建立企业文化的基础—规范员工习惯

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,建立企业文化的基础,规范员工习惯,广东韦邦集团 李静,一个企业有两个轮子：一个是制度，一个是企业文化。,制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；企业文化则是无法形之于文的。,如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，涉及到管理的问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。但是，对于企业文化的定义和研究至今还没有人提出具体的概念和可操作性的方法。,所以，优秀的管理者总是从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过规范员工习惯来建立企业文化。,因为习惯就是企业文化的外在体现。,一、从习惯入手做好团队工作,习惯是企业文化。,企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先找到了这个切入点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。,企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动的汽车，因为没有惯性，你根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。,让我们看这样一个案例：,两个部门经理为配件的运送问题同时去找总经理裁决，他们一个是生产配件的，另一个是下一道工序使用配件的。两个经理各执一词。,一个说：“我只管做，不管送，你自己派人来我这边拉。”,另一个则说：“你必须派人直接给我送过来。”,总经理看了他们一眼，对这两位部门经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司，可以卷铺盖走人了。,类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工日常行为习惯的问题。,我们对这个案例可能有三种不同的认识：,1、认为应该先确定一种制度；,2、认为对那两位经理应该各打50大板；,3、认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。,第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。,但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。,对于我们,的,的很多观,念,念以及我,们,们平常的,行,行为习惯,，,，当我们,没,没有去检,讨,讨的时候,，,，一般都,认,认为是对,的,的，而其,实,实却可能,是,是错的，,这,这就是一,种,种似是而,非,非。,比如“拉,一,一次没关,系,系，但,是,是拉一次,就,就永远是,我,我的部门,来,来拉了。,”,”这个观,点,点就是一,种,种逃避工,作,作的想法,。,。,看起来也,没,没有错，,但,但它的真,实,实意思其,实,实就是,“,“多干活,就,就是倒霉,、,、多干活,就,就是吃亏,”,”。,这是一种,典,典型的懒,惰,惰思想，,一,一种逃避,工,工作和责,任,任的思想,，,，很显然,与,与我们提,倡,倡的企业,精,精神格格,不,不入。,要是一个,企,企业有太,多,多类似这,样,样的错误,观,观念，这,个,个企业就,没,没法管理,。,。,很多职业,经,经理人新,到,到一个企,业,业时无法,开,开展工作,，,，固然有,类,类似个人,能,能力、企,业,业战略、,自,自身管理,手,手段等很,多,多其他因,素,素的影响,，,，但其对,企,企业文化,的,的把握也,是,是其中一,个,个很重要,的,的因素。,“秀才遇,到,到兵，有,理,理说不清,。,。”一个,职,职业经理,，,，哪怕他,曾,曾在跨国,公,公司工作,过,过，哪怕,他,他有非常,多,多的理论,和,和实践经,验,验，来到,一,一家新公,司,司之后，,如,如果不能,从,从员工习,惯,惯，从这,个,个公司的,企,企业文化,去,去了解事,件,件背景，,也,也很可能,既,既不能解,决,决问题，,又,又不知道,从,从哪里去,解,解决问题,。,。,从这个案,例,例我们还,看,看到：,1、制度,并,并不能解,决,决所有的,问,问题：“,智,智者千虑,，,，必有一,失,失。”,2、制度,也,也不需要,解,解决所有,的,的问题：,总,总经理没,有,有兴趣去,为,为二人定,制,制度，你,的,的工作心,态,态不可以,改,改一下吗,？,？换一个,角,角度去看,问,问题，调,整,整一下心,态,态，二人,不,不就“搞,定,定了”？,3、在两,项,项工作的,“,“中间地,带,带”、两,个,个部门的,“,“结合部,位,位”，如,果,果出现“,权,权责真空,”,”时，只,要,要我们每,个,个人主动,前,前进半步,，,，团队力,量,量就形成,了,了。反之,，,，就会“,一,一个人是,一,一条龙，,一,一群人是,一,一群虫！,”,”,4、这就,是,是一个人,的,的工作心,态,态、工作,作,作风问题,，,，对一个,群,群体、一,家,家企业来,说,说，这就,是,是我们常,说,说的“企,业,业文化”,。,。,5、请别,以,以为这是,唱,唱高调：,那,那些求职,面,面试者，,你,你如果问,他,他“能积,极,极工作吗,？,？”他会,毫,毫不犹豫,地,地说“绝,对,对！”,但是，进,入,入企业以,后,后呢？！,所以，我,们,们提醒职,场,场人士,别忽视,了,了这一点,：,：你以为,你,你进了公,司,司，公司,就,就不可以,“,“炒你鱿,鱼,鱼”？！,二、,共同习惯,越,越多，企,业,业越好管,理,理,企业还可,以,以被比做,一,一个金字,塔,塔，金字,塔,塔有两面,，,，一面是,制,制度，我,们,们把它叫,做,做阳面；,一,一面是企,业,业文化，,我,我们把它,叫,叫做阴面,。,。,不管是阳,面,面还是阴,面,面，都要,有,有一个建,设,设的过程,。,。,制度分为,两,两层，最,下,下面的一,层,层是写出,来,来的制度,，,，然后往,上,上是没有,写,写出来的,制,制度。,企业文化,也,也是一样,，,，分为没,有,有共识和,共,共识两部,分,分。,比如：有,些,些话在一,些,些公司是,不,不可以说,的,的，在另,一,一些公司,就,就可以说,，,，那就是,因,因为企业,文,文化不同,。,。,在不能说,的,的公司，,他,他们长期,以,以来形成,了,了一种共,识,识即,这,这种观点,是,是错误的,，,，10,个,个人当中8个人都,知,知道它是,错,错的，所,以,以这种观,念,念一般就,没,没人敢再,说,说了。,在另一些,公,公司，同,样,样道理，,公,公司的员,工,工也形成,了,了一种共,识,识即,这,这种观点,是,是正确的,，,，10,个,个人当中8个人都,习,习惯于它,是,是正确的,，,，习惯于,用,用这种方,式,式去处理,问,问题，这,种,种观念你,可,可以随便,说,说，随便,运,运用。,所以，在,习,习惯及企,业,业文化方,面,面，你是,不,不能用对,或,或错来下,定,定义的，,我,我们只能,说,说“存在,即,即为合理,”,”，既然,它,它存在，,必,必然有它,存,存在的道,理,理。,已固化的,制,制度越多,，,，这个企,业,业越容易,管,管理；,形成共识,的,的企业文,化,化或者习,惯,惯越多，,这,这个企业,就,就越好管,理,理。,用金字塔来,表,表示就是：,处在底层的,共,共识越多，,上,上面的自由,的,的、似是而,非,非的不确定,因,因素就越少,，,，这个企业,管,管理起来就,越,越容易。,一个职业经,理,理人，如果,到,到达一个新,企,企业后出现,秀,秀才遇到兵,的,的情况，绝,对,对是因为这,家,家企业不确,定,定的因素太,多,多。,作为职业经,理,理人，对于,企,企业文化如,果,果没有一种,觉,觉醒、一种,分,分析，没有,从,从一种高境,界,界来看待企,业,业文化，这,个,个职业经理,人,人可能就会,是,是盲目的，,就,就不能去操,作,作它，也不,能,能去改善它,。,。,所以，从这,个,个意义上说,，,，好的习惯,、,、好的企业,文,文化就是生,产,产力。,三、培养员,工,工的行为习,惯,惯,有些员工有,一,一个错误的,观,观念，好像,自,自己手上的,工,工作越多，,在,在公司存在,的,的价值就越,大,大。要做的,东,东西在桌上,堆,堆了一大堆,，,，会让这些,员,员工觉得很,有,有成就感。,1、追求效,率,率,可是，现代,企,企业是非常,讲,讲究效率的,。,。它不需要,一,一个部门经,理,理或者一个,管,管理者整天,一,一副忙忙碌,碌,碌的样子。,你,你的主管或,者,者你的上司,，,，如果看到,每,每一项工作,交,交到你手上,，,，你很快就,把,把它完成后,交,交出去了，,他,他会认为这,就,就是你能力,的,的象征，就,会,我们以前也,许,许是受共产,党,党那些国营,企,企业管理者,的,的影响，总,觉,觉得手上工,作,作堆得越多,，,，桌面上放,满,满乱七八糟,的,的东西，就,会,会显得自己,很,很能干。,但是现代企,业,业，你的桌,子,子越干净越,利,利索越好，,部,部门经理和,各,各级管理人,员,员闲着没事,做,做才是能力,的,的体现，因,为,为他早已将,任,任务分解给,下,下属或者完,成,成了职责范,围,围内需要亲,力,力亲为的工,作,作，你不让,他,他闲着，他,就,就会去给那,些,些还在工作,的,的同事添乱,！,！,在国营企业,，,，往往是交,代,代一项工作,之,之后，上司,要,要向下属要,结,结果。但是,现,现代企业，,如,如果我交代,给,给你一项工,作,作，你主动,来,来回话，我,就,就会给你加,分,分；如果等,到,到我来向你,要,要结果才回,话,话，这项工,作,作就要给你,扣,扣分，甚至,扣,扣到这项工,作,作白做了。,2、主动回,话,话,现代企业优,秀,秀的管理者,将,将工作分解,给,给下属后，,对,对他们的要,求,求是：要么,报,报喜欢,于,于第一时间,报,报告你完成,了,了任务；要,么,么报忧,请,请求支持，,有,有跨部门或,其,其它搞不定,的,的事，要求,运,运用上司的,资,资源。这两,者,者都属正常,范,范畴。,如果你既不,报,报喜，又不,报,报忧，却等,到,到上司去问,你,你为什么完,不,不成工作任,务,务，那你可,能,能要换一种,工,工作环境，,考,考虑去做别,人,人的下属了,！,！,恭敬主要是,一,一种做事细,致,致周全的态,度,度。,比如写报告,，,，在一个没,有,有规范化作,业,业的环境中,，,，我们的很,多,多干部习惯,于,于跟自己的,主,主管作口头,汇,汇报，即使,是,是有什么建,议,议的时候也,是,是用口头表,达,达。,3、恭敬,但是，在现,代,代企业，你,的,的主管一般,都,都很忙，他,总,总是希望你,将,将报告或建,议,议诉诸于文,字,字，直接用,书,书面报告来,给,给他汇报工,作,作。,原因有两点,：,：,其一，你去,找,找他汇报或,提,提建议的时,候,候，可能他,正,正好在思考,别,别的问题；,其二，口头,汇,汇报容易遗,漏,漏信息，因,为,为主管不能,保,保证可以将,你,你的建议都,存,存储在他的,脑,脑子里。,主管往往非,常,常重视书面,报,报告，因为,他,他随时可以,查,查阅，这样,，,，你的书面,建,建议他永远,也,也不会忘记,。,。,我们的一些,管,管理人员，,在,在做某件工,作,作、提某个,建,建议或者遇,到,到什么困难,时,时就跟上司,汇,汇报，汇报,完,完了，就认,为,为自己没事,了,了。其实，,这,这种观念是,非,非常有害的,。,。原因在于,：,：,4、上司也,需,需要你的跟,踪,踪,第一，上司,比,比你忙，甚,至,至于很多上,司,司一个小时,创,创造的价值,可,可能会相当,于,于你200,个,个小时，在,这,这样的情况,下,下，你耽误,上,上司半个小,时,时就意味着,你,你要花100、200,个,个小时去把,一,一项工作做,好,好；,第二，上司,很,很忙的时候,，,，他需要你,去,去张罗这件,事,事，需要你,去,去跟踪，甚,至,至于连他要,配,配合你的事,情,情也都要你,去,去跟踪他。,