采购与供应管理培训教材

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,采购与供应管理,经济与管理学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购与供应管理,经济与管理学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购与供应管理,Purchasing&Supplying Management,本课程的主要内容,第,1,章 绪论,第,2,章 采购策略,第,3,章 供应商管理,第,4,章 采购价格,第,5,章 采购与供应计划,第,6,章 采购方式,第,7,章 采购合同管理,第,8,章 采购质量控制,第,9,章 国际化采购,第,2,章,采购策略,2.1,采购流程,2.2,采购物资分类,2.3,基本的采购供应战略,2.4,面向供应链协调的采购模式,2.5,项目采购、资本采购、商品采购、服务采购,2.6,自制与外包决策,2.1,采购流程,一、传统采购流程,二、电子化采购,一、传统采购流程,1.,提出采购申请,2.,选择,3.,订货,4.,跟单、过程控制,1.,定义,2.,实施电子采购的技术支持,3.,电子采购系统,4.,实施电子采购的步骤,是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的网络和应用环境）对其业务内的产品和服务进行业务处理。,二、电子化采购,数据库技术、,EDI,技术、金融电子化技术、网络安全技术、计算机及网络技术,电子采购应用系统的形式,买方模式,市场模式,卖方模式,应用电子采购系统的主要优点,提升采购质量,缩短采购周期,减少工作量,降低采购和交易成本,增加有效供应商,信息共享,3.,电子采购系统,采购方电子采购系统,第三方作为电子采购系统,供应商电子采购系统,4.,实施电子采购的步骤,提供培训,建立数据源,成立正式的项目小组,广泛调研，收集意见,建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理,培训使用者,网站发布,2.2,采购物资分类,一、,帕累托原理,二、,Kraljic,采购定位模型,一、帕累托原理,柏拉图分析、主次因分析法、,ABC,分析法,、分类管理法、重点管理法、,ABC,管理法、巴雷特分析法、,80-20,法则,1879,年,，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。,1951,年,，管理学家戴克（,H,F,Dickie,）将其应用于,库存管理,，命名为,ABC,法。,1951,年,1956,年,，约瑟夫,朱兰将,ABC,法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。,1963,年,，彼得,德鲁克（,P,F,Drucker,）将这一方法推广到全部社会现象，使,ABC,法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。,通过,两个维度,：供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。,某个给定项目的,采购价值,能够通过采购数量，总成本百分比，或对质量或企业发展的影响程度来定义。,供应风险,可通过以下项目评价：可获得性，供应商数量，需求市场竞争程度，自制或外包备选方案，仓储风险，可替代程度。每个维度只有两个可能值“高”和“低”，结果是一个,22,矩阵以及四种采购物品的分类。,二、,Kraljic,采购定位模型,Kraljic,采购定位模型,采购物品的分类,关键项目（每个维度都是高）,瓶颈项目（采购价值低，供应风险高）,杠杆项目（采购价值高，供应风险低）,日常项目（两个维度都低）,由于不同维度的四种采购项目的属性不同，根据这些属性可以得出处在每个维度的采购项目应该防范的危险和主要任务,采购项目风险防范列表,案例分析,一家跨国生产空压机的企业，是全球最大的螺杆式空压机专业制造厂，名列全球,500,强。产品包括固定式螺杆空气压缩机、移动式螺杆空气压缩机、螺杆真空泵、空气干燥机、精密过滤器、气动工具等。,现有采购支出排序,分类依据,分类结果,-Kraljic,矩阵,结果分析及采购建议,目前该公司机头的采购处于,关键项目,的象限中，但它是一个被锁住的关键项目，原因是机头是从美国供货的，因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如果能够改变标准，改为国内渠道供货，或者说服一些愿意合作的外国供应商，为其在中国投资建立分厂，直接送货，这样可以减少提前期。,对于,杠杆项目,电柜、电机、外罩的采购，该公司有很大的采购优势，在质量问题、交货期与供应商谈判有更多的砝码。可以好好享受这个优势，在供应市场获得更好的质量和价格。,对于,日常项目,标准件、底座的采购，可以与供应商签订长期合同，保证连续送货就好。,对于,瓶颈项目,空滤器、,TANK,的采购，标准复杂是导致供应风险大的原因，可以通过降低标准复杂性，来降低供应风险。,2.3,基本的采购供应战略,一、合作战略,战略物品和杠杆物品,二、竞标,杠杆物品,三、供应的连续性,瓶颈物品,四、系统合同,一般物品,概括订单,空白支票采购订单,公司采购卡,供应商管理库存,2.4,面向供应链协调的采购模式,一、,VMI,采购供应模式,二、,JIT,采购模式,三、,CPFR,模式下的采购,供应商管理库存,JIT,的哲理,供应链管理下的,JIT,订单驱动采购模式,供应链管理下的,JIT,订单采购驱动模式的优点,协同,规划,预测,补货,Collaborative planning forecasting and replenishment,2.5,项目采购、资本采购、商品采购、服务采购,小组汇报安排,课程内容：,1.,项目采购,2.,资本,采购,3.,商品采购,4.,服务采购,汇报形式：,共分,4,小组，每个小组从上述,6,部分内容中各选,1,部分制作,PPT,讲解,具体安排,1.,每小组自行分工（以下人员组成供参考）,小组长,1,名,资料收集人员数名,资料整理人员数名,PPT,制作人员数名,讲解人员,12,名,回答问题人员数名等,2.,时间要求,每组讲解时间,20,分钟 提问,&,回答问题环节时间,10,分钟,3.,回答问题环节：,每组汇报完毕后，其他小组组可提问，被提问小组成员答辩。,4.,成绩评定：,每组小组长根据成员工作表现等提交本组成员个人成绩，小组成绩依讲解内容、讲解过程、回答问题情况给定。,2.6,自制与外包决策,一、自制与外包影响因素,二、自制与外包决策方法,一、自制与外包影响因素,核心竞争力,成本,质量,时间,技术,供应商能力,其他因素：,批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制,二、自制与外包决策方法,盈亏平衡分析法（略）,自制与外包决策分析矩阵,基于,MICK-4FI,资源运营模式,安徽工业大学物流工程系,外购费用,自制费用,N,。,盈亏平衡分析法,自制与外包决策分析矩阵,Made-buy Decision Analysis Matrix,“自制,/,外购”决策分析矩阵源于,Charles Fine,和,Daniel Whitney,在其,Is the make-buy decision process a core competence,?,一文。而后由,Paul M.Gutwald,所发展。经过不断地修正和发展，已形成比较系统的体系，用来评判一个公司产品是否值得外包。,“,自制,/,外包”决策主要考虑,4,方面因素：,技术：基于,生产能力,、,知识技能,的外包,产品：,集成化,生产、,模块化,生产,产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度,供应商数量：可供选择的供应商数量,“,自制,/,外包”决策分析步骤：,两阶段,第一阶段：从,技术和产品,两个方面进行评判,类别,基于知识技能的外包,基于生产能力的外包,模块化生产,潜在的外包陷阱,最佳的外包机会,集成化生产,最糟的外包形势,基本的外包环境,表,1,基于技术与产品的分析矩阵,“,自制,/,外包”决策分析步骤：,两阶段,第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑,“,自制,/,外包”决策分析矩阵的应用,以,IBM,的案例来运用“自制,/,外购”决策分析矩阵,IBM,公司一直是,集成化生产,电脑的，同时公司的,OS/2,操作系统也在开发。显然，,IBM,应该是,既有核心技术又有生产能力,的。但是，到了,20,世纪,80,年代，电脑已经开始,模块化生产,，而,OS/2,系统的失败导致,Microsoft,的称霸。可以认为：,IBM,已经无法掌握核心技术,。,应用表,1,分析，,IBM,的外包正是处在“,潜在的外包陷阱,”中；接着，再来看看表,2,，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自,20,世纪,80,年代起,IT,行业的,升级已经开始加速,而且,IBM,的,分包供应商也只有,Microsoft,和,Intel,二家,完全属于最危险的分包。因此，,IBM,在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了。,“,自制,/,外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包决策分析。此矩阵从,外部环境,（所在行业、产品结构）和,内部环境,（核心技术）两方面分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好相应对策。,美国通用汽车公司,曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。,基于,MICK-4FI,资源运营模式,赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为,物质资源,（,Material,）、,信息资源,（,Information,）、,资金性资源,（,Capital,）、和,知识性资源,（,Knowledge,）四类，简称,MICK,资源，即以物质、资金、信息和知识为主类，其下再分为若干子类。,自制与外包决策分析框架,其框架主要由,矩阵,1,和,矩阵,2,组成，首先,利用矩阵,1,将市场需求转化为企业需要的资源,；其次,利用矩阵,2,针对企业所需资源选择适合的供应商,。两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接。,相应地，,工具操作流程,也分为两个阶段,:,第一阶段,将市场需求利用主矩阵,1,分解为,MICK,资源；,第二阶段,利用主矩阵,2,按分解的,MICK,资源进行供应商选择，以解决企业联盟问题。,工具流程详解及实例,假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企业要决策是否应由外部市场获得资源，如果打算外购，应选择哪个资源供应商。,第一阶段,首先,将客户提供产品或服务分解为,MICK,资源，并加以细分,;,其次,在矩阵,1,左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示，并各自赋予权数,;,再次,对分解了的,MICK,资源，按照矩阵,1,右侧列明的评价指标，结合矩阵,1,左侧的各项要求，利用,Delphi,法打分,;,最后,我们将打分结果在矩阵,1,下方汇总，根据评分标准确定哪些资源企业应当自有，见下页图,1,。本例对每个功能要求和战略要求指标利用,Delphi,法进行打分时，按照三级评分法进行,:,强,=9,分、中,=6,分、弱,=3,分。,图,1,工具第一阶段,图,1,工具第二阶段,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,采购与供应管理。本课程的主要内容。每个维度只有两个可能值“高”和“低”，结果是一个22矩阵以及四种采购物品的分类。关键项目（每个维度都是高）。杠杆项目（采购价值高，供应风险低）。日常项目（两个维度都低）。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增大机头的供应风险。一、合作战略战略物品和杠杆物品。二、竞标杠杆物品。三、供应的连续性瓶颈物品。四、系统合同一般物品。共分4小组，每个小组从上述6部分内容中各选1部分制作PPT讲解。产品：集成化生产、模块化生产。产业增长速度：研究产品所