管理技巧培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Swire Beverages,1,管理,技巧,培训,课程目标,督导的角色,和,和责任,授权技巧,激励技巧,日程安排,介绍课程目,标,标和破冰练,习,习20分钟,督导的角色,和,和责任15分钟,授权技巧100分钟,激励技巧80分钟,课程评估5分钟,小组讨论,GroupA:,你认为督导,应,应该做什么,？,？他/她的,主,主要职责是,什,什么？,“督导”的,定,定义,小组讨论,GroupB,督导在组织,架,架构中需要,与,与谁沟通？,请,请图示督导,在,在组织中的,位,位置。,“督导”的,定,定义,督导是“连接组,织,织的桥梁”,授权技巧,什么是授权?,授权就是分,配,配工作给团,队,队的每一个,成,成员。,高效授权是,正,正确选择工,作,作授权方式,和,和授权人的,一,一种能力。,高效授权的,益,益处,扩展你的时,间,间,将工作分配,给,给最适合的,个,个人和团队,有效利用拥,有,有你所不具,备,备的知识的,专,专家,帮助个人和,团,团队培养新,的,的技能，提,高,高知识水平,提高你的团,队,队管理作用,，,，改善领导,才,才能,授权的要诀,你可以授权,所,所有的工作,，,，但不能授,权,权所有的职,责,责。,小组讨论,讨论造成以,下,下情况的原,因,因：,授权不足,授权过多,小组讨论,讨论以下情,况,况所带来的,结,结果：,授权不足,授权过多,考虑你的工,作,作和你的团,队,队，如果你,的,的,授权过多或,不,不足，有什,么,么情况会发,生,生：,对你,对你的团队,授权过多的,原,原因,不可接受的,理,理由：,不喜欢的任,务,务,懒得去做,为证明自己,的,的权威,认为所有的,事,事都可以授,权,权,不会做的任,务,务,可接受的理,由,由：,培训/辅导,继任计划,授权不足的,原,原因,不可接受的,原,原因：,懒惰的团队,不愿意告诉,别,别人如何做,自己不知道,如,如何完成任,务,务，故不让,其,其他人参与,不放心，认,为,为被授权人,没,没有能力,可接受的理,由,由：,工作量太大,与团队保持,联,联系,授权不当对,主,主管的影响,授权过多：,引起怨恨,失去尊重,失去联系，,甚,甚至失去控,制,制,授权不足：,自己工作过,多,多,没有时间做,计,计划,没有防备的,方,方案当他缺,席,席时,被团队轻视,被团队利用,授权不当对,团,团队的影响,授权过多：,团队工作量,过,过多，效率,低,低,错误增多,团队怨恨主,管,管,员工流失率,高,高,授权不足：,团队成员无,法,法发展,激励不足,团队变得容,易,易自满,团队变得不,安,安,授权六步骤,第一步：仔,细,细选择工作,第二步：仔,细,细选择人选,第三步：准,备,备人选,第四步：工,作,作指引,第五步：确,认,认理解,第六步：跟,进,进,指引类型,命令,要求,建议,曲解的原因,假定,知识水平,术语,语言,指引方式,口头,和,和,书,书,面,面,激励理论,需要层次论,双因素模式,人的需要,生理需要,自我实现需,要,要,自尊需要,社交需要,安全需要,测试,员工的期望,双因素理论,激励因素,工作兴趣,成就,得到认同,获赞赏,责任,升职,保健因素,工作环境,薪金,公司制度,安全感,人际关系,满意区域,不满区域,激励理论的,应,应用,需要层次论,企业行动,自我实现,给予事业成长机会 鼓励创造力,鼓励成就,自尊和地位,公布个人成就 赞扬良好表现,经常给予回馈 给予更大工作责任,归属和社交,举办社交活动 组织团队,安全和保障,营造工作安全感 提供福利,提供安全的工作环境,基本生活,提供公平薪金 提供足够休息时间,提供舒适的工作环境,双因素理论,的,的应用,激励行动,帮助员工制订事业计划,尽量放权给员工,提供员工多些训练,保健行动,委派员工各种不同工作,公正地评价表现及安排进升,就企业政策与员工沟通,改善督导技巧,维持工作安全,改善员工关系,在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情,案例分析,你是张良，,该,该怎么办？,强化员工工,作,作行为的工,具,具,正面强化,负面强化,惩罚,消退,激励三步曲,留意征兆,追查原因,采取行动,案例分析,李莉违规,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,