人力资源管理战略与竞争优势分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TaoLue,有效的人力资源管理战略人力资源管理创造竞争优势,知识产权声明, 20012002 ,.,本 资 料 知,识,识 产 权,为,为 北 京,人,人 本 韬 略,咨,咨 询 中,心,心 所 有,。,。 未 经 所,有,有 者 书,面,面 许 可 ，,使,使 用 者,不,不 得 以 任,何,何 方 式,复,复 制 、 抄,袭,袭 和 非,法,法 传 播 本,资,资 料 内,容,容 。,本 资 料 由,知,知 识 产,权,权 所 有 者,授,授 权 给,客,客 户 在 自,己,己 范 围,内,内 使 用 ，,使,使 用 者,不,不 得 在 客,户,户 以 外,范,范 围 内 使,用,用 、 传,播,播 、 交 易,，,， 或 用,做,做 其 他 商,业,业 用 途,。,。,有效的人力资源,管,管理战略,目的,通过对人力资源,管,管理战略的基本,了,了解，掌握人力,资,资源管理战略中,应,应处理的关系以,及,及人力资源管理,战,战略中的内容、,重,重点，帮助企业,决,决策层/管理层,制,制定有效的人力,资,资源管理战略。,适应对象,公司董事、总,经,经理 、人力资,源,源部经理、企业,发,发展部经理、培,训,训部经理等相关,人,人士,主要内容,人力资源管理体,系,系的目标与人力,资,资源管理战略,人力资源管理战,略,略与企业经营战,略,略,人力资源管理战,略,略与组织结构,人力资源管理战,略,略与文化变革,人力资源战略规,划,划,分层面的人才管,理,理与业绩管理体,系,系,多元化的激励体,系,系,关键人才开发与,优,优秀后备人才培,养,养,人力资源管理体,系,系的目标,公司的目标最终,将,将通过其最有价,值,值的资源它,的,的员工来实现；,为提高员工个人,和,和组织整体的业,绩,绩，人们应把促,进,进组织的成功当,作,作自己的义务。,与组织业绩紧密,相,相连，具有连贯,性,性的人事方针和,制,制度，是企业最,有,有效利用资源，,实,实现经营目标的,必,必要前提；,应努力寻求人力,资,资源管理方针与,经,经营目标之间的,统,统一；,当企业文化合理,时,时，人力资源管,理,理方针应起支持,作,作用，当其不合,理,理时，人力资源,管,管理方针应促使,其,其改善；,创造理想的组织,氛,氛围，鼓励个人,创,创造性，培养积,极,极向上的作风。,它,它应为合作、创,新,新和全面质量管,理,理的完善提供适,宜,宜的土壤；,创造灵活的组织,体,体系，反应灵敏,，,，适应性强，进,而,而帮助公司实现,竞,竞争环境下的具,体,体目标；,提高员工个人积,极,极参与公司管理,的,的积极性和职能,分,分工方面的灵活,性,性；,提供工作和组织,条,条件，为员工充,分,分发挥潜力提供,所,所需支持；,维护完善员工队,伍,伍以及产品和服,务,务。,有效的人力资源,管,管理战略应致力,于,于上述目标的实,现,现,人力资源管理,竞争优势来源,人力资源管理是,最,最难复制与模仿,的,的管理，是企业,独,独有的“知识产,权,权”，能形成企,业,业独特的竞争优,势,势来源。,人力资源管理无,固,固定模式，每一,个,个企业都必须根,据,据本企业的经营,战,战略、组织结构,、,、文化等因素，,结,结合业务发展状,况,况来发展自己的,人,人力资源管理模,式,式。,人力,资,资源,管,管理,不,不是,人,人力,资,资源,部,部一,个,个部,门,门的,问,问题,，,，而,是,是公,司,司每,一,一个,部,部门,、,、每,一,一位,管,管理,者,者的,问,问题,，,，尤,其,其是,高,高层,高,高理,者,者，,如,如。,每位,管,管理,者,者都,是,是人,力,力资,源,源经,理,理，,都,都应,学,学习,并,并提,高,高人,力,力资,源,源管,理,理技,能,能。,人力,资,资源,管,管理,更,更多,地,地强,调,调战,略,略问,题,题，,强,强调,如,如何,使,使人,力,力资,源,源为,实,实现,公,公司,目,目标,作,作更,大,大贡,献,献。,主要,关,关注,点,点包,括,括：,组,组织,对,对利,益,益相,关,关者,的,的需,求,求是,否,否敏,感,感，,开,开发,人,人力,资,资源,迎,迎接,未,未来,挑,挑战,，,，确,保,保员,工,工精,力,力集,中,中到,增,增加,组,组织,投,投入,的,的附,加,加价,值,值。,人,人力,资,资源,管,管理,强,强调,组,组织,具,具有,灵,灵活,性,性和,及,及时,应,应变,能,能力,的,的重,要,要性,。,。质,量,量管,理,理也,是,是重,点,点之,一,一，,其,其中,对,对组,织,织经,营,营及,产,产品,和,和服,务,务质,量,量的,要,要求,，,，会,使,使组,织,织为,确,确保,竞,竞争,优,优势,而,而关,注,注对,高,高素,质,质员,工,工的,需,需求,。,。,人力,资,资源,管,管理,战,战略,层,层次,战略,层,层次,此层,次,次的,焦,焦点,是,是公,司,司与,外,外部,环,环境,界,界面,，,，主,要追,求,求公,司,司的,整,整体,利,利益,。,。虽,然,然近,期,期业,绩,绩并,未被,忽,忽视,，,，但,主,主要,关,关注,的,的是,长,长期,问,问题,。,。人,力资,源,源主,管,管应,作,作为,最,最高,管,管理,层,层的,一,一员,发,发挥,其影,响,响。,相,相关,活,活动,包,包括,：,：,接班,人,人规,划,划,旨,在,在发,现,现新,一,一代,经,经理,人,人员,；,；,人力,资,资源,规,规划,为,为预,测,测今,后,后一,段,段时,间,间，,如,如10年,内,内，,员,员工,的,的数,量,量和,类,类型,打,打下,基,基础,；,；,业绩,管,管理,确,确定,最,最适,合,合本,组,组织,、,、能,取,取得,最,最佳,效,效果,的,的业,绩,绩评,价,价体,系,系类,型,型；,报酬,管,管理,确,确定,未,未来,时,时段,内,内最,有,有效,的,的报,酬,酬体,系,系，,并,并选,出,出与,实,实现,长,长期,经,经营,目,目标,相,相关,连,连的,报,报酬,种,种类,；,；,培,训,训,与,与,发,发,展,展,草,草,拟,拟,培,培,育,育,未,未,来,来,员,员,工,工,的,的,总,总,体,体,发,发,展,展,计,计,划,划,。,。,管,理,理,层,层,次,次,这,个,个,层,层,次,次,的,的,重,重,点,点,从,从,最,最,高,高,层,层,转,转,移,移,到,到,改,改,善,善,人,人,力,力,资,资,源,源,方,方,针,针,，,，,方,方,法,法,和,和,体,体,系,系,方,方,面,面,。,。,人,人,力,力,资,资,源,源,的,的,长,长,远,远,规,规,划,划,和,和,方,方,针,针,将,将,被,被,细,细,化,化,为,为,具,具,体,体,实,实,施,施,系,系,统,统,，,，,如,如,设,设,计,计,招,招,聘,聘,选,选,拔,拔,程,程,序,序,，,，,奖,奖,励,励,方,方,案,案,等,等,。,。,重,重,要,要,的,的,是,是,所,所,有,有,具,具,体,体,内,内,容,容,都,都,应,应,遵,遵,从,从,战,战,略,略,层,层,次,次,制,制,定,定,的,的,纲,纲,要,要,和,和,方,方,向,向,。,。,运,作,作,层,层,次,次,该,层,层,次,次,的,的,主,主,管,管,直,直,接,接,与,与,产,产,品,品,生,生,产,产,或,或,提,提,供,供,具,具,体,体,服,服,务,务,的,的,基,基,层,层,人,人,员,员,接,接,触,触,。,。,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,制,制,度,度,在,在,这,这,一,一,层,层,次,次,得,得,到,到,具,具,体,体,实,实,施,施,。,。,战,略,略,性,性,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,关,关,键,键,因,因,素,素,社,会,会,、,、,政,政,治,治,、,、,法,法,律,律,及,及,经,经,济,济,环,环,境,境,劳,动,动,力,力,组,织,织,文,文,化,化,组,织,织,战,战,略,略,生,产,产,技,技,术,术,与,与,工,工,作,作,管,管,理,理,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,战,战,略,略,的,的,实,实,施,施,功,能,能,重,重,组,组,战,略,略,整,整,合,合,核,心,心,业,业,务,务,非,核,核,心,心,业,业,务,务,、,、,传,统,统,的,的,人,人,事,事,管,管,理,理,事,事,务,务,（,附,附,加,加,值,值,低,低,）,）,外,包,非,核,核,心,心,业,业,务,务,（,部,部,）,）,（,员,员,工,工,事,事,务,务,部,部,或,外,外,部,部,专,专,业,业,机,机,构,构,）,）,功,能,能,整,整,合,合,高,层,层,管,管,理,理,者,者,要,要,重,重,视,视,企,业,业,经,经,营,营,战,战,略,略,与,与,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,世,界,界,许,许,多,多,著,著,名,名,跨,跨,国,国,公,司,司,一,一,般,般,通,通,过,过,以,以,下,下,途,径,径,将,将,力,力,资,资,源,源,的,的,管,管,理,与,与,企,企,经,经,营,营,战,战,略,略,相,相,联,系,系,：,：,为,实,实,现,现,公,公,司,司,战,战,略,略,目,目,标,标,而,而,选,选,择,择,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,方,方,式,式,在,一,一,定,定,战,战,略,略,目,目,标,标,或,或,环,环,境,境,下,下,预,预,测,测,人,人,力,力,资,资,源,源,的,的,需,需,求,求,并,并,实,实,施,施,管,管,理,理,为,在,在,战,战,略,略,目,目,标,标,与,与,组,组,织,织,结,结,构,构,相,相,统,统,一,一,的,的,整,整,体,体,中,中,努,努,力,力,融,融,进,进,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,E.,认,认,为,为,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,可,可,以,以,通,通,过,过,降,降,低,低,成,成,本,本,，,，,增,增,加,加,产,产,品,品,和,和,服,服,务,务,的,的,差,差,别,别,来,来,帮,帮,助,助,一,一,个,个,公,公,司,司,获,获,得,得,竞,竞,争,争,的,的,优,优,势,势,，,，,因,因,此,此,，,，,通,通,过,过,人,人,力,力,资,资,源,源,获,获,得,得,竞,竞,争,争,优,优,势,势,要,要,求,求,以,以,战,战,略,略,的,的,眼,眼,光,光,进,进,行,行,管,管,理,理,。,。,确,定,定,一,一,个,个,公,公,司,司,的,的,经,经,营,营,战,战,略,略,和,和,人,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,之,之,间,间,相,相,互,互,关,关,系,系,的,的,分,分,类,类,法,法,(,见,见,下,下,页,页),增,长,长/,准,准,备,备,矩,矩,阵,阵,图,图,经,营,营,战,战,略,略,和,和,人,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,的,的,分,分,类,类,法,法,一,、,、,发,发,展,展,第,一,一,选,选,择,择,就,就,是,是,要,要,制,制,定,定,战,战,略,略,。,。,如,果,果,发,发,现,现,公,公,司,司,无,无,法,法,实,实,现,现,目,目,标,标,，,，,就,就,必,必,须,采,采,取,取,一,一,系,系,列,列,的,的,分,分,析,析,措,措,施,施,：,：,必,须,须,诊,诊,断,断,出,出,没,没,有,有,做,做,好,好,准,准,备,备,的,的,原,原,因,因,。,。,确,定,定,公,公,司,司,增,增,长,长,预,预,期,期,目,目,标,标,的,的,合,合,理,理,性,性,。,。,如,果,果,公,公,司,司,不,不,只,只,是,是,从,从,事,事,单,单,项,项,经,经,营,营,，,，,那,那,么,么,对,对,公,公,司,司,某,某,种,种,具,具,体,体,经,经,营,营,、,、,总,总,体,体,增,增,长,长,和,和,多,多,种,种,经,经,营,营,形,形,式,式,的,的,选,选,择,择,必,必,须,须,取,取,得,得,和,和,谐,谐,一,一,致,致,。,。,公,司,司,必,必,须,须,确,确,立,立,长,长,期,期,投,投,资,资,效,效,率,率,方,方,面,面,有,有,多,多,大,大,潜,潜,力,力,。,。,公,司,司,必,必,须,须,考,考,虑,虑,适,适,合,合,或,或,灵,灵,活,活,性,性,这,这,一,一,直,直,线,线,坐,坐,标,标,轴,轴,。,。,如,如,果,果,目,目,标,标,是,是,从,从,长,长,计,计,议,议,且,且,战,战,略,略,条,条,件,件,允,允,许,许,的,的,话,话,，,，,加,加,大,大,组,组,织,织,准,准,备,备,水,水,平,平,的,的,投,投,资,资,就,就,是,是,值,值,得,得,的,的,。,。,二,、,、,扩,扩,张,张,首,先,先,要,要,解,解,决,决,的,的,是,是,资,资,源,源,配,配,置,置,的,的,问,问,题,题,适,用,用,于,于,那,那,些,些,在,在,成,成,长,长,行,行,业,业,中,中,已,已,建,建,立,立,了,了,有,竞,竞,争,争,力,力,地,地,位,位,的,的,公,公,司,司,。,。,下,下,列,列,分,分,析,析,步,步,骤,有,有,利,利,于,于,合,合,理,理,决,决,定,定,资,资,源,源,配,配,置,置,：,：,通,过,过,确,确,定,定,产,产,品,品,、,、,组,组,织,织,和,和,行,行,业,业,生,生,命,命,周,周,期,期,的,的,有,有,关,关,趋,趋,势,势,，,，,来,来,分,分,析,析,行,行,业,业,结,结,构,构,预,预,测,测,计,计,划,划,的,的,赢,赢,利,利,性,性,。,。,应确定,获,获得增,长,长的间,接,接成本,；,；最重,要,要的是,要,要考虑,员,员工适,应,应变化,与,与灵活,性,性的问,题,题。,应确定,管,管理增,长,长所需,要,要的成,本,本。,应将达,到,到和维,持,持增长,的,的成本,与,与预期,的,的额外,增,增长带,来,来的收,益,益进行,比,比较。,经营战,略,略和人,力,力资源,战,战略的,分,分类法,三、生,产,产力,它的关,键,键问题,是,是如何,引,引导生,产,产，,提高生,产,产力。,有几个,分,分析步,骤,骤很有,用,用处。,评估竞,争,争趋势,以,以帮助,决,决定计,划,划合理,的,的时间,跨,跨度。,当,当产品,和,和行业,成,成熟后,，,，应该,评,评估如,何,何维持,现,现有的,竞,竞争优,势,势？,应该对,行,行业结,构,构加以,评,评估。,了解当,前,前战略,生,生存能,力,力和行,业,业长期,的,的吸引,力,力。对,人,人力资,源,源或其,他,他资源,进,进行配,置,置是很,重,重要的,。,。,四、转,向,向,通常公,司,司面对,的,的是一,个,个衰退,行,行业或,保持着,过,过时产,品,品或不,再,再具有,竞,竞争力,的加工,工,工业。,公,公司必,须,须决定,是,是改变,员工的,活,活动还,是,是改变,业,业务经,营,营范围,。,。,必须考,虑,虑几个,分,分析步,骤,骤。,有必要,确,确定此,行,行业是,否,否有一,场,场大范,围,围的衰,退,退的可,能,能，或,公,公司是,否,否处于,不,不利的,地,地位。,如果缺,乏,乏准备,反,反映出,组,组织的,战,战略存,在,在问题,，,，那么,则,则需要,分,分析确,定,定竞争,优,优势的,来,来源。,“转向,”,”和退,出,出的可,行,行性评,价,价部分,地,地取决,于,于现有,公,公司和,行,行业专,门,门技能,的,的程度,以,以及这,些,些技能,能,能否满,足,足当前,竞,竞争环,境,境的需,要,要及其,程,程度。,经营战,略,略与人,力,力资源,战,战略的,关,关系,经济条,件,件,竞争优,势,势,劳动力,市,市场,竞争特,色,色,行业结,构,构,技能和,价,价值观,经营战,略,略,人力资,源,源战略,产品市,场,场范围,经济条,件,件,对技能,和,和员工,的,的要求,组织已有条件,和,和准备,文化,经营战略和人,力,力资源战略相,互,互依存关系图,人员先于战略,传统：人员适,应,应战略,理论基础：战,略,略决定组织，,组,组织选择人员,。,。,误区：人比战,略,略的适应性强,。,。企业在制定,战,战略时可以假,设,设人员是很容,易,易获取的，是,很,很容易改变和,改,改造的。企业,很,很少考虑人与,战,战略是双向作,用,用的。此外，,人,人员很少被看,作,作是决定企业,战,战略选择过程,中,中所依据的能,力,力，或者考虑,也,也是单方面的,，,，没有考虑两,者,者的相互的作,用,用影响，其结,果,果是，不必要,地,地限制了人员,可,可能对企业战,略,略取得有利竞,争,争地位中做出,的,的贡献，也淡,化,化了不适应新,战,战略目标要求,的,的人员对战略,转,转型产生的负,面,面影响。而且,，,，对人员的管,理,理强调和谐，,对,对在企业战略,发,发展中，企业,组,组织变革带来,的,的不和谐被看,成,成是难以实现,且,且不太具有竞,争,争力。,韬略的新观点,：,：人员先于战,略,略,理论基础：企,业,业在进入人力,资,资源导向时代,意义：知识经,济,济条件下的“,知,知本”时代，,企,企业导向已经,转,转变为人力资,源,源导向，人力,资,资源已真正成,为,为企业的第一,资,资源，是企业,价,价值创造的最,重,重要驱动者。,从,从一定意义上,讲,讲，在企业战,略,略实现过程中,，,，人力资源体,系,系不全是被动,适,适应的，而是,主,主动、能动影,响,响企业的战略,实,实现。企业在,制,制定战略时，,最,最重要的就是,要,要分析企业的,人,人力资源状况,以,以及企业的人,力,力资源管理体,系,系。企业要进,行,行战略转型，,必,必须同时进行,人,人力资源市场,分,分析、人力资,源,源规划和人力,资,资源管理平台,的,的再造，以保,证,证企业得到足,够,够的人力资源,支,支持。,人力资源管理,战,战略与组织结,构,构,组织结构指战,略,略得以构思和,实,实施的整套基,础,础设施。由于,人,人力资源管理,的,的主要宗旨之,一,一就是为人才,最,最大限度地发,挥,挥其才干而提,供,供足够的空间,和,和机会，因此,它,它对组织和岗,位,位的具体构筑,极,极为关注：,传统的企业组,织,织结构必须有,所,所变化，以更,有,有效适应未来,的,的挑战。,从人力资源管,理,理角度而言，,需,需要将责任感,与,与合作和团队,精,精神相结合。,这,这需要组织内,部,部能采取更迅,速,速、更有创造,性,性的对策，也,需,需要与有共同,利,利益的各方人,员,员，如雇员、,供,供应商、客户,等,等建立更密切,的,的关系。,组织环境动荡,不,不定，变化多,端,端是一种现实,。,。这使战略性,人,人力资源管理,肩,肩负了很大责,任,任，要努力开,发,发组织的灵活,性,性和创造性，,使,使之把握时机,，,，保持竞争优,势,势。,组织构造,以下特征显示,出,出组织内部结,构,构的,复杂程度。,垂直差异。控,制,制、协调上行,下,下达相关的纵,向,向层次数目,水平差异。分,工,工和专业化形,成,成不同职能部,门,门,空间差异。地,域,域分散状态,程式化。程式,化,化的关键特征,是,是工作描述和,明,明确定义的工,作,作程序。,集权与分权,以人为本的组,织,织发展方法,敏感性训练,调查反馈,团队建设,组间发展,也称T小组,提供动态交流,机,机会，使其认,识,识自己的行为,，,，他人对自己,的,的看法。,改变行为的主,要,要方式是通过,非,非正式结构下,的,的组员相互影,响,响。,让外界人士为,小,小组提供帮助,，,，最终是小组,自,自己解决问题,。,。,咨询专家的技,能,能体现在问题,诊,诊断，以及建,立,立最适宜的小,组,组状态。,征询特定人员,对,对某些问题的,看,看法。,用问卷收集信,息,息,数据分析及分,析,析解释,确认问题和相,应,应解决办法,用于改变不同,部,部门各自所持,的,的态度和观点,解决方法：请,各,各有关小组集,会,会，列出各自,对,对自身/其他,小,小组的看法，,同,同时让后者对,此,此发表看法。,传阅各意见，,对,对相似和不同,之,之处进行讨论,。,。,创建相互信任,的,的健康气氛，,培,培养较高的互,动,动水平,认真把握小组,的,的目标和优先,任,任务，明确各,组,组员角色,评价小组业绩,，,，分析面临的,问,问题,过程咨询,人力资源管理,战,战略与公司文,化,化,人力,资源,管理,巩固现有文化,改变现有文化,支持成功业绩,的,的文化：,采取行动导向,式,式和决策式管,理,理；,明确并服务于,用,用户需求；,鼓励以有凝聚,力,力的小组为依,托,托的独立性和,企,企业家才能；,在企业最高管,理,理层与雇员多,有,有接触的情况,下,下，随时随地,让,让员工参与企,业,业管理，将组,织,织活动约束在,其,其优势领域，,避,避免将精力分,散,散到不熟悉的,业,业务范围；,避免复杂的纵,向,向结构设计；,将集中指导与,员,员工自主性相,结,结合。,认定企业成功,的,的因素，更多,依,依赖的是人力,资,资源管理的“,软,软”特征，像,员,员工、方式、,体,体系、技巧和,共,共享价值等。,巩固/改变现,有,有文化的一般,模,模式：,确定公司的使,命,命与目标；,清楚地确认评,价,价系统；,加强咨询与参,与,与；,重塑用于获得,文,文化凝聚力的,形,形象；,改变已建立的,任,任务模式；,重订奖励机制,；,；,提供支持新文,化,化价值观和准,则,则所需要的培,训,训信息。,文化变革,模型的内圈代,表,表改革的初级,强,强化机制,模型的外圈代,表,表改革的次级,强,强化机制,随着商业环境,的,的巨大,变化，组织所,处,处环,境中的各种力,量,量变,化显示出文化,变,变,革的需要。特,别,别,是认识到现有,文化不能适应,组织预期的,未来状态更,是如此。,人力资源规划,提示：在传统,的,的人员规划中,，,，很偏重定量,分,分析，也就是,趋,趋向于处理和,解,解决“硬”问,题,题。但在人力,资,资源规划管理,中,中，由于它强,调,调人员是一种,关,关键资源，同,时,时认识到应对,“,“硬”问题的,还,还应由“软”,问,问题手段加以,补,补充。而在“,软,软”问题手段,中,中，应着重关,心,心的是与雇员,创,创造力、创新,活,活动，灵活性,、,、处理高难度,工,工作等有关的,定,定性问题。,人力资源规划,关,关系到对外部,环,环境的前瞻性,分,分析和充分利,用,用雇员优势。,成,成功的人力资,源,源规划能通过,把,把握现有及未,来,来劳动力构成,的,的可能性，预,测,测相应成本，,对,对组织战略有,所,所贡献。,人力资源规划,的,的总体框架主,要,要包括：,人力资源需求,，,，战略性人力,资,资源计划；,以节省成本，,追,追求高效率的,方,方式利用人力,资,资源；,人力资源供给,：,：基于现有雇,员,员基础(内部,供,供应)和依靠,组,组织外部潜在,的,的应聘者资源(外部供给),。,。,以上三方面,之,之间在动态,的,的相互影响,，,，总体进程,是,是由组织中,的,的各种情况,（,（内部环境,）,）和组织所,受,受外部力量,（,（外部环境,）,）所协调制,约,约。两种环,境,境产生动荡,，,，从而是变,化,化无所不在,，,，必须加以,管,管理。,人力资源配,置,置的原则,能级对应原,则,则,符合岗位对,人,人员配备的,客,客观要求,有利于人尽,其,其才，才尽,其,其用,“超载性”,配,配置（要使,岗,岗位的能级,要,要求略高于,人,人已具备的,能,能级）,优势定位原,则,则,岗位结构不,断,断优化,配置要满足,岗,岗位结构优,化,化的要求,不让短处成,为,为优化配置,的,的障碍,动态调节原,则,则,人尽其才，,才,才尽其用的,保,保证,是建立新型,人,人际关系的,有,有效途径,有利于人才,能,能力结构的,完,完善,实践考察原,则,则,不能凭一时,一,一事表现，,而,而应与长期,的,的全面实践,为,为基础,内部为主原,则,则,并无排斥外,部,部人员,促进增长,企业增长,的,的三个层面,时间（年）,利润,第一层面,拓展和守卫,核心业务,第二层面,建立新兴业,务,务,第三层面,创造有生命,力,力的候选业,务,务,按层面进行,人,人才管理,第一层面,经营者,精深的实际,工,工作和/或,产,产业专业技,能,能,不能达到目,标,标和完成计,划,划的强大动,力,力,纪律性强,第二层面,业务建立,企业家的创,造,造意愿,对于不确定,和,和不断变化,能,能泰然处之,集中于增加,收,收入的果断,决,决策人,第三层面,有远见者,倡业志士,不落俗套的,思,思考者,人才类型,用人方式,建立个人近,期,期业绩要点,（,（职位晋升,和,和报酬），,包,包括业绩不,佳,佳的明确处,罚,罚,实施“不找,借,借口”的管,理,理风格,提供行动自,主,主权、自由,发,发出创建委,任,任,提供通过现,金,金奖金和入,股,股的方式创,造,造个人财富,的,的机会,提供创业的,机,机会，使其,能,能留下传家,宝,宝,提供心理奖,励,励,认可设想项,目,目,提供实验和,探,探索的自由,提供职业优,惠,惠：满足开,发,发智能的好,奇,奇心；成为,第,第二层面业,务,务建立者的,机,机会,奖金奖励,第一层面的,经,经营者,在第一层面,，,，成熟的业,务,务必须最大,限,限度地发挥,其,其潜力。这,要,要求对业务,认,认识深刻，,做,做到纪律严,明,明，激励员,工,工为争取更,高,高的效率和,持,持续（通常,也,也是逐步加,大,大的）增长,而,而努力工作,。,。,第一层面的,最,最佳领导者,通,通常是强有,力,力的经营管,理,理者。他们,为,为达到目标,不,不遗余力。,公,公司高层领,导,导是关键人,物,物。,他们对公司,的,的利润率和,现,现金流负责,，,，这些有利,于,于决定股票,的,的价格。,取得增长拿,出,出大量现金,奖,奖励公司经,理,理的短期工,作,作成绩必不,可,可少。,与之相反，,没,没有取得令,人,人满意的成,绩,绩是将其打,发,发走。,年度评估，,约,约5%的雇,员,员得到“不,合,合格”的评,语,语。,业绩不佳没,有,有借口可找,。,。,第二层面的,业,业务建立者,在这一阶段,，,，新上马项,目,目的存亡取,决,决于你能用,怎,怎样的速度,和,和效率将一,个,个创意变成,创,创收并最终,建,建成获利性,业,业务。,管理人员必,须,须当机立断,，,，在变幻莫,测,测的环境里,大,大显身手。,第二层面的业务,建,建立者的形象就,像,像世界各地中小,企,企业中典型的企,业,业家。,激励方式：现金,收,收入中可变收入,与,与固定收入的比,率,率应该定得比较,高,高。必须给他们,提,提供创造个人财,富,富的机会。奖金,不,不封顶以及入公,司,司股。,提供行动自主权,。,。赋予给他们一,种,种主人翁意识，,迫,迫使他们像经营,自,自己的钱一样为,公,公司办事。,创建新业务比守,业,业更具风险，正,确,确对待“良性失,败,败”，即执行良,好,好的创新项目，,因,因为外部原因或,市,市场动态原因而,导,导致的失败。,对因执行不善导,致,致失败的经理人,应,应该继续惩罚，,这,这对保持责权分,明,明是必要的。,公司需对这些承,担,担风险的人作出,保,保证：如果由于,不,不可控制的原因,造,造成他们经营失,败,败，他们勇敢的,努,努力仍将得到报,偿,偿。,第三层面的富有,远,远见者,这一层面需要有,远,远见卓识的梦想,家,家。那些愿意打,破,破常规、探索新,思,思路、寻找新机,会,会的人，那些不,在,在乎单枪匹马的,人,人就是第三层面,需,需要的人才。,最好的激励莫过,于,于认可他们的创,意,意。满足求知欲,是,是激励机制的一,个,个重要组成部分,。,。,他们常常原理第,一,一线的实际工作,，,，躲在条件优越,的,的象牙塔里埋头,苦,苦干，乐在其中,。,。运用的激励方,式,式与学术机构相,似,似，与其说是企,业,业，不如说更象,大,大学的研究部门,。,。如贝尔实验室,和,和施乐公司的帕,洛,洛阿尔托研究,中,中心（）。,追求的不仅仅是,思,思想自由，还渴,望,望有机会将第三,层,层面的创意转变,成,成第二层面业务,。,。有机会成为企,业,业家本身就具有,很,很大的激励作用,。,。,“在这种情况下,，,，惟一有意义的,是,是创立新业务。,你,你不会因为发表,论,论文而受到表彰,，,，那是麻省理工,学,学院的事。在我,们,们这里，创建新,业,业务和致富才是,有,有价值的事情。,”,”（美国热力电,子,子公司乔治哈,索,索波罗斯）,调配正确的能人,组,组合,大多数能人的个,性,性和技能使他们,去,去从事三个层面,中,中一个，但高增,长,长公司最高领导,人,人必须善于驾驭,所,所有三个层面。,适应每个层面不,同,同的工作要求、,并,并且能在工作中,游,游刃有余的领导,人,人很难找。因此,，,，公司不得不将,经,经营者、建造者,和,和梦想家均衡搭,配,配使用。,除最高层的管理,水,水平之外，一个,公,公司能否实现持,续,续增长取决于整,个,个公司平衡使用,这,这三种不同类型,人,人才的能力。,对已经取得巨大,增,增长的公司来说,，,，人才库使他们,受,受益匪浅。怎样,才,才能建立自己的,人,人才基地？,从中长期来看，,实,实行经理人发展,计,计划能够加强人,才,才队伍，但是启,动,动增长通常需要,迅,迅速向企业注入,外,外来的新鲜血液,。,。,第二层面业务建,立,立者是公司特别,需,需要的人才：人,们,们被创业的挑战,所,所吸引，回过头,来,来又吸引更多志,同,同道合的人。,制订增长规则,第一层面,维护、拓展并增,加,加现有业务的利,润,润率,第二层面,提出建立新业务,的,的资源规划,第三层面,为未来机会寻找,选,选择方案，把宝,押,押在已选的方案,上,上,重点,内容,年度经营计划：,战术计划,资源决策,制定预算,业务建立战略：,投资预算，为新,的,的投资计划作出,详,详细的业务规划,探讨决定：,项目初步计划,项目里程碑,（阶段性成果）,业绩管理,第一层面,近期结算结果和,现,现金流,第二层面,营收状况和资本,生,生产率,第三层面,回报的大小,成功的概率,重点,评量方法,利润,投资资本回报,成本,生产率或效率,收入增长,市场份额或设置,基,基地,获得新客户,利润,资本投资效率,预期净现值,以项目为基础的,里,里程碑,待选项目估价,将设想转变成业,务,务的速度,新项目的数量,第一层面评绩表,上上下下的以业,绩,绩为上的理念和,争,争闯第一层面业,务,务利润。,良好的管理是提,高,高效益的关键。,财务部分的内容,包,包括生产率的提,高,高、单位成本的,降,降低、车间效率,得,得分、对照预算,取,取得的月利润，,净,净收入增长和投,资,资资本回报。,考核体系要求,采用经济增加值,（,（）进行业绩考,核,核。,= r,1,其中， 为公司,在,在第t时间阶段,创,创造的经济增加,值,值大小；,为,为公司在t时间,阶,阶段使用该资产,获,获得的实际收益,；,；r 单位资产,的,的使用成本；C t1 为t时间阶段初使,用,用的资产净值。,经济增加值指标,能,能综合的反映企,业,业投入资本的规,模,模、税后平均的,资,资本成本，以及,资,资本收益，更直,接,接的真实反映了,企,企业资本运营的,增,增值情况。,第二层面评绩表,对第二层面的新,业,业务来说，最具,杀,杀伤力的莫过于,依,依照第一层面业,务,务评绩表来管理,。,。,对于一项新业务,，,，成功与否取决,于,于其产品和服务,吸,吸引顾客的速度,，,，以及业务扩展,的,的规模、速度与,效,效率。它既需要,试,试验又需要投资,。,。,此时的目标不是,尽,尽快赢利，而是,战,战胜竞争对手，,占,占领最佳市场位,置,置。,单元销售额、收,入,入增长、总的或,操,操作利差、市场,份,份额、建立基地,和,和递增资本投资,效,效率就是第二层,面,面活动更为适当,的,的业绩评量标准,。,。,现实地确定利润,指,指标，而用其他,措,措施作为主要测,量,量业绩手段。,适应业务发展迅,速,速和环境变化。,第三层面评绩表,这一层面的创新,项,项目具有生命力,企,企业的潜力。这,些,些项目不能用传,统,统的财务措施,如税收与利润,，,，来评估。,经理的任务是找,到,到能发展成第二,层,层面业务的机会,，,，为此打好基础,。,。,第三层面最好能,有,有一整套备选项,目,目，他们的价值,在,在开发和完善过,程,程中提高。这一,组,组合的整体价值,取,取决于备选项目,的,的数量、获得和,维,维持这些项目的,成,成本、项目成功,的,的可能性以及回,报,报的大小。,这一层面评绩的,难,难题是确定如何,增,增加潜在的回报,和,和成功的可能性,。,。,阶段性成果（如,建,建立伙伴关系或,得,得到合同，成功,地,地完成出厂前的,最,最终测试或试点,，,，新的基础设施,开,开工，或扫除重,要,要技术障碍等等,）,）可以作为衡量,经,经营业绩的依据,，,，也可以触发后,续,续阶段的投资。,区分不同层面的,评,评绩表,评量方法,公司实行每日盈,亏,亏报告制，以保,证,证集中抓业绩驱,动,动的结帐结果,为刺激营业收入,增,增长，公司采取,了,了评量业绩和制,订,订目标的办法。,目标：电脑杂志,栏,栏目：150（1996）1000（2005）,展览会：每年55次300,业绩评量只是对,未,未来盈利的分配,。,。5年内，利润,达,达到总利润的30%，10年内,达,达到50%,软库（）案例,19861996年10年间,，,，销售额年递增,率,率28%，,净收益年递增率87%,第一层面,在日本销售软件,和,和发行个人电脑,杂,杂志,第二层面,90年代中，收,购,购齐夫-戴维斯,电,电脑杂志出版公,司,司和电脑博览会,公,公司,第三层面,在互联网上选定,战,战略重点。投资30多家公司（,、,、等）,业务,按层面进行管理,的,的结论,对不同层面实行,不,不同管理的公司,可,可能获得一种持,久,久的竞争优势。,持续增长的主要,难,难题在于建立和,管,管理一套有连续,性,性的业务创建管,道,道。,公司只有在三个,层,层面分别实行截,然,然不同的管理制,度,度，这才成为可,能,能。,形成增长阶梯需,要,要对新兴业务实,行,行庇护的政策。,既,既发挥一家独立,新,新业务的优势，,又,又使之能发展出,转,转变为核心业务,的,的综合能力。,让一项风险业务,获,获得更多的自主,权,权是件大事。,人力资源政策上,需,需要变通。如果,一,一家大公司试图,使,使用和老企业相,同,同的人员和奖励,制,制度，挫败就会,接,接踵而至。有创,新,新技能和潜力又,愿,愿意开辟业务的,人,人，不大可能被,一,一家只有低增长,历,历史的公司挖走,。,。如果靠正规的,招,招聘、奖励和业,绩,绩考评吸引不了,他,他们，就要采取,非,非常措施。,正确领导是关键,。,。可能不得不亲,自,自动手，来为新,业,业务拉拢和聘请,合,合适的领导人。,正,正如庇护措施以,及,及同核心业务从,体,体制上分离出来,可,可以培育出不同,氛,氛围一样，不实,行,行标准的管理方,法,法能更加突出新,业,业务的特殊目标,和,和需要。,激励公,司,司,建,建立动,力,力源,对任何,层,层次的,领,领导者,来,来说，,使,使全公,司,司保持,增,增长的,信,信心都,是,是一项,艰,艰巨的,任,任务。,最有力,、,、最持,久,久的公,司,司目标,必,必须包,括,括三个,层,层次的,要,要求：,在最基,层,层，它,必,必须反,映,映实现,盈,盈利目,标,标的需,要,要，以,保,保证公,司,司获得,源,源源不,断,断的资,本,本，这,关,关系到,公,公司的,生,生死存,亡,亡。,第二层,是,是必须,向,向雇员,表,表明，,他,他们的,前,前途一,片,片光明,，,，通过,参,参与取,胜,胜的队,伍,伍，通,过,过个人,成,成就和,个,个人成,长,长，他,们,们能够,实,实现自,我,我价值,。,。,最高层,次,次的要,求,求是，,这,这个目,标,标使人,们,们能感,到,到世界,将,将变得,更,更美好,，,，至少,在,在某些,小,小的方,面,面存在,这,这种可,能,能性。,形成支,持,持创新,，,，适应,变,变化的,企,企业文,化,化,关键人,才,才的管,理,理,何为关,键,键人才,？,？,高级管,理,理人员,高级研,发,发人员,作出重,大,大贡献,的,的人员,对生产,制,制造工,艺,艺或技,术,术有重,大,大改进,对产品,或,或工程,项,项目有,重,重要贡,献,献,举荐优,秀,秀人才,开拓重,要,要市场,传播企,业,业价值,文,文化,有效管,理,理方式,双轨制,职,职业生,涯,涯,建立长,期,期激励,机,机制,股权,股票期,权,权,更大空,间,间的职,位,位晋升,深造,精神荣,誉,誉,如何留,住,住关键,人,人才,认清你,希,希望保,留,留哪些,雇,雇员,80/20法,则,则：20%的,员,员工创,造,造了80%的,利,利润,让他们,知,知道你,希,希望留,住,住他们,应用沟,通,通建立,相,相互承,诺,诺，达,成,成心理,契,契约,承认他,们,们的表,现,现,董事长,和,和的亲,自,自认可,提供发,展,展和参,与,与的机,会,会,参与公,司,司决策,，,，共享,公,公司业,务,务，培,养,养认同,改革物,质,质激励,方,方式,培养使,命,命感，,运,运用名,誉,誉激励,创造宽,松,松的氛,围,围，让,他,他们能,控,控制自,己,己的生,涯,涯规划,帮助他,们,们完善,职,职业生,涯,涯,提供创,业,业的机,会,会,关键岗,位,位的任,职,职调查,对于关,键,键岗位,的,的求职,申,申请者,，,，应当,相,相当的,慎,慎重，,并,并且要,经,经过严,格,格的调,查,查。,既反映,出,出公司,对,对选拔,人,人才的,重,重视与,负,负责，,又,又反映,出,出此岗,位,位对公,司,司的重,要,要，也,能,能形成,求,求职者,的,的自尊,。,。,需考察,：,：,工作经,历,历：相,关,关工作,经,经验,业绩资,料,料（也,包,包括失,败,败的经,历,历）,成功的,业,业绩证,明,明,推荐人,：,：原工,作,作单位,的,的上级,领,领导和,专,专家,调查程,序,序：,电话,实地调,查,查，,调查所,工,工作的,单,单位，,所,所读的,学,学校,委托“,猎,猎头”,公,公司,优秀后,备,备人才,培,培养流,程,程,对优,秀,秀后备,人,人才提,供,供,-“总,经,经理经,验,验”干,部,部轮换,-提供,两,两倍培,训,训时间,-安排,高,高二级,的,的干部,作,作辅导,-根据,具,具体情,况,况发给,长,长期股,权,权,要求,优,优秀后,备,备人才,-保持,优,优秀表,现,现,-发挥,领,领导才,能,能,-积极,学,学习，,努,努力发,展,展,价值定,位,位,运作流,程,程,淘汰,业绩考核,个人发展/职业生涯计划,工作岗位轮换,培训,指导/辅导,选拔,优秀后,备,备人才,培,培养系,统,统的价,值,值定位,工作性,质,质/环,境,境,有激励,性,性的工,作,作,目的明,确,确的工,作,作,企业文,化,化所属,性,性,同事们,的,的质量,领导关,心,心,奖励/,表,表彰,表扬,薪金,股权,保持最,优,优秀的,表,表现,工作压,力,力,工作时,间,间,出差,不同地,区,区调动,发挥领,导,导才能,发展机,会,会,升迁机,会,会,培训/,培,培养,辅导/,指,指导,人力资,源,源指数,分,分析法,：,：战略,工,工具,人力资,源,源指数,分,分析方,法,法是一,套,套人力,资,资源管,理,理测评,系,系统,可从以,下,下15,项,项分类,因,因素设,计,计：,报酬制,度,度,信息沟,通,通,组织效,率,率,关心职,工,工,组织目,标,标,合作,内在满,意,意度,组织结,构,构,人际关,系,系,组织环,境,境,参与管,理,理,基层管,理,理,中高层,管,管理,用人机,制,制,职工精,神,神与期,望,望,Thanks!,演讲完,毕,毕，谢,谢,谢观看,！,！,