六西格玛管理法导论

六西格玛管理法导论,主要内,容,容,1、绪,论,论,2、什,么,么是六,西,西格玛,3、六,西,西格玛,主,主题,4、为,什,什么要,推,推行六,西,西格玛,5、六,西,西格玛,管,管理组,织,织结构,与,与职责,6、,么,么导入,六,六西格,玛,玛,7、DMAIC方法,论,论,8、六,西,西格玛,设,设计DFSS,9、DMAIC案例,分,分析,为顾客,创,创造价,值,值,为,为员,工,工创造,机,机会,为,为社,会,会创造,效,效益,必,须,须摒弃,的,的两种,学,学习态,度,度,六西格,玛,玛管理,法,法导论,1、无,所,所谓的,态,态度,“既,然,然被安,排,排来学,习,习就学,吧,吧！至,于,于六西,格,格玛真,的,的有吗,，,，我才,不,不相信,呢,呢？迟,早,早也和TQM,、,、ISO9000一,样,样，过,一,一阵风,就,就没,”,”,2、畏,惧,惧的态,度,度,“,“听说,六,六西格,玛,玛要运,用,用到很,多,多统计,学,学的知,识,识，还,有,有很多,数,数据呀,，,，分析,呀,呀，我,的,的基础,很,很差，,肯,肯定是,听,听天书,，,，难呀,”,必,须,须渗透,的,的两种,意,意识,六西格,玛,玛管理,法,法导论,1、危,机,机意识,随,着,着市场,垄,垄断加,剧,剧，分,析,析家认,为,为未来,的,的市场,将,将会出,现,现“只,有,有第一,，,，没有,第,第二”,的,的局面,，,，换言,之,之，如,果,果做不,到,到“行,业,业第一,”,”的位,置,置，将,面,面临的,就,就是被,淘,淘汰,2、共,同,同荣辱,意,意识,全员,的,的齐心,协,协力，,给,给公司,带,带来效,益,益，公,司,司效益,的,的增长,，,，为员,工,工带来,更,更多福,利,利；培,训,训也是,公,公司提,供,供给成,员,员的一,种,种福利,，,，它可,以,以提高,员,员工的,市,市场竞,争,争力，,那,那么，,员,员工也,应,应该用,所,所学的,技,技能知,识,识进行,实,实践，,共,共同为,提,提高公,司,司的市,场,场竞争,力,力而努,力,力！,！,！,六西格,玛,玛概述,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,的,的大背,景,景,六西格,玛,玛管理,最,最先由MOTOROLA于1987提出,并,并实施,；,；后由,通,通用电,气,气、ABB、,西门子,等,等商业,机,机构采,用,用并发,展,展；到,现,现在已,是,是国际,上,上炙手,可,可热的,管,管理模,式,式,现在，20%,以,以上的,财,财富500强,已,已经实,施,施或正,在,在实施,六,六西格,玛,玛管理,法,法,中国进,入,入WTO，中,国,国企业,与,与国际,接,接轨，,成,成为“,世,世界工,厂,厂”，,提,提高质,量,量成为,塑,塑造国,际竞争力的,巨,巨大需求,“看不见的,手,手”决定了,企,企业的命运,与,与成败在于,创,创新、品质,、,、品牌、价,格,格,大多数中国,企,企业5年以,后,后将会失去,竞,竞争优势（,张,张维迎）,有远见的中,国,国企业家已,经,经开始认识,和,和接纳六西,格,格玛,研究如何在,中,中国有效的,应,应用六西格,玛,玛，并把其,本,本土化，成,为,为重要课题,六西格玛管,理,理法导论,企业机构面,临,临的挑战,重新定义/,定,定位,采纳最佳实,践,践,什么也不做,回顾历史，,许,许多机构都,经,经历过需要,巨,巨大改变才,能,能提升到更,高,高水平的关,键,键时刻；如,果,果错过，他,们,们就会走下,坡,坡路,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/,定,定位,兴旺,重新定义/,定,定位,兴旺,TEXASINSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管,理,理法导论,部分得益于,六,六西格玛的,公,公司,六西格玛管,理,理法导论,“（六西格,玛,玛）是通用,电,电气至今所,采,采用的最重,要,要的创新,它是我们,公,公司未来领,导,导力的基因,组,组成部分。,”,”,-,杰,杰克韦尔,奇,奇,六西格玛管,理,理法导论,GE公司实,施,施六西格玛,的,的收益,事先的投资,和,和持续的能,力,力带来显著,的,的报酬,六西格玛生,产,产率提高,顾客满意(GE被誉为,全,全球最受尊,敬,敬的企业！,）,）,成本包括项,目,目改进投入,和,和六西格玛,导,导入成本（,第,第1、2年,）,）,单位；亿美,元,元,(资料来源:,GE 2000年年报,）,）,六西格玛管,理,理法导论,那么，什么,是,是六西格玛,？,？,Whatis 6sigma?,“六西格玛,很,很可能是这100年来,，,，我们学到,一,一切关于品,质,质理论的集,结,结总成。”,-,美,美国品质,协,协会前主,席,席华森,在ISO9000:2000版中，,质,质量就是,一,一组固有,特,特性满足,要,要求的程,度,度。一般,以,以满足要,求,求的程度,来,来衡量质,量,量的好坏,，,，如果满,足,足了要求,，,，质量就,被,被评价为,比,比较好；,如,如果不满,足,足要求，,则,则称质量,比,比较差。,ISO9000:2000,的,的定义,六西格玛,管,管理法导,论,论,6战略,拓,拓宽了质,量,量的定义,不论对于,公,公司还是,用,用户，质,量,量还包括,经,经济利益,和,和实际效,用,用。人们,认,认为质量,是,是一种状,态,态，在这,种,种状态下,，,，供求双,方,方被赋予,了,了能对交,易,易关系的,任,任何方面,都,都进行评,估,估的权力,。,。对质量,的,的新定义,的,的关键在,于,于获得“,评,评估权力,”,”。在6,的世界,里,里，这种,权,权力是相,互,互的。对,公,公司而言,，,，它意味,着,着公司能,合,合理地期,望,望在利润,最,最大的基,础,础上向客,户,户提供高,质,质量的产,品,品；对客,户,户而言，,它,它意味着,用,用户能够,合,合理地期,望,望以最低,的,的代价来,购,购买最优,异,异的产品,和,和服务。,六西格玛,管,管理法导,论,论,表12,质,质量,管,管理水平,的,的各级别,比,比较,等级名称,特点,层次高低,检查,通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。,第一级别，质量管理水平很低,保证,开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。,第二级别，质量管理水平较低,预防,早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。,第三级别，质量管理水平一般,完美,全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。,第四级别，质量管理水平较高,六西格玛,管,管理法导,论,论,六西格玛,管,管理法导,论,论,六西格玛,即,即6，6 Sigma管,理,理是在提,高,高顾客满,意,意程度的,同,同时降低,经,经营成本,和,和周期的,过,过程革新,方,方法，它,是,是通过提,高,高组织核,心,心过程的,运,运行质量,，,，进而提,升,升企业赢,利,利能力的,管,管理方式,，,，也是在,新,新经济环,境,境下企业,获,获得竞争,力,力和持续,发,发展能力,的,的经营策,略,略。它希望达,到,到的目标,：,：六西格,玛,玛，意味,着,着每一百,万,万个机会,中,中只有3.4个错,误,误或故障,。,。,什么是六西格玛？,六西格玛管理法,导,导论,代表标准差，,标,标准差用于描述,各,各种可能的,结果相对于期望,值,值的波动程度,。,什么是标准差,六西格玛管理法,导,导论,啊 ！平均水深,不是说 4m吗,？,？,愉快的休假.,碧,碧波荡漾到东,海,海度假的MIKE先生希望通过,跳,跳水来消除长期,积,积存的压力与疲,劳,劳，于是他爬到,了,了跳台上。跳台,上,上贴着这样一张,告,告示：“注意：,平,平均水深4米”,，,，对自己的游泳,水,水平非常自信的MIKE先生想,到,到平均水深是4,米,米，便毫不犹豫,跳,跳进大海里。,。,。,但是。被送,进,进了医院。,平均水深4M,6,SIGMA不仅,研,研究“平均”，,同,同时更关注“波,动,动（散布）”！,六西格玛管理法,导,导论,平均发生偏移,波动（散布）大,平均发生偏移,波动（散布）小,平均没有偏移,波动（散布）大,平均没有偏移,波动（散布）小,Bad!,Good!,六西格玛管理法,导,导论,9,11,10, =,x,N,Mean,假设我们的生产,过,过程中其中一个,工,工序是将金属材,料,料切割成每个长,度,度为10mm的,产,产品。当我们完,成,成切割1000,个,个产品后，测量,每,每个产品的长度,，,，并将测量结果,以,以直方图形式表,达,达，我们将会得,到,到下列结果：:,六西格玛管理法,导,导论,9,11,10,Sigma (,标准差), =,(,- x),2,N,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛目标：,统,统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法,导,导论,图示六西格玛水,平,平,事件的概论积分,：,：,曲线下面的总面,积,积100,均值,拐点,USL,上偏差,LSL,下偏差, ：均值,分布的离散程度,越,越大则也越大,，,，反之，亦然；,分布曲线越窄，,意,意味着落在USL和LSL之间,越多；,12 3,：标准偏差，,主,主要描述一概率,分,分布的离散程度,；,；,3,4.5,6,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛管理法,导,导论,例如你每天的上,班,班时间为8:30,同时允许正,负,负2分钟的范围,，,，为了方便，你,每,每天8:12出,门,门，你的“目标,”,”时间是18分,钟,钟到办公室。但,是,是实际上每天上,班,班花多少时间呢,？,？你收集整理一,下,下你上班时间的,数,数据，就会发现,，,，你的上班时间,有,有很大的波动，,有,有很多数据超越,了,了你的指标范围,，,，尽管有这样、,那,那样的原因。,你可以很容易的,用,用统计方法算出,标,标准偏差（ ,）,）等于2.7分,钟,钟-意味,着,着你距平均值正,负,负2分钟的指标,小,小于1个“西格,玛,玛”,18分钟/平均,值,值,USL=,20分钟,LSL=,16分钟,20.7分钟,（+1,）, =2.7分,钟,钟,六西格玛管理法,导,导论,你于是采取行动,来,来改进你的上班,行,行程：例如不再,抄,抄近路，重新校,正,正你的车速等；,改,改进完成后，你,又,又收集了新一批,上,上班数据。你可,以,以发现你的努力,有,有了结果，平均,上,上班时间还是18分钟，但变异,已,已经大大减小，,假,假如你能稳定的,保,保持这个范围（,通,通过有效控制你,的,的上班流程）,上,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几,乎,乎为零。,18分钟/平均,值,值,USL=,20分钟,LSL=,16分钟, =0.33,分,分钟,六西格玛管理法,导,导论,短期SIGMA,PPM,合格率%,6.0,3.4,99.99966,5.0,200,99.98,4.0,6000,99.4,3.83,10000,99,3.0,60000,94,西格玛水平列表,六西格玛管理法,导,导论,西格玛,手术事故,婴儿出生,信件邮递,DPMO,产出率,3,每年有200，000宗做错手术事件,每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有130，000，000封信邮寄错误,68，800,93.32000%,3.875,每年有25000宗做错手术事件,每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有17520000封信有机错误,8800,99.1200,5,每年有650宗做错手术事件,每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年457，909封信邮寄错误,230,99.97700%,6,每年有9宗做错手术事件,每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有6770封信邮寄错误,3.4,99.99966,不同西格玛水平,的,的绩效影响,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛管理法,是,是以质量为主线,、,、以顾客需求为,中,中心、利用对事,实,实和,数据的分析、改,进,进提升一个组织,的,的业务流程能力,，,，从而增强企业,竞,竞争,力，是一套灵活,的,的、综合性的管,理,理方法体系,六西格玛要求企,业,业完全从外部顾,客,客角度，而不是,从,从自己的角度来,看,看,待企业内部的各,种,种流程（Processes),利用顾客的要求,来,来建立标准，设,立,立产品与服务的,标,标准与规格，并,以,以此,来评估企业流程,的,的有效性与合理,性,性,它通过提高企业,流,流程的绩效来提,高,高产品服务的质,量,量和提升企业的,整,整体,竞争力,通过贯彻实施来,整,整合塑造一流的,企,企业文化、企业,哲,哲学,六西格玛模式的,本,本质是一个全面,管,管理概念，而不,仅,仅仅是质量提高,手,手段,小结：六西格玛,管,管理法,六西格玛管理法,导,导论,作为管理模式，,六,六西格玛的特殊,之,之处,系统化的应用统,计,计工具和问题的,解,解决方法,参与其中的成员,有,有明确的角色,以项目开展为主,要,要形式,强调突破式改进,强调结果,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛管理原,则,则,注重顾客,注重流程,全员参与,预防为主,数据和客观事实,依,依据的决定,持续和突破性改,进,进,六西格玛管理法,导,导论,传统的质量管理,方,方式,市场经济不够成,熟,熟：缺乏竞争意,识,识,质量为本的企业,文,文化的缺乏,形式主义：将ISO9000作,为,为一个品牌，忽,视,视质量持续改进,的,的给,企业带来的实质,性,性作用,缺乏量化管理，,凭,凭经验处理问题,（现场讨论）,六西格玛在中国,企,企业中的应用,六西格玛管理法,导,导论,传统质量,注重产品质量,不注重使用数据,作,作出决定。,注重检验,使用一些工具,头痛医头,脚,脚痛医脚,6Sigma,质,质量,注重流程质量,结构化的改进,数据为决定的依,据,据,结构化的闭环,一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛和全面,质,质量管理,六西格玛同全面,质,质量管理的不同,之,之处,TQM注重管理,生,生产现场；六西,格,格玛注重业务流,程,程整合,TQM的标准往,往,往是自己定义的,；,；六西格玛是来,自,自于顾客的标准,TQM没有注重,将,将质量改进的任,务,务有机的整合到,公,公司的营运中,六西格玛与全面,质,质量管理在理论,上,上的共同之处,追求质量卓越,运用统计工具对,流,流程、产品进行,测,测量,6 Sigmavs TQM,六西格玛管理法,导,导论,六西,格,格玛,与,与ISO,系,系列,在,在理,论,论上,的,的共,同,同之,处,处,追求,质,质量,卓,卓越,注重,流,流程,六西,格,格玛,同,同ISO,系,系列,的,的不,同,同之,处,处,ISO系,列,列认,证,证使,企,企业,具,具备,经,经营,运,运作,的,的基,本,本能,力,力,六西,格,格玛,使,使企,业,业追,求,求高,水,水平,的,的绩,效,效,ISO系,列,列认,证,证的,主,主要,目,目标,之,之一,使,使取,得,得企,业,业外,部,部的,认,认可,六西,格,格玛,管,管理,的,的推,行,行注,重,重给,企,企业,带,带来,持,持续,改,改进,和,和利,益,益,6SigmavsISO,六西,格,格玛,和,和与ISO系,列,列：,相,相辅,相,相成,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,ERP（,企,企业,资,资源,计,计划,）,）立,足,足于,控,控制,企,企业,的,的物,流,流、,信,信,息流,与,与资,金,金流,，,，核,心,心是,提,提供,了,了全,面,面可,靠,靠的,信,信息,，,，这,与特,长,长在,于,于测,量,量、,分,分析,、,、改,进,进的6Sigma正,相,相配,合,合，,所以,实,实施ERP的,企,企业,再,再实,施,施6Sigma,，,，可,达,达到,事,事半,功,功,倍的,效,效果,。,。,6SigmavsERP,六,西,西,格,格,玛,玛,和,和,与,与ERP,：,：,相,相,辅,辅,相,相,成,成,六,西,西,格,格,玛,玛,管,管,理,理,法,法,导,导,论,论,基,本,本,概,概,念,念,关,键,键,性,性,质,质,量,量,要,要,素,素,（,（CTQ,CriticalToQuality):,这,这,是,是,个,个,非,非,常,常,重,重,要,要,的,的,概,念,念,。,。,它,它,指,指,顾,顾,客,客,对,对,产,产,品,品,或,或,服,服,务,务,的,的,要,要,求,求,标,标,准,准,。,。,（,（,如,如,交,交,付,付,准,准,时,时,、,、,最,最,小,小,周,期,期,、,、,准,准,确,确,等,等,）,）,缺,陷,陷,（,（Defect):,任,任,何,何,不,不,能,能,达,达,到,到CTQ,所,所,要,要,求,求,标,标,准,准,的,的,范,范,围,围,的,的,事,事,件,件,缺,陷,陷,机,机,会,会,（,（Opportunity):,任,任,何,何,可,可,能,能,带,带,来,来,缺,缺,陷,陷,的,的,，,，,可,可,以,以,衡,衡,量,量,的,的,事,事,件,件,。,。,差,异,异,（,（Variation):,任,任,何,何,与,与,确,确,定,定,的,的,标,标,准,准,的,的,背,背,离,离,业,务,务,流,流,程,程,能,能,力,力,（,（ProcessCapability):,业,业,务,务,流,流,程,程,的,的,西,西,格,格,玛,玛(,),水,水,平,，,，,是,是,根,根,据,据,业,业,务,务,流,流,程,程,的,的,产,产,出,出,物,物,中,中,的,的,缺,缺,陷,陷,水,水,平,平,来,来,计,计,算,算,的,的,六,西,西,格,格,玛,玛,管,管,理,理,法,法,导,导,论,论,六,西,西,格,格,玛,玛,主,主,要,要,的,的,改,改,进,进,区,区,域,域,周,期,期,时,时,间,间,（,（,流,流,程,程,速,速,度,度,、,、,回,回,应,应,能,能,力,力,）,）,高,高,效,效,的,的,流,流,程,程,输,出,出,物,物,的,的,变,变,差,差,（,（,产,产,品,品,或,或,服,服,务,务,的,的,直,直,通,通,率,率,、,、,缺,缺,陷,陷,成,成,本,本,降,降,低,低,，,，,顾,顾,户,户,满,满,意,意,升,升,高,高,）,）,品,品,质,质,的,的,提,提,升,升,营,运,运,效,效,率,率,（,（,更,更,低,低,成,成,本,本,）,）,成,成,本,本,的,的,降,降,低,低,必,须,须,是,是,可,可,量,量,化,化,的,的,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,法,法架构,6绩,效,效,项目管,理,理,营运指,标,标管理,变革管,理,理,流程管,理,理,流程设,计,计,DFSS,流程改,进,进,DMAIC,为什么,推,推行,六西格,玛,玛管理,组,组织结,构,构与职,责,责,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,组,组织结,构,构与主,要,要角色,6Sigma,领,领导委,员,员会（,总,总裁，,副,副总）,6Sigma,倡,倡导者,（,（副总,）,）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有,效,效的组,织,织结构,是,是成功,实,实施六,西,西格玛,的,的最重,要,要的保,证,证,主,绿带,黑带,团队,六西格玛领导团队,倡导者,4 周培训*,1 个项目完成,2 周培训,3次10天的培训,每月召开会议以回顾进程,财务/IT/,人,人力资,源,源,主黑带,4 周,的,的培训,多项目,完,完成,高级培,训,训,六西格,玛,玛基础,结,结构,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛角色,及,及职责,绿 带,（GB),质量领,导,导,（QL),主黑带,（MBB),黑 带,（BB),学习,6,方法论/工具,应用,现有工,作,作的6,项目,操作,有帮助,的,的项目,操,操作,12周,的,的培,训,训,领导,多个,项,项目,应用,独立,开,开展,项,项目,辅助,并,并培,训,训,辅助GB,开,开展,项,项目,文化,6,变革,的,的使,者,者,4周,的,的封,闭,闭培,训,训,拥有,六西,格,格玛,方,方法,论,论,培训,培训BB,、,、GB,保证,保证6,标准,（,（评,审,审,6,项目,）,）,辅助,BB&GB,文化,6,变革,使,使者,46周,的,的培,训,训,领导,整个6,运动,、,、沟,通,通,愿景,战略,业务,战,战略,专,专家,管理,项目,筛,筛选,、,、保,证,证跨,部,部,门执,行,行、,管,管理MBB/BB,文化,6,变革,使,使者,3-5周,的,的培,训,训,职,责,角色,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,六西,格,格玛,角,角色,及,及职,责,责,商业,理,理念,和,和技,能,能,变革,管,管理,技,技能,教练,技,技能,咨询,技,技能,职业,化,化演,示,示技,能,能,项目,管,管理,技,技能,教授,技,技能,团队,工,工作,技,技能,组织,技,技能,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,那么,，,，怎,么,么导,入,入六,西,西格,玛,玛？,Howto6sigma?,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,实施,领,领域,领导,力,力,流程,方法,论,论,文化,提供,定,定制,服,服务,、,、定,制,制方,法,法,建立,企,企业,运,运营,计,计分,卡,卡,定义,核,核心,流,流程,选择,高,高校,项,项目,制作,定,定制,工,工具,和,和培,训,训资,料,料,选择,、,、培,养,养、,教,教练,项,项目,领,领导,建立,流,流程,管,管理,领,领导,团,团队,改进,方,方法,论,论：,DMAIC,设计,方,方法,论,论：,DFSS,精益,生,生产,变革,管,管理,定制,工,工具,和,和培,训,训资,料,料,提高,变,变革,管,管理,培,培训,建立,沟,沟通,流,流程,六西,格,格玛,认,认知,课,课程,建立,改,改变,领,领导,方,方式,日,日程,指导,领,领导,者,者，,清,清晰,领,领导,角,角色,协助,项,项目,评,评审,帮助,建,建立,领,领导,团,团队,帮助,选,选择,并,并培,养,养质,量,量领,导,导,提供,并,并建,立,立,6Sigma,领导,框,框架,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,六西,格,格玛,推,推行,步,步骤,第1,阶,阶段,评估,设,计,计,第2,阶,阶段,规划,建,设,设,第3,阶,阶段,培训,实,施,施,第4,阶,阶段,扩展,深,化,化,企业,核,核心,流,流程,评,评估,变革,管,管理,程,程度,评,评估,确立,愿,愿景,与,与目,标,标,确立,实,实施,规,规模,制定,推,推进,方,方案,6Sigma,导,导论,培,培训,6Sigma,高,高管,培,培训,项目,选,选择,BB/GB选,择,择,组织结构建,设,设,酬薪体系,奖励机制,6Sigma项目管理,机,机制,6Sigma运行流程,建立6Sigma平衡,计,计分卡系统,黑带培训,绿带培训,培训师受训,（,（TTT),倡导者培训,主黑带培训,DFSS培,训,训,财务审核员,（,（FEA),培,培训,管理者培训,黑带绿带项,目,目实施,扩展6Sigma培训,扩展6Sigma项目,实,实施范围,主黑带培训,内部化6Sigma,形成6Sigma文化,供应商、销,售,售渠道6Sigma推,行,行,六西格玛领,导,导力：领导,、,、沟通、推,进,进、参与、,评,评审、监督,六西格玛管,理,理法导论,六西格玛推,行,行步骤,倡导者与主,黑,黑带持续的,项,项目规划与,监,监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主,黑,黑带持续的,项,项目规划与,监,监督,项目收益评,估,估,项目选择,测量,六西格玛管,理,理法导论,建立项目跟,踪,踪系统,六西格玛管,理,理法导论,运营计分卡,系,系统,企业关键要,素,素,计划与战略,指标：,生产效率,周期时间,存货,客户关键要,素,素,满意度与忠,诚,诚度,指标：,生产效率,周期时间,营销难度,六西格玛管,理,理法导论,运营指标的,特,特质,营运指标与,企,企业的目标,相,相一致，营,运,运指标就是,为,为你达到那,些,些目,标而服务的,营运指标应用统,计,计工具来衡量和,量,量化流程的绩效,对于营运指标的,选,选择反映出你的,价,价值观和经营观,你的观念会影响,到,到整个组织。你,应,应把营运指标落,实,实到各个部门，,各,各个层次，把这,些,些指标直接与个,人,人挂钩；这是对,你,你的经营目标思,想,想最好的传递。,六西格玛管理法,导,导论,运营指标范例,财务,存货水平,缺,缺陷成本,单位成本,项,项目节省,ABC成本计算,应收帐款,客户,客户满意度,准,准时交付,最终产品质量,客,客户回应,内部流程,缺陷水平,直,直通率,供应商质量,周,周期时间,返工率,员工学习和进步,六西格玛应用,会议成效,六西格玛培训,六西格玛管理法,导,导论,具体实施步骤,启 动,资源配置及项目选择,实施和拓展,财务收益,高管层持续性的,评,评审、参与、沟,通,通、及推进,倡导者与主黑带,持,持续性的项目规,划,划管理,管理层评审黑带,项,项目及流程改进,水,水平,高管层在公司范,围,围启动,实施培训,六西格玛管理法,导,导论,实施六西格玛，,有,有劲何处使？,订立一个SMART目标,Specific:一个好的目,标,标必须简单明了,Measurable:一个好,的,的目标，结果必,须,须是可度量的,Aggressive:没有挑,战,战性目标不是好,目,目标,Business Related:必须与当,前,前的总体业务目,标,标紧密相关,Timing:,好,好的目标应当在,适,适当的时机下订,立,立，在适当的时,限,限内实现,评估你的范围,组织中那一部分,可,可以或者应该牵,涉,涉进6西格玛体,系,系中？,确定你的时间表,收益期过长会带,来,来挫败感，实际,上,上时间因素对于6西格玛启动阶,段,段,具有强烈的影响,。,。,六西格玛管理法,导,导论,绿带培训流程,定制培训教材,定义,测量,培训,分析,培训,辅导,辅导,绿带考试,六西格玛管理法,导,导论,黑带培训流程,定制培训教材,定义,测量,培训,分析,培训,改进,培训,控,制,辅导,辅导,辅导,辅导,黑带考试与项目,考,考核,六西格玛管理法,导,导论,黑带培训计划：,第,第一、二周,题目,六西格玛管理总论以及定义阶段,测量阶段,分析阶段,时间,1天,4天,5天,内容,1.DMAIC方法论简介,及案例串讲,2.顾客之声工具,3.流程图工具,4.项目章程,5.ARMI工具,1.CTQ树,2.数据收集计划,3.绩效标准,4.测量系统分析,5.理解误差,6.水平比较,7.流程能力和六西格玛,计算,1.建立流程能力,2.订立绩效目标,3.鉴别差异源,4.能力指数,5.流程分析,6.图形分析,7.假设检验,8.多变量分析,9.正态理论,10.回归分析,11.GLM线性模型,六西格玛管理法,导,导论,黑带培训计划：,第,第三、四周,题目,改进阶段,控制阶段,能力改进阶段,时间,5天,3天,3天,内容,1.筛选潜在原因,2.确定变量关系,3.制定操作公差,4.实施计划,5.DOE筛选,6.因子设计,7.模拟,1.定义并验证X的测量分,析系统,2.确定流程能力,3.执行流程统计控制,4.能力指数,5.防错法,6.统计过程控制,7.FMEA,8.持续方案,1.六西格玛项目管理,2.变革管理训练,3.领导能力训练,4.精益概念,5.团队建设,6.有效团队,7.影响他人训练,六西格玛管理法,导,导论,DMAIC 方,法,法论,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛（DMAIC)项目实,施,施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理法,导,导论,应用统计学解决,问,问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键,X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛管理法,导,导论,DMAIC 12步,步骤,描述,重点,工具,SSQC的结果,定义,A,明确项目的CTQ,项目CTQs(1),B,建立团队章程,批准后的章程（2）,C,定义流程图,高层次流程图（3）,测量,1,选择,CTQ,特征,Y,顾客、,QFD、FMEA,项目Y(4),2,定义标准,Y,客户、蓝图,项目Y（5）的表现标准,3,测量,系统分析,Y,连续数据测量系统,R&R,，检验/再检验，属性数据的,R&R,数据收集计划和,MSA(6),项目数据,Y(7),分析,4,建立流程能力,Y,能力指标,项目,Y(8),的流程能力,5,定义表现目标,Y,团队、属性参照,项目,Y(9),改善目标,6,判定变异源,X,流程分析、图像分析、假设检验,所有,Xs,的优先列表,（10）,六西格玛管理法,导,导论,DMAIC 12步,步骤,描述,重点,工具,SSQC的结果,改善,7,筛选滞在原因,X,DOE,-,筛选,关键少数,Xs,（11）的列,8,发现变量关系,X,因子设计,建议解决方案（13）,9,建立操作关系,Y、X,模拟,试验方案（14）,控制,10,定义并验证实际应用中的,X,测量系统,Y、X,连续数据测量系统,R&R,，检验/再检验,属性数据的R&R,MSA,11,确定流程能力,Y、X,能力参数,流程能力,Y、X,12,实施流程控制,X,控制图，,FMEA,持续的解决方案（15）,文献（16）,六西格玛管理法,导,导论,改进方法,要确定项目的目,标,标和范畴；,确认项目中顾客,和,和顾客的关键性,质,质量要素（CTQ)；,导出项目的关键,性,性质量要素，项,目,目所影响的核心,商,商业过程；,定义缺陷/次品,，,，定义缺陷机会,；,；,表述项目章程，,建,建立项目小组；,DMAIC,定义,六西格玛管理法,导,导论,核心方法论,导出对业务流程,质,质量的影响点和,具,具体要求,根据这些流程标,准,准来评估现有的,核,核心业务流程能,力,力、找出差距,开发流程数据收,集,集计划、确定缺,陷,陷和度量的类型,找出造成这些缺,陷,陷的所有可能的,原,原因,DMAIC,测量,六西格玛管理法,导,导论,核心方法论,分析收集的数据,和,和流程图、决定,造,造成缺陷的根本,原,原因,确立解决根本问,题,题而达到目标水,平,平所需要的运作,指,指标,提出初始的解决,方,方案,DMAIC,分析,六西格玛管理法,导,导论,核心方法论,找到根除和预防,缺,缺陷发生的创新,解,解决方案,计算实施解决方,案,案后流程能力的,水,水平,实施解决方案,DMAIC,改进,六西格玛管理法,导,导论,核心方法论,设计监督机制,收集计划的开发,、,、执行的数据,文件化新的流程,及,及相关的制度要,求,求,通过系统和组织,的,的修正、使改进,制,制度化,DMAIC,控制,改进路线图(DMAIC),DOE,回归分析法,ANOVA方差,分,分析,t-检验,流程分析,分析,总则,VOC,SIPOC,CE 矩阵,定义,数据采集计划,Gage R&R,控制图表,性能分析,测量,确定解决方案,风险分析,试行,计划,改善,QC 图表,文件整理,监控,控制,不仅是一个分类,的,的工具,在流程,改,改善中确定每一,步,步如何操作,可,以,以想像当每个人,都,都使用同种方法,时,时会产生较大协,同,同效应.,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛管理法,导,导论,六西格玛重要应,用,用工具,质量功能展开（QUALITYFUNTIONAL DEPLOYMENT),鱼骨型图/因果,图,图（CAUSE& EFFECT DIAGRAM),柏拉图法则（PARETO CHART),失败模式和影响,分,分析（FMEA),统计流程控制（SPC),防错法（MISTAKE PROOFING),六西格玛管理法,导,导论,QFD:质量功,能,能展开,鉴别客户需求，,将,将其量化并排序,，,，并体现到产品,、,、服务及,流程设计中,使用步骤：,1.归纳客户,需,需求、将其变,成,成产品及服务,特,特征,2.将服务特,征,征量化、变成,可,可评估性需求,3.将评估标,准,准变成流程设,计,计特征,4.将流程设,计,计特征变成流,程,程绩效标准,六西格玛管理,法,法导论,最大功率输出,3,随时使用保障,4,稳定,5,部件寿命长,2,效率高,4,可维持,2,容易找出故障,1,63,38,57,99,36,27,千瓦数,总共可运转时,间,间,总共被迫停用,时,时间,部件周期寿命,燃油消耗率,总共修理维持,时,时间,A千瓦,C小时/年,D,年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关,正相关,负相关,强烈负相关,需要什么,如何达到,方向,越多越好,越少越好,固定量,关系,强烈9,适中3,微弱1,六西格玛管理,法,法导论,质量之屋,1,质量之屋,2,质量之屋,3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,项目要求,主要流程步骤,服务领域应用,关键项目要求,主要流程步骤,主要任务,六西格玛管理,法,法导论,质量之屋,1,质量之屋,2,质量之屋,3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,功能要求,组建特征,产品领域应用,关键性功能要,求,求,关键组件特征,关键生产流程,质量之屋,4,主要任务,生产流程,关键流程变量,六西格玛管理,法,法导论,鱼骨形图/因,果,果图：CAUSE & EFFECTDIAGRAM,对效果根源进,行,行鉴别，分类,及,及排序的方法,由40年代早,期,期日本川崎（Kawasaki)钢厂的,石,石川首创,使用步骤：,1、确认主要,原,原因类型：机,器,器、人员、方,法,法、测量、材,料,料、环境,2、利用头脑,风,风暴法对每类,原,原因进行细分,3、对每个原,因,因的重要性加,以,以权重评定,六西格玛管理,法,法导论,鱼骨形图/因,果,果图：CAUSE & EFFECTDIAGRAM,企业没有利用,高,高科技减少差,旅,旅费用,人员,技术,环境,软件,对软件不熟悉,没有意识到技,术,术的存在,软件没有得到,安,安装和调试,公司的系统环,境,境不允许,公司内部网速,度,度太慢,协调作业技术,不,不成熟,六西格玛管理,法,法导论,柏拉图法则：PARETOCHART,根据意大利经,济,济学家柏拉图,的,的理论命名的,，,，他指出社会,重,重等收入分配,是,是不均匀的。,即,即80的财,富,富由20的,人,人所掌握。同,样,样的在流程中,大,大部分的缺陷,经,经常是由相对,较,较少的原因造,成,成的。,造成缺陷的原,因,因可能很多，,可,可以改进的也,很,很多但是知道,从,从哪里入手做,好,好并不容易，,而,而可以帮助你,分,分类并隔离出,最,最重要的因素,。,。,六西格玛管理,法,法导论,柏拉图法则：PARETOCHART,六西格玛管理,法,法导论,失败模式和影,响,响分析（FMEA),FMEA鉴别,潜,潜在的风险模,式,式，并分配以,权,权重级别,FMEA对于,事,事故的发生原,因,因和探测事故,发,发生可能性的,能,能力给出客观,的,的评价,FMEA对有,缺,缺陷的产品或,流,流程进行排序,并,并着重于测的,清,清除隐患,1、FMEA,是,是一种为避免,失,失误发生而做,出,出计划的战略,。,。,2、FMEA,的,的类型,系统FMEA,：,：在系统的概,念,念形成早期对,系,系统及子系统,进,进行分析。,设计FMEA:在某产品/,服,服务投入生产,之,之前进行的分,析,析,流程FMEA:用于分析生,产,产、装配和交,易,易型的流程分,析,析,六西格玛管理,法,法导论,6西格玛实践,寻,寻宝图,前期工作,与项目选定,范围与文件,培训,形成团队与,界定项目,再发,现,现机,会,会,表彰,团,团队,和,和,交流,成,成果,跟踪,进,进度,和,和控,制,制,已获,得,得的,成,成绩,优先,排,排序,，,，计,划,划,与对,方,方案,进,进行,实,实验,提炼,与,与实,施,施方,案,案,找出,问,问题,的,的根,源,源,与提,供,供解,决,决方,案,案,明确,希,希望,的,的后,果,果,分析,现,现状,成为,一,一名,合,合格,的黑,带,带,培训,和,和辅,导,导,绿带,在其,他,他改,进,进方,面,面,起先,锋,锋作,用,用,从这,里,里开,始,始,6,Tools,定义,测量,控制,改进,分析,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,六西,格,格玛,设,设计,DFSS,六西,格,格玛,设,设计,定义,测量,分析,设计,验证,新工,具,具,MGP,项目,管,管理,客户,调,调查,QFD,水平,对,对比,FMEA/纠,错,错,过程,模,模拟,设计,记,记分,卡,卡,明确,客,客需,求,求，,并,并确,定,定CTQ,启动,，,，明,确,确规,模,模，,并,并为,项,项目,制,制定,计,计划,明确,设,设计,概,概念,并,并进,行,行高,层,层次,设,设计,进行,详,详细,设,设计,，,，对,计,计划,进,进行,控,控制,、,、测,试,试,测试,设,设计,及,及实,施,施完,整,整过,程,程,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,六西,格,格玛,设,设计,市场,调,调查,不,不充,分,分,产品,设,设计/生,产,产问,题,题,缺乏,有,有效,的,的市,场,场开,拓,拓,高于,预,预期,的,的成,本,本,导致,新,新产,品,品失,败,败的,主,主要,原,原因,包,包括:,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,摘自,：,：,以,以新,产,产品,获,获胜,，,RobertG.Cooper,1986,资源,投,投入,为什,么,么使,用,用六,西,西格,玛,玛设,计,计方,法,法?,时间,DFSS,典型,模,模式,投放,市,市场,前期投资效率最高，用处最大,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,何时,采,采用,六,六,西,西格,玛,玛设,计,计方,法,法？,推出,新,新的,产,产品,或,或服,务,务,过程,中,中断,或,或过,程,程不,存,存在,过程,达,达到,了,了预,期,期能,力,力,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,与DMAIC,的,的关,系,系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个,改,改进,是,是全,新,新/,重,重新,设,设计,的,的产,品,品或,服,服务,吗,吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步,提,提高,足,足够,吗,吗？,过程,存,存在,吗,吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV,转,转换,点,点,六西,格,格玛,管,管理,法,法导,论,论,计划,后期开发,NPI,过,过程,一个严格,的,的过程：,对,对制定计,划,划，实施,设,设计及如,何,何在最佳,时,时间将带,有,有最佳性,能,能的产品,投,投入市场,都,都有着严,格,格规定,。,服务观念,客户,市场分类,投入,产品/服,务,务设计实,施,施完毕,完成过程,设,设计实施,完,完毕,测量/控,制,制计划,输出,SixSigma 设计,何时采用DFSS,方,方法,Six Sigma 设计受到 NPI 周期的约束,分析,测量,设计,验证,定义,设计和实,施,施,未来的商,业,业化,六西格玛,管,管理法导,论,论,SixSigma 设计,黑带大师(MBB),黑带 （BB,信息技术,风险,其它（如,法,法律，人,力,力资源，,质,质量分析,等,等）,定义,测量,分析,设计,验证,成功要素,职能协作 = 关键成功要素,运作,市场,六西格玛,管,管理法导,论,论,定义,计划和管,理,理项目,确定项目,管,管理方案,制定项目,计,计划,制定组织,变,变化管理,方案,确定项目,范,范围,明确项目,规,规模,制订产品/服务系,列,列,计划 (,MGP,),确认资源/项目启,动,动,启动项目,明确产品/服务概,念,念,发现问题/陈述目,标,标,业务操作,明确项目,管,管理权责,起草文档,回顾,关卡1,定义阶段,分析,测量,设计,验证,定义,六西格玛,管,管理法导,论,论,测量,确定客户,回顾业务/项目小,组,组章程,确定客户,对客户进,行,行分类,将客户以,重,重要性/,分,分类进行,整,整理,收集客户,需,需求,选择客户,调,调查方法,制定数据,收,收集计划,收集数据,将CTQ,具,具体化,对客户信,息,息进行整,理,理,将客户需,要,要按重要,性,性进行排,列,列,确定,CTQs,验证,设计,分析,定义,测量,回顾,关卡2,定义阶段,六西格玛,管,管理法导,论,论,测量 ,概,概论,要理解客,户,户而不是,一,一味进行,客,客户调查,重要的一,点,点是，目,前,前大部分,这,这样的工,作,作是正确,的,的。,采用所有,可,可以利用,的,的方法和,数,数据 (,如,如记分卡,客户投,诉,诉信息等,）,）,请客户参,加,加设计阶,段,段的各个,步,步骤。,解释将要,采,采取的行,动,动,实时通讯,和,和信息反,馈,馈,如果不能,满,满足,CTQs,我们将采,用,用什么步,骤,骤?,同客户讨,论,论择重问,题,题和折衷,方,方案。,弄清什么,是,是缺陷?,不要错过,任,任何可以,获,获得有关,竞,竞争对手,信,信息的机,会,会，以比,较,较和改进,自,自己的目,标,标。,概念和行,动,动,六西格玛,管,管理法导,论,论,回顾:,关卡 3,分析阶段,分析,明确设计,概,概念,进行功能,分,分析,开发多个,设,设计概念,选择最佳,概,概念,对高层设,计,计能力进,行,行评估,对高层设,计,计能力进,行,行评估,选择最佳,设,设计,获得客户,反,反馈信息,完成设计,需,需求,进行风险,评,评估,进行高层,设,设计,明确进行,高,高层设计,所,所需元素,明确过程,、,、设备、,任,任务、信,息,息系统等,的,的要求,对重要的,详,详细设计,资,资源进行,分,分类。,验证,设计,Measure,定义,测量,分析,六西格玛,管,管理法导,论,论,分析 ,概,概论,从客户需,要,要或CTQ中提炼,设,设计需要,但需要了,解,解市场标,准,准和相应,的,的竞争优,势,势,没有一成,不,不变的事,物,物,对“世界,水,水平”的,产,产品进行,定,定义,早日明确,水,水平对比,伙,伙伴,水平对比,过,过程是需,要,要时间的,诚实地对,能,能力差别,进,进行评估,。,。,了解客户,折,折衷方案,和,和择重问,题,题。,进行选,择,择时需,要,要采用,信,信息技,术,术。,关注主,要,要的过,程,程,延,延伸,QFD,可,可以,对,对我们,有,有所帮,助,助,走出圈,圈,圈的限,制,制,基,基于CTQ方,法,法,设计是,重,重复性,的,的工作,。,。,六西格,玛,玛管理,法,法导论,回顾:,关卡4,设计阶,段,段,预测/,提,提高设,计,计能力,进行设,计,计回顾,，,，包,括进行,风,风险评,估,估。,对详细,设,设计的,行,行动及,所,所需的,设,设计元,素,素进行,计,计划,制定详,细,细的过,程,程,明确CTQ,并,并对其,进,进行测,量,量,制订明,确,确控制,战,战略,对该计,划,划进行,测,测试并,验,验证其,有,有效性,。,。,坚持进,行,行试运,行,行的过,程,程，并,进,进行有,效,效的回,顾,顾,设计,验证,分析,测量,定义,设计,对具体,设,设计能,力,力进行,评,评估,进行详,细,细设计,制定控,制,制/验,证,证计划,六西格,玛,玛管理,法,法导论,设计, 概,论,论,不能任,意,意对设,计,计规格,进,进行改,动,动,对变更,采,采用阶,段,段性的,方,方法,不要根,据,据一个,不,不断变,化,化的目,标,标进行,设,设计。,K.I.S.S.,减少过,程,程,对过程,进,进行标,准,准化(采用,技,技术),只对可,以,以控制,的,的过程,制,制定计,划,划,如果可,以,以控制,，,，则只,考,考虑外,包,包的形,式,式,模拟工,具,具作用,巨,巨大，,并,并能节,省,省时间,，,，,但前提,是,是你可,以,以熟练,地,地使用,这,这种工,具,具。,开始认,真,真考虑,实,实施的,问,问题,作用、,任,任务、,变,变化管,理,理等。,六西格,玛,玛管理,法,法导论,实施生,产,产过程,制定全,规,规模的,过,过程,启动并,进,进行测,试,试,对性能,进,进行评,估,估,进行试,运,运行/分,析,析结果,制定一,定,定规模,的,的试运,行,行过程,进行试,运,运行的,测,测试并,对,对结论,进,进行评,估,估。,实施计,划,划,转交至,过,过程所,有,有者,转交至,操,操作和,维,维护部,门,门,转换为,过,过程管,理,理,项目结,束,束,验证,回顾,关卡5,验证阶,段,段,验证,设计,分析,测量,定义,六西格,玛,玛管理,法,法导论,验证,概,概论,不能跃,过,过试运,行,行阶段,。,。,在测试,前,前，明,确,确成功,的,的验证,含,含义。,在一系,列,列需要,延,延续使,用,用的重,要,要规格,上,上达成,一,一致。,对采用,了,了真实,数,数据的,模,模拟模,式,式进行,验,验证,对所有,的,的测试,结,结果和,控,控制步,骤,骤进行,记,记录,对操作,和,和功能,过,过程人,员,员进行,培,培训。,同高层,管,管理人,员,员对项,目,目进行,最,最终回,顾,顾,建立新,产,产品或,服,服务的,所,所有权,关,关系。,六西格,玛,玛管理,法,法导论,六西格,玛,玛管理,法,法导论,DMAIC案,例,例分析,SixSigma,的,焦点,结果,Y,非独立,输出,影响,症状,原因,X,1,. . . X,n,独立,输入-过程,问题,根源,f (X),Y=,現象,原因,通过检,验,验,Y,控制,X,达到改,进,进,Y,的目的,六西格,玛,玛管理,法,法导论,客户的,反,反映,如果我,们,们不按,客,客户制,定,定日期,发,发货,我,我们的,客,客户会,选,选择其,他,他的供