析一,个,个你,所,所熟,悉,悉的,组,组织,，,，如,一,一所,大,大学,或,或一,家,家地,方,方企,业,业。,该,该组,织,织目,前,前处,于,于生,命,命周,期,期的,哪,哪个,阶,阶段,？,？它,怎,怎样,处,处理,或,或度,过,过其,生,生命,周,周期,的,的危,机,机？,此阶,段,段的,组,组织,结,结构,有,有什,么,么特,征,征？,