某公司QC小组活动培训教程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,饭店服务语言技巧,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QC,小组活动教程,第一章,QC,小组概述,第一节 质量与质量管理,一、质量的概念,质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。,二、质量管理的三个阶段,1、质量检验阶段,2、统计质量操作阶段,3、全面质量管理阶段,全面质量管理的概念：一个组织以质量为中心，,以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意,和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功,的管理途径。,全面质量管理与传统的质量管理相比较有以下几,个特点：,1、以顾客为中心,。,2、全员参加的质量管理。,3、全过程的质量管理。,4、运用多种科学方法的质量管理。,5、强调持续改进。,三、开展全面质量管理与实施,ISO9000,族标准,的关系,1、相同点：,（1）都强调以顾客为中心,（2）都强调领导的作用,（3）都强调持续改进，并且是按照,PDCA,的科学程序进行持续改进。,2、不同点：（1）标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是开展全面质量管理的基本要求，是企业建立完善质量管理体系，以及衡量企业质量管理体系有效性的普遍适用的标准。,（2）全面质量管理则是每个企业根据自已的实际情况，为了有效地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列的活动。,因此，开展全面质量管理与实施,ISO9000,族标准不是相互排斥、相互对立的，而是相互补充、相互促进的。,第二节,QC,小组的概述与分类,一、,QC,小组的定义,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围线企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素养和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,（1）参加,QC,小组的人员是企业的全体职工。包括领导。,（2）,QC,小组的选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标的现场存在的问题来选题；,（3）小组活动的目的是提高人的素养，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；,（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。,这个概念包括了四层意识:,二、,QC,小组的性质和特点,（一）,QC,小组的性质,QC,小组是企业群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,QC,小组同企业中的行政班组、传统的技术改新小组有所不同。,与行政班组的不同：1、组织的原则不同。,2、活动的目的不同。3、活动的方式不同。,（二）,QC,小组特点,1、,明显的自主性,2、,广泛的群众性,3、,高度的民主性,4、,严密的科学性,QC,小组活动课题的类型,一、现场型,二、攻关型,三、管理型,四、服务型,五、创新型（近两年刚刚提出）,问题解决型,第三节,QC,小组活动的宗旨和作用,一,QC,小组活动的宗旨和作用,（一）提高职工的素养，激发职工的积极性和创造性。,（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益。,（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,1、有利于开辟智力资源，开掘人的潜能，提高人的素养。,二、,QC,小组活动的作用,2、有利于预防质量问题和改进质量。,3、有利于实现全员参与管理。,4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。,5、有利于改善和加强管理工作，提高管理,水平。,6、有助于得高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。,7、有利于提高顾客的满意度。,第二章,QC,小组的组建,第一节 组建,QC,小组有原则,一、自愿参加、上下结合,二、实事求是，灵活多样,第二节,QC,小组的成员及对其要求,一、,QC,小组组长的职责及对其的要求,（一）,QC,小组组长的职责,1、,抓好,QC,小组的质量教育。,2、,制定小组活动方案，按方案组织好小组活动。,3、,做好,QC,小组的日常管理工作。,（二）对,QC,小组组长的要求,1、是推行全面质量管理的热心人。,2、业务知识丰富,3、具有一定的组织能力,二、对,QC,小组组员的要求,1、应根据,QC,小组活动方案安排按时参加活动，在活动中积极发挥自已的职明才智和特长，这样，才能充分发挥,QC,小组的群体作用。,2、按时参加小组分配的任务。,3、,QC,小组组员不仅应满足于当好,QC,小组的组员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。,第三节,QC,小组的组建程序与注册登记,一、,QC,小组的组建程序（以本公司为例）,1、组建,QC,小组遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”这一基本原则，可以跨单位组建，提倡工人、技术人员和管理干部三结合。,2、成员构成：小组成员一般以310人为宜。小组应设一名小组长，其余为组员，组长可以自荐并经成员认可，也可以有小组成员共同推举。组长应由关心公司质量管理工作，专业技术知识以及质量管理理论知识较为丰富，并具有一定的组织能力的人员担任。组员必须有较强的质量意识，具有团结协作精神，能够按照组内分工，认真按时完成小组布置的工作任务。,二、,QC,小组的注册登记,1、,QC,小组要每年进行一次注册登记。公司一般在每年度的13月期间进行集中注册，如需要，也可随时注册。各单位,QC,小组注册登记时，到所在工程部质保部门进行注册。,2、对停止活动持续半年以上的,QC,小组应予以注销。,第三章,QC,小组活动,第一节,QC,小组活动程序,QC,小组活动所涉及的技术的两个方面,1、专业技术,2、管理技术,管理技术主要有三个方面,1、遵循,PDCA,循环,2、以事实为依据，用数据说话,3、应用统计方法,P（Plan）,计划,D（DO）,执行,C（Check）,检查,A（Action）,处理,PDCA,循环即：,找出所存在的问题,分析产生问题的原因,找出主要原因,制订对策,P,阶,段,检查所取得的效果,C,阶,段,按照制订的对策实施,D,阶,段,提出遗留问题及下一步打算,A,阶,段,制定巩固措施，,防止问题再发生,第一节 “问题觖决型”课题活动程序,1、选择课题,3、设定目标,2、现状调查,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定对策,P,9、制定稳固措施,7、实施对策,8、检查效果,是否达到目标,10、总结和下一步打算,1、课题的来源：,（1）指令性课题：是指上级领导认为该小组有解决此问题的能力，而直接将任务下达给该小组，并且在资源、时间上都会给予充分的支持。,（2）指导性课题：通常是由企业质量管理部门根据企业实现经营、战略、方针、目标的需要，具体化一批课题，供各小组选择。,（3）自选课题：,QC,小组根据现场存在的并需要改进的问题自已选择的课题。,一、选择课题,2、,QC,小组自选课题时可以从以下几个方面考虑（针对我公司性质）,（1）针对公司管理体系方针、目标在本单位落实的关键点、公司创立精品工程的要求等方面。,（2）现场存在的质量问题、质量通病、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用、施工方案的优化等。,（3）对于业主不满意的问题进行改进。,3、选题常用的方法,主要有调查表、,简易图表、,排列图、,亲和图、,头脑风暴法、,水平比照、,流程图等。,4、选题的要点：,（1）选题宜小不宜大,（2）要尽可能的选择能以特性值表达的课题,（3）选择能用特性值表达的课题，其特性值,要有可比性 。,（4）课题名称的设定要简洁、明确，直接针,对所要解决的问题，不可抽象。,要解决什么问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性,要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称,怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。,例如：降低复印纸消耗,不正确的课题名称,：,第一种：课题名称是“口号式”,例如：顾客在我心中， 质量在我手中,第二种：课题名称是“手段+目的”,例如：通过培训，提高青工操作技能,5、选题理由的陈述,（1）陈述选题理由，只要简明、扼要地把上级的要求（或标准要求）是多少，本单位的问题是什么，实际只能到达多少，用数据把这些事实表达出来，让人一看就能知道差距有多大，就可以把选题的理由表达得很充分。,例:,公司下达的一次装机合格率指标,98%,E,系列窗式空调器投产后一次装机平均合格率,94.6%,提高,E,系列窗式空调器一次装机合格率,（2）说明选题理由常用工具：折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力图、过程能力指数、操作图等。,二、现状调查：,1、现状调查要注意的问题：,（1）用数据说话，为目标设定提供依据。,收集数据应注意的三点：,a,收集的数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。,b,收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采用对策的有效性的证据。,C,收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。否则，用时间相隔长的数据进行分析，可能会将活动引入歧途。,（2）对现状调查来的数据要进行分类整理，以便更好的找到问题的症结。,（3）不仅收集已有记录的数据，更需要到现场去跟踪。,2、现状调查常用的方法有：,调查表、简易图表、排列图、直方图、操作图、散布分层法等。,三、设定目标,1、设定目标的意义：,a,确定小组活动要把问题解决到什么程度,b,为检查活动后的效果提供依据,2、设定目标要注意的问题,（1）目标要与问题相对应。如：提高汽轮机组真空系统严密性，设定目标值就要将真空严密性目标值定为多少。,（2）目标值要定量化：目标值一般有两种，一是定性目标，二是定量目标。,a,定性目标：只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。,例如：双进双出磨煤机安装创优,b,定量目标：除了确定目标性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。例如：优化电缆桥架设计布局，目标设定为：比原设节约桥架30%。,（3）目标值设定的水平,a,目标要有一定的挑战性,。,b,目标应是通过小努力可以到达的,。,（4）制定目标要有依据,a,上级下达的考核指标（或标准的要求）必须到达。,b,顾客提出的需求，必须予以满足。,c,通过水平比照，在设备条件、人员条件、环境等方面都差不多的情况下，与同行业已到达先进水平的企业进行比较，从而定出也能到达该水平的目标。,（5）目标设定不宜多,如果一个课题设定两个以上的目标，则必须要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成成果的逻辑性混乱。,因此,一个课题设定一个目标为宜.,四、原因分析,分析原因时要注意以下四个问题:,（1）要针对所存在的问题分析原因。,（2）分析原因要展示问题的全貌。,分析原因可从“4,M1E”,即人（,Man）、,机（,Machine）、,材料（,Material）、,方法（,Method）、,环境（,Environment）,或“5,M1E”，,即增加一个测量（,Measure）,这几个角度展开分析。在分析原因时，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到。但原因分析不限于“5,M1E”。,（3）分析原因要彻底,。,所谓“分析彻底”就是展开分析到可以直接采取对策。也就是我们常说的分析到末端原因。,例:,针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因，从环境这一角度分析，是“因为操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”再往下分析为什么光线暗呢？有两个因素：一个是“灯少”，另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经可以到了直接采取对策的程度。“增加灯的数量”和“更换瓦数大的灯泡”。,没有分析到末端原因举例：,曲轴拐劲磨小,夹具设计,不合理,设备精度低,质量意识淡薄,来料不合格,工艺不合理,制度不健全,机,人,料,法,从上图可以看出，所有七条末端原因都是抽象的，无法确认的，当然就无法直接采取对策，这样来分析的原因是失败的。,（4）要正确、恰当的应用统计,分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。,因果图、系统图与关联图主要特点比照,方法,名称,适 用 场 合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,系统图,针对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关系图,针对单一问题或两个以上问题进行原因分析,原因之间有交叉影响,没有限制,五、确定主要原因,1、确定主要原因的三个步骤：,（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因是在末端因素中选取。,（2）在末端因素中排除不可抗拒因素。,（3）对末端因素要逐条确认，以找出影响问题的真正原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，数据说明该因素至少确实对问题有重要影响，就“成认”它是主要原因；如数据说明该数据对问题影响不大，就“不成认”该因素为主要原因，并予以排除。,2、确认常用的方法,（1）现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。,如：针对砼振捣不密实所分析的原因是“单一振捣”，进行确认时，可以到现场改变振捣方式，如果效果有明显改善，就应确认为主要原因。否则，就为非要因。,（2）现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量、取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。,例：针对冷却水管有堵塞物这个因素确实认确认方法：,现场拆下水管检查，是否堵塞。,（3）调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析取得数据来确认。,总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉经验来确认是依据缺乏的。,3、需引起注意的是,:,（,1）在确认末端原因是否主要原因时，就要根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。,（2）末端因素要逐条确认。,确定主要原因为制定对策提供了依据，为此，“确认”做得好，就为制定对策打下了良好的基础。,4、确定主要原因的方法：,调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。,与标准比较,末端,原因,明确确,认内容,明确确,认方法,明确判,别标准,取得数据,（客观事实）,符合标准不是要因,不符合标准是要因,5、确认主要原因的程序,确定主要原因的不正确方法：,1、分析论证的方法确定要因,序号,原因,分析确认,结论,1,培训少,培训少影响工人的自觉心和质量意识，也就直接影响了锚钉焊接的合格率,要 因,2,现场灯光差,由于施工现场光线较暗，操作时看不清把锚钉摆放到要求位置上,非要因,3,焊条质量,由于它影响焊接工艺，对锚钉的焊接尺寸，焊接合格率影响不大。,非要因,表中三条末端原因确实认，看似很有道理，实则经不起追究。如对“培训少”这条末端原因的分析论证，工人的自觉心和质量意识实际是高是低，在这里并没有做调查分析，更谈不上对锚钉焊接合格率的影响；对“焊条质量”的分析论证，没有经过验证怎能知道它影响的只是焊接工艺，而对锚钉的焊接尺寸、焊接合格率影响不大呢？,2、以是否容易解决为原则确定要因,序号,原因,确认情况,结论,1,面漆质量差,与材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题,非要因,2,皮管漏风,小组成员只需用10分钟就可将皮管接好,百要因,3,操作不熟练,只要稍加训练，现场人员就能熟练操作,非要因,上表列出的三条末端因素，未用事实证明其是否存在，如对“面漆质量差”进行确认，就应该到现场抽取样本，进行检查，取得数据，与面漆所需到达的质量要求进行比较，确认面漆质量合格与否。而上表中“答非所问”地确认为“与材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题”，在没有弄清质量的情况下，因为“容易”解决就定为非要因，显然用这种方法来确定主要原因是错误的。,六、制定对策,1、制定对策的三个步骤,（,1）提出对策。首先要针对确认出的每一条主要原因，让小组成员开动脑筋，敞开思路，独立思考，相互启发，从各个解度提出改进的想法，提出多个对策。先不要考虑对策的可行性，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广义。,（2）研究、确定所采用的对策。针对每一条主要原因所提出的所有对策，进行分析、研究。,可以从四个方面进行分析：,a,分析研究对策的有效性。主要是研究分析该对策能否操作或消除产生问题的主要原因，如果没把握或不能彻底消除，则证明该对策不是有效的。要另谋良策。,b,分析研究对策的可实施性。这要从企业自身条件、资金投入、人员能力几方面考虑。,C,防止采用临时性的应急对策。小组改进活动是要从根本上解决问题，而采用临时措施只是一时应急，因此，应绝对防止。,d,尽量采用依靠小组成员自身能力能做到的对策。这样才能充分调动小组成员的积极性、创造性，提高小组成员解决问题的能力。否则，就会失去小组开展活动的意义。,（3）制定对策表。针对第一条主要原因采取什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。,对策表是整个改进措施的方案，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，必须按“5,W1H”,原则来制定。,“5,W1H”,即：,What（,对策）、,Why（,目标）、,Who（,负责人）、,Where（,地点）、,When（,时间）、,How（,措施）,QC,小组常用的对策表表头为：,常存在的问题：对策与措施混用。,什么是对策？什么是措施？,例：目前，我们所在的教室照明缺乏，影响学习效果。针对这个问题采取的对策应该是增加照明，而相应的措施是：,1、换灯泡，由40瓦更换成100瓦的。,2、在前排、中排、后排分别增加两个灯泡。,因此，措施是对策的具体化。,七、实施对策,1、严格按照对策表的措施逐条实施，并做好活动记录。为总结成果报告提供依据。,2、每条对策实施完毕，及时确认效果是否过到预期目的。这里的效果检查是针对本条对策检查的。,为什么要在这个段进行效果检查的，目的是确认该条对策的有效性，如果未到达目的，可以进一步的分析原因，重新制定对策。而把问题最终解决，防止了在最终效果检查是发现总目标没有到达，而不知道问题出在哪个环节，对整个课题进行重新分析，增加了问题的复杂性，即费时又费力。,存在的问题：每条对策实施完毕，未进行效果检查。,八、检查效果,1、对策表中所有对策全部实施完毕后，即所有的要因都得到了解决，就要对实施对策后的数据进行收集，与小组制定的目标进行比较，对总效果进行检查。,2、计算经济效益要实事求是。,3、效果检查经有主管部门确认。,本卷须知：经济效益计算到稳固期，不要跨方案年度，要扣除,QC,小组活动投入。,九、制订稳固措施,1、把对策表中通过实施已证明了有效措施初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组管理方法、制度。,2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、方法、制度。,十、总结及今后打算,1、,1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题。,检查在活动程序方面、工具运用方面以及在以事实为依据用数据说话方面哪些是成功的，用得好的，哪些方面还存在缺乏，尚需要改进，还有哪些心得体会。,3、 认真总结通过此次活动所取得的无形成果。,4、 在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的问题。,以上十个步骤是“问题解决型”课题（包括现场型、攻关型、服务型、管理型），在,QC,小组自定目标值的情况下的活动程序；在上级指令性目标值的情况下，,QC,小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”，第3步是“目标值的可行性分析”，其他各步无变化。,“创新型”课题,QC,小组活动程序,1、选择课题,3、提出各种方案并确定最佳方案,2、设定目标,4、制定对策表,5、按对策表实施,6、确认效果,P,D,是否达到目标,7、标准化,8、总结与今后打算,C,A,1、选择课题,（1）课题必须落在开辟、研制什么新产品、新服务工程、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如油井井口防盗阀门的研制、研究提取录波数据的新方法等。,（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动,QC,小组全体成员，围绕所要解决的问题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自已的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出的各种想法和意见加以整理。从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。,（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。,2、设定目标,设定目标要尽可能地量化，以便于检查活动课题的成效。,3、提出各种方案，并确定最正确方案,这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：,（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要到达预定的目标，就必须主,QC,小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”互相启发，深入思考，把可能到达预定目标的各种途径（方案）充分提出来。,（2）在大家提出各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成假设干相对独立的方案。,（3）,经过整理形成假设干个方案之后，,QC,小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。最后，将,QC,小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便可能得到小组总体对每个方案的综合评价值。,（4）在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案间的比较，选出最正确方案，即准备实施的方案。,4、制订对策表,（1）在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。,制订对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统的制订，要具体化。,（2）对策表仍须按“5,W1H”,的表头设计来制订。,a,一种方法是运用流程图描述该方案具体步骤。,b,另一种方法是运用,PDPC,法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及对策，以保证该方案顺利实施下去。,C,一种方法是用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化。,将方案具体化的几个步骤,在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未到达对策表中的目标，这时候就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至到达目标。,5、按对策表实施,（1）对照课题的目标来检查实施结果，检查是否到达预期目标。只要到达了预期目标就说明活动的效果是好的。,（2）活动取得的效果要经过主管部门确认。,注：对于创新型课题来说，不要求计算经济益。,6、确认效果,如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化以便于推广。标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（方法）等技术文件。,这一步同“问题解决型”课题，不再重复。,7、标准化,8、总结与打算,第四章,QC,小组活动成果,QC,小组全体成员经过共同努力，完成一个课题的活动循环之后，无论是否到达预期效果，都应认真总结，以利于今后活动的有效开展。这一章主要讲述的是如何整理成果报告，以及怎样做好成果报告的发表工作,。,第一节,QC,小组活动成果报告,1、有形成果：主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如：提高产品质量。,2、无形成果：是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如：小组成员自身素养的提高，团结协作精神的提高等。,一、,QC,小组活动成果类型,（一）整理成果报告的一般步骤,1、小,QC,小组长召开小组全体人员会议，回忆分析在整个活动过程中的经验教训。确定整理成果报告的分工。,二、,QC,小组活动成果报告的整理,（1） 选题是否适宜,（2） 问题是否全面,（3） 原因分析是否彻底,（4） 措施的针对性强不强,（1)开展活动的会议记录,（2)现状调查的有关数据和调查记录,（3)对实施过程中的进行的有关试验、检测、分析的数据和记录,（4)活动前后的比照资料等,2、按照小组成员分工，搜集整理小组活动的原始记录和资料。主要包括：,（二）总结、整理成果报告要注意的问题,总结整理成果报告的目的：一是为了小组自身的提高，通过对已解决课题的总结，来提高解决问题的能力。二是为了发表交流，通过发表交流，互相鼓励、互相启发、共同提高。这两个目的也就明确了总结、整理成果报告的两个立足点，一是立足于自身的提高；二是立足于发表交流。从这两点出发来总结、整理成果报告要注意以下几个问题：,1、严格按照活动程序总结。,2、把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中。,3、成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清楚、醒目。（特别指出的是这里指的图是一些简图等而不是什么小动画，小漫画一类的）。,4、不要用专业技术性太强的名词术语，在不可防止时（特别是在发表时），要用通俗易懂的语言进行必要的解释。,5、 在成果报告内容的前面，可简要介绍,QC,小组的组成情况。如必要时，可以简要介绍一下与课题有关的生产过程或工作原理，以更好的说明本课题。,总之，要想把成果报告总结好，要下一定的功夫，要在不断的实践与总结中逐步提高解决问题的能力，提高成果报告的编写水平。,三、,QC,小组发表成果应注意的问题,1、做好发表前的准备工作。,（1）成果报告；（2）发布片（尽量采用多媒体技术：,PowerPoint 、 FrontPage、flash,等）；（3）发布稿。,发布前，要积极练习，在小组内预演，让大家提出意见与缺乏，进行改进，以群策群力提高发表水平。,（1） 上台前先作自我介绍。,（2） 如同讲故事，自始至终都要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气自信，语速要有节奏，让人听起来是在讲自已做过的事，而不是在“背书”,（3） 仪态要自然大方，不要过于拘谨和紧张。,1、在成果发表完毕后的提问答疑时，态度要谦虚。,2、发表成果时要注意以下问题。,统计技术应用(本章实例见课本),一、调查表：,1、收集资料的目的要明确。,2、收资的方法：问卷调查法、现场调查法、访问法、讨论会等。,3、确定调查的范围：地域范围、时间范围、人员范围。,4、设计调查表格的样式，包括的工程。,1、原则：关键的少数和次要的多数。,2、作用：按重要顺序显示出每个质量改进工程对整个质量问题的作用。图中的长方形即显示每个工程的作用大小。识别进行质量改进的时机。即确定解决质量问题的关键点，找出主要矛盾。,二、排列图：,3、工程之间是并列关系，交叉、包含关系都不行。,4、工程数量不能太少，最好在五个以上。当不重要的工程很多时，可以合并为“其它”项，放在工程的最后。,5、累计总数,N,值应与右纵坐标的100%在同一水平线上。,6、排列图中包括的内容：,N,值、左纵坐标、右纵坐标、横坐标、工程名称、工程的数值、帕累托曲线、排列图的题目、制图人、制图时间。数值的单位、,ABC,三个分区。,1、简明扼要地规定结果，即规定要解决的质量问题。,2、按可能产生的原因类别大致分类，如人、机、料、法、环等。,3、一个类别一个类别进行层层因果分析，分析到可以直接采取对策为止。至少分析到第二层次，一般不超过四层。,4、原因之间没有交叉关系。,5、只针对单一问题分析。,三、因果图：,1、首先确定要分析的问题。,2、关联图可针对一个问题或多个问题进行原因分析。原因之间关系可以交叉。,3、原则：箭头只进不出是问题，箭头有进有出是中间环节，箭头只出不进是末端因素。,4、原因的表达方式常用“主语+谓语”的简洁语言。,四、关联图：,1、系统图只适用用单目标的质量问题分析。,2、系统图强调逻辑关系。原因之间没有交叉关系。,3、可以无限分层。,4、与因果图之间可以互相转化。,5、分析原因的顺序一般是自上而下，自左而右。图中可以出现重复的子要素。,五、系统图：,谢谢观看,/,欢送下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,