供电公司业务流程优化设计项目组织架构报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,47,页,日期 (,Date):,*,文件名 (,File Name): organization structure assessment report. ppt,创建人 (,Prepared By): Tian Wenqing,审核人(,Reviewed By):Michael Ding,苏州供电公司,业务流程优化设计项目,附件五 组织架构评估报告,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。,我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,报告方法介绍,组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析,苏州供电公司机构职能现状分析,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,引言,在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,埃森哲关于组织机构设计的理念,战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程,机构职能调整,绩效考核,公司战略,信息技术,业务流程,公司组织结构,现存的问题,组织结构职能,调整最佳实践,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,埃森哲关于组织机构设计维护的原则,组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应,层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念,组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）,功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）,组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整,组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致,功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型,结构,结构设置定位不合理,结构设置部分缺失,结构设置部分重叠,功能,功能设置离散,功能设置重复,功能设置缺失,职责不明晰,流程,组织流程冗余,组织流程缺失,组织流程设置,/,执行错误,标准分类,标准,标准解释,组织结构层级定位之错误,组织结构部分定位之重复,组织结构部分定位之缺失,部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少,功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复,功能中部分职能要素缺失,功能中职能要素的定义有交叉,功能间职能要素的连接路径多余,功能间职能要素的连接路径缺失,功能间职能要素的连接路径设计或执行错误,优先级别,高,中,低,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,主要工作,诊断分析,借鉴研究,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较,各职能管理的最佳实践借鉴,埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论,机构职能设计,全球最佳实践,借鉴分析,确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则,苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析,苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案,风险分析和对策,分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度,分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系,分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配,分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持,分析公司目前的能力情况,理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境,机构职能变化的建议（下阶段）,未来苏州供电公司,机构职能调整,初步建议,苏州供电公司,机构职能,现状分析,主要步骤,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，,18,个部门，,5,个直属单位，,6,个下属单位。如下图所示,：,本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致,公司（总经理）,副总经理,三总师,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室,劳动工资部,财务产权管理部,客户服务中心,电力营销部,农电工作部,法律事务部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,多种产业部,党委（党委书记）,纪委办公室,党委办公室,组织部,宣传部,人武部,团委,工会办公室,纪委书记,工会主席,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,配电检修部,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电公司,吴江市供电公司,苏州供电公司下属单位,苏州供电公司直属单位,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,报告方法介绍,组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析,苏州供电公司机构职能现状分析,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,国有有公公司司,垄断,有限竞争（发电自由，大客户选择）,监管下的竞争，拆分，重组,竞争建立,（批发）,竞争建立,（零售）,Italy,Gas,Germany,Electricity/,Gas,Italy,Electricity,Denmark,Gas,Denmark,Electricity,Norway,Electricity,Spain,Electricity,Sweden,Electricity,Finland,Electricity,Finland,Gas,France,Electricity/Gas,Argentina,Water,Canada,Water,Russia,Electricity/,Gas,Malaysia,Gas,Thailand,Gas,Brazil,Water,South Korea,Electricity/Gas,China/Hong Kong,Electricity,Japan,Water,Philippines,Electricity,Indonesia,Electricity/Gas,Chile,Gas,Thailand,Electricity,New Zealand,Gas,Brazil,Electricity/Gas,Argentina,Gas,New Zealand,Electricity,Argentina,Electricity,US,Electricity/Gas,Canada,Gas,Japan,Electricity/,Gas,Malaysia,Electricity,Mexico,Electricity/,Gas,Chile,Electricity,Australia,Electricity,UK,Gas,UK,Electricity,Sweden,Gas,UK,Water,Netherlands,Electricity/Gas,Spain,Gas,Norway,Gas,Taiwan,Gas,Taiwan,Electricity,Australia,Gas/Water,Canada,Electricity,私有化,混合,所有制,有限的,私有化,解除监管的竞争,第一波,第二波,第三波,全球球电电力力行行业业的的格格局局正正随随着着政政府府管管制制的的解解除除及及行行业业内内竞竞争争日日趋趋激激烈烈而而发发生生变变化化,近年年来来，世世界界主主要要国国家家电电力力市市场场正正逐逐渐渐加加快快私私有有化化进进程程，寻寻求求通通过过引引入入市市场场竞竞争争机机制制来来提提高高本本国国电电力力运运营营商商的的竞竞争争力力及及服服务务水水平平,第一一管管理理资资源源网网（），提提供供海海量量管管理理资资料料免免费费下下载载！,与全全球球电电力力行行业业的的发发展展趋趋势势相相适适应应，越越来来越越多多的的全全球球主主要要电电力力企企业业开开始始对对自自身身的的组组织织架架构构功功能能及及系系统统建建设设进进行行全全新新的的变变革革,公司司组组织织架架构构的的战战略略性性选选择择,组织织功功能能及及流流程程的的设设计计,信息息技技术术运运用用,绩效效管管理理体体系系,构,建,建,统,统,一,一,和,和,优,优,化,化,总,总,部,部,以,以,及,及,各,各,个,个,基,基,层,层,单,单,位,位,的,的,关,关,键,键,流,流,程,程,，,，,以,以,实,实,现,现,统,统,一,一,高,高,效,效,的,的,管,管,理,理,。,。,通,通,过,过,流,流,程,程,优,优,化,化,来,来,进,进,行,行,公,公,司,司,的,的,机,机,构,构,职,职,能,能,转,转,变,变,建,立,立,公,公,司,司,总,总,部,部,与,与,基,基,层,层,单,单,位,位,的,的,全,全,面,面,均,均,衡,衡,的,的,绩,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,，,，,保,保,障,障,公,公,司,司,战,战,略,略,目,目,标,标,的,的,实,实,施,施,加,强,强,对,对,信,信,息,息,技,技,术,术,管,管,理,理,的,的,力,力,度,度,和,和,集,集,中,中,程,程,度,度,，,，,以,以,期,期,全,全,面,面,实,实,现,现,信,信,息,息,技,技,术,术,对,对,于,于,管,管,理,理,的,的,支,支,持,持,和,和,促,促,进,进,作,作,用,用,根,据,据,职,职,能,能,调,调,整,整,来,来,强,强,化,化,相,相,应,应,部,部,门,门,的,的,能,能,力,力,第一一管管理理资资源源网网（），提提供供海海量量管管理理资资料料免免费费下下载载！,采取取任任何何的的组组织织形形式式都都应应与与企企业业的的行行业业性性质质、产产业业结结构构、企企业业文文化化以以及及所所在在行行业业的的发发展展阶阶段段相相适适应应,价值值来来源源,核心心关关键键的的职职责责,我们们是是谁谁,（公公司司核核心心）,公司司总总部部与与业业务务单单位位管管理理模模型型的的主主要要模模型型,通常常，在在组组织织架架构构的的选选取取上上，公公司司总总部部与与各各业业务务单单位位之之间间的的管管理理权权责责分分配配主主要要分分为为四四种种模模式式,模式式,4,矩阵阵式式,业务务单单位位利利用用公公司司的的专专家家意意见见，做做出出关关键键决决定定，来来创创造造价价值值,通过过专专家家意意见见为为业业务务单单位位提提供供指指导导,我们们既既是是管管理理共共同同体体的的顾顾问问，也也是是它它的的战战略略领领导导者者,模式式1控控股股公公司司,由与与客客户户最最接接近近的的业业务务单单位位识识别别潜潜在在的的机机会会来来创创造造价价值值,生成成/强强制制生生成成规规范范的的管管理理模模式式,识别别并并购购候候选选人人,我们们是是投投资资公公司司,模式式,2,功能能部部制制,公司司的的专专家家意意见见和和控控制制创创造造价价值值,共同同做做出出关关键键决决定定,我们们是是所所有有业业务务单单位位的的关关键键领领导导者者,模式式,3,业务务事事业业部部制制,由与与客客户户最最接接近近的的业业务务单单位位创创造造价价值值,还通通过过管管理理各各业业务务单单位位的的链链接接来来创创造造价价值值,在业业务务单单位位之之间间的的链链接接中中增增加加价价值值，推推动动战战略略的的实实施施,我们们是是一一家家管管理理共共同同体体的的战战略略领领导导者者,第一一管管理理资资源源网网（），提提供供海海量量管管理理资资料料免免费费下下载载！,功能能部部制制,公司司应应选选择择与与其其所所在在行行业业市市场场发发展展现现状状及及自自身身业业务务特特点点相相适适应应、充充分分反反映映公公司司价价值值理理念念、流流程程的的管管理理模模式式,功能能部部制制,关注注于于：,这类类公公司司相相信信总总部部通通过过积积极极和和深深入入地地参参与与操操作作层层面面的的决决策策制制定定工工作作，将将会会产产生生显显著著的的价价值值,促成成,运营营.效效率率,战略略,资源源分分配配,在企企业业组组织织架架构构演演化化史史中中，功功能能部部制制是是最最早早出出现现的的现现代代企企业业组组织织模模式式。最最早早的的实实践践者者为为美美国国的的铁铁路路公公司司，而而较较新新的的则则有有苹苹果果电电脑脑及及通通用用汽汽车车。在在这这种种公公司司组组织织架架构构中中，管管理理及及业业务务职职责责按按功功能能划划分分，权权力力集集中中在在公公司司总总部部（战战略略规规划划、财财务务、人人力力资资源源及及,IT,）。在在所有有这四四类组组织结结构模模式中中，此此类型型拥有有最高高的权权力集集中度度，利利于实实施标标准化化控制制系统统、学学习及及能力力的建建设、以及及系统统内规规模效效应的的实现现。部部门独独立性性弱，不能能成为为单独独的利利润中中心,这个架架构常常用于于单一一业务务，区区域集集中，所在在行业业处于于成熟熟期，市场场稳定定和技技术发发展变变化不不大的的公司司。在在此行行业发发展阶阶段中中，企企业的的战略略重点点从实实现差差异化化向提提高成成本效效率转转移。另外外，在在一些些被政政府实实施较较严格格管制制的行行业，如电电力行行业，此类类模式式也较较常见见。该该架构构主要要缺点点：当当公司司规模模逐渐渐扩大大及业业务类类型日日趋复复杂，产业业逐渐渐多元元化，各功功能部部门（公司司）间间的沟沟通,/,协作将将产生生较大大障碍碍,管理模模式,流程关关注点点,公司价价值理理念,架构特特点,/,实例,适用环环境,控股公公司制制,关注于于：,价值的的创造造在于于投资资于正正确的的公司司，将将正确确的人人员放放在关关键的的管理理岗位位上，并创创建和和实行行规范范的绩绩效管管理模模型来来进行行管理理,公司总总部只只有很很少员员工,。,下属的的各个个业务务单位位实际际上均均为独独立运运作的的公司司（独独立法法人）。公公司核核心管管理成成员只只需要要参与与业务务单位位的会会议来来通过过一些些决策策，而而不必必参与与这些些决策策的执执行。总公公司对对下属属公司司的控控制的的主要要杠杆杆为财财务指指标，在所所比较较的四四类公公司架架构类类型中中为最最松散散型控控制。美国国通用用汽车车公司司在其其最早早期阶阶段即即采用用此模模式。另外外，中中华电电力所所属的的集团团,-,中电控控股，同样样也实实行此此类组组织架架构,通常，这类类公司司架构构是随随着全全球范范围内内的并并购潮潮流的的兴起起而被被普遍遍采用用，并并随着着总部部对下下属子子公司司业务务参与与能力力的加加强而而逐渐渐被放放弃。此类类架构构在运运作中中往往往具有有以下下缺点点：公公司整整体缺缺乏有有效的的物资资及库库存控控制、缺乏乏标准准的财财务系系统、信息息流通通不畅畅、产产品线线控制制混乱乱,促成,运营.效效率.,战略,资源分分配,控股公公司,第一管管理资资源网网（），提提供海海量管管理资资料免免费下下载！,矩阵式式,管理模模式,流程关关注点点,公司价价值理理念,架构特特点,/,实例,适用环环境,事业部部制,关注于于,价值的的创造造在于于两个个方面面：业业务单单位更更贴近近客户户；公公司总总部与与业务务单位位的联联接。公司司总部部只参参与设设立公公司战战略和和政策策，创创建和和实行行严格格规范范的绩绩效管管理模模型来来进行行管理理,世界企企业架架构演演化史史中第第二个个主要要发展展阶段段的主主要标标志是是公司司事业业部制制的出出现（,1920,年），美国国杜邦邦及通通用汽汽车公公司创创立并并曾长长期采采用此此种模模式。尽管管通用用汽车车及苹苹果电电脑在在几年年前选选择放放弃此此模式式而向向功能能部制制转型型，但但随着着全球球化进进程，此模模式在在未来来长期期都将将逐渐渐取代代功能能部制制模式式。在在这个个模式式下，公司司总部部规模模相对对较小小而集集中,，,而业务务部门门按照照产品品,/,产业或或地理理位置置的不不同分分别组组合成成独立立的业业务部部单元元，公公司业业务策策略的的制定定及有有关具具体运运营决决定权权被下下放到到事业业部层层面，整个个公司司的控控制系系统权权力集集中程程度介介于控控股公公司及及功能能部制制之间间,这个架架构适适用于于处于于行业业竞争争加剧剧（对对于电电力行行业而而言，政府府管制制被解解除），公公司业业务实实现了了跨区区域经经营，以及及公司司业务务快速速多元元化阶阶段的的公司司。由由于公公司各各业务务领域域之间间具较较高相相对独独立性性，过过于集集中的的协调调及管管理功功能会会拖延延公司司对市市场变变化的的反应应时间间而失失去机机会。但此此模式式的缺缺点是是：支支持功功能的的规模模效应应难以以实现现，各各部门门间的的技术术转移移难以以进行行,对组织织架构构模式式不适适当的的选择择会极极大增增加企企业的的经营营成本本，造造成企企业资资源的的浪费费，导导致企企业经经营效效率的的严重重下降降,促成,运营.效效率.,战略,资源分分配,矩阵式式,关注于于,这类公公司坚坚信公公司总总部专专家参参与业业务单单位决决策将将会提提升业业务单单位的的绩效效。总总部和和业务务单位位共同同对业业务成成果负负责,通常，矩阵阵式模模式为为事业业部制制模式式的变变种,-,由于企企业出出于跨跨功能能、产产品业业务单单元以以及地地理区区域内内部沟沟通协协调的的需要要而设设置的的机构构内横横向及及纵向向管理理汇报报机制制。在在这种种模式式下，企业业控制制系统统权力力集中中程度度超过过单纯纯事业业部制制，但但低于于功能能部制制。在在上世世纪,60-70,年代，此种种架构构模式式在企企业中中较盛盛行，但之之后，则越越来越越多的的跨国国企业业转向向了单单纯的的功能能部制制以及及（尤尤其是是）事事业部部制。目前前，采采用此此种模模式的的代表表公司司为壳壳牌石石油，但其其横向向管理理权力力大于于纵向向，即即国家家或区区域主主管对对内拥拥有比比上级级公司司更大大的决决策权权,此架构构常用用于业业务单单位风风险较较高以以及业业务单单位之之间业业务界界限比比较模模糊的的公司司。实实施这这种模模式的的公司司必须须在两两个指指令下下达方方向上上选择择加强强其中中一方方并弱弱化另另一方方，否否则会会极大大增加加公司司内部部沟通通成本本，导导致经经营效效率的的严重重下降降。过过去几几十年年中，采用用此类类模式式的公公司由由于面面临总总部人人员激激增以以及公公司内内部控控制系系统过过于复复杂而而产生生的过过高的的管理理成本本而纷纷纷转转向,促成,运营.效效率.,战略,资源分分配,业务事事务部部制,第一管管理资资源网网（），提提供海海量管管理资资料免免费下下载！,非正式式,以企,业,业家,为,为核,心,心,自然,职,职责,灵活,低效,率,率,职能式式,（对应应于职职能部部制架架构）,类似,活,活动,聚,聚合,功能,卓,卓越,，,，专,业,业型,强,强,不同,功,功能,部,部门,间,间难,以,以协,调,调,矩阵式式,（对应应于矩矩阵制制架构构）,不同,分,分类,的,的整,合,合,提高,整,整合,性,性和,协,协作,性,性,难以,适,适应,多,多线,汇,汇报,关,关系,水平式式,（与事事业部部制架架构相相对应应）,组织,围,围绕,关,关键,流,流程,进,进行,运,运作,流程,最,最优,化,化以,为,为客,户,户增,加,加价,值,值,失去,了,了集,权,权化,的,的优,势,势,网络式式,（可在在事业业部或或功能能部制制架构构基础础上实实现）,内部,和,和外,部,部供,应,应商,和,和合,伙,伙人,连,连接,成,成网,络,络，,整,整合,管,管理,为,为客,户,户提,供,供价,值,值,具有,创,创新,性,性和,灵,灵活,性,性,难以,转,转换,启动,增长,成熟,延续,功能驱动运营,职能式,采购,收款,付款,流程已被认知，但功能仍占优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程驱动运营,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,总之，企业业在组组织架架构的的选取取和随随后业业务流流程设设方面面计应应具有有一定定的灵灵活性性，在在行业业发展展的不不同阶阶段，随自自身业业务的的转型型而改改变,第一管管理资资源网网（），提提供海海量管管理资资料免免费下下载！,具体到到电力力行业业，行行业发发展现现状对对组织织机构构的选选定在在某种种程度度上起起着决决定性性的影影响作作用,如传统统商品品般的的市场场营销销，创创意的的产品品和服服务，客户户关怀怀服务务,发展客客户使使用为为导向向的灵灵活定定价，提供供创新新的产产品，并扩扩大服服务的的能力力,建造，运营营并保保持高高效率率的能能源供供应、输送送和零零售渠渠道,传统价价值链链,增值链,客户需需求,低成,本,本能,源,源,需要,可,可靠,的,的能,源,源供,应,应商,新式,、,、创,新,新的,服,服务,技术,负荷,监,监控/负,荷,荷缩,减,减,舒适,、,、安,全,全和,环,环保,的,的新,型,型,技,技术,产,产品,电信,和,和因,特,特网,服,服务,的,的应,用,用,解除管管制,自由,竞,竞争,的,的市,场,场,鼓励,更,更多,的,的技,术,术革,新,新,丰富,客,客户,对,对产,品,品的,选,选择,内,内,容,容,竞争,多重,竞,竞争,者,者的,进,进入,更多,的,的专,业,业化,相应的的组组织架架构,第一管管理资资源网网（），提提供海海量管管理资资料免免费下下载！,而政府府监管管因素素直接接决定定了电电力行行业外外部环环境。针对对此方方面，美国国主要要电力力公司司,XXX,的组织织架构构策略略具有有典型型意义义,美国,XXX,电力公公司现现有组组织架架构,功能部部制,主席,/,总裁,副主席席兼,COO,（首席席运营营官）,EVP,政策,财务和和战略略规划划,VPEAS,信息技技术,EVP,能源服服务,执行副副总裁裁,A,执行副副总裁裁,B,SVP,核电发发电,SVP,技术服服务,VP,技术开开发,SVP,受监管管的发发电,SVP,客户,SVP,规划和和业务务,SVP,输电,SVP,配电,SVP,发电，营销销和供供应,SVPAEP,能源服服务,SVP,不受监监管的的发电电,SVP,能源服服务,SVP,组合优优化管管理,VP,交易,VP,协调办办公室室（,midoffice,）,VP,趸售,IT,VP,电力工工程资资产投投资,VP,行政管管理和和业务务流程程设计计,VP,业务拓拓展,VP,财务规规划,非管制制市场场,资料来来源,:,埃森哲哲分析析,EVP,执行副总总裁,SVP,高级副总总裁,VP,副总裁,职位说明明,事业部制制,共享服务务中心,SVP,财务,SVP,规划预算算,SVP,控制兼首首席行政政官,SVP,首席风险险官,VP,税务,VP,审计,管制市场场,主要业务务功能,EVP,共享服务务,为主要业业务功能能部门提提供集中中的支持持功能服服务,SVP,人力资源源,SVP,综合服务务,SVP,供应链,VP,服务共享享战略,SVP&,法律总顾顾问,SVP,公共政策策,SVP,公司沟通通,SVP,政府与环环保事务务,第一管理理资源网网（），提供供海量管管理资料料免费下下载！,美国,XXX,电力公司司原组织织架构,随着外部部行业环环境的变变化，,XXX,公司对其其组织架架构进行行相应调调整，以以取得其其组织模模式与外外部行业业环境间间的和谐谐统一,主席,/,总裁,公司支持持功能,子公司,A,a,a,业务部门门,财务,人力资源源,IT,其它部门门,子公司,B,业务部门门,财务,人力资源源,IT,其它部门门,子公司,C,业务部门门,财务,人力资源源,IT,其它部门门,子公司,D,业务部门门,财务,人力资源源,IT,其它部门门,资料来源源,:,埃森哲分分析,原组织架架构评述述,在美国,XXX,电力公司司的组织织架构最最终演变变成现在在的事业业部制,+,功能部制制模式（见前页页）。以以前，其其内部组组织架构构为典型型控股公公司制，即：所所有业务务单元具具有完整整的业务务及支持持功能，彼此之之间高度度独立。该公司司当时之之所以采采取这种种权力高高度分散散的模式式，并不不是出于于快速应应对市场场变化的的需要，而是因因为当时时美国政政府的管管制条例例规定：凡跨州州经营的的公司必必须在各各州具有有独立运运营公司司实体。与此种种政策环环境相适适应，尽尽管市场场环境远远未开放放，总公公司下的的各业务务部均被被赋予了了独立性性地位，成为真真正的利利润中心心，在自自己的区区域内独独立运转转，以取取得符合合当时美美国政府府监管条条例的运运营资格格,现有组织织架构评评述,最近,10,年中，美美国政府府最终取取消了对对于电力力公司跨跨州经营营的有关关限制，并且逐逐渐开放放了能源源服务市市场。对对应于在在管制环环境下的的运营有有效性考考虑，,XXX,公司对其其原有的的完全按按地理范范围设置置的事业业部制进进行了大大幅度的的改变，仅在其其开放了了的能源源服务市市场建立立事业部部制，以以通过采采取这种种权力下下放到事事业部主主管的模模式，来来保证该该项业务务在开放放市场上上具有快快速的反反应机制制及构筑筑强大的的竞争力力，而对对于其它它所有仍仍然被政政府严格格管制的的业务（包括其其被管制制的发电电、输电电、配电电及核电电业务），公司司采取了了事业部部功能能部制的的模式，并对所所有支持持功能进进行整合合，成立立共享服服务中心心，提供供统一服服务,综述,总之，,XXX,公司对于于不同的的市场环环境，其其组织架架构灵活活采用了了不同的的模式，以最大大限度地地取得自自身结构构与行业业环境间间的最佳佳协调性性。其主主要依据据为：在在被监管管的市场场，电力力企业运运营的关关键成功功因素之之一是成成本控制制，而共共享服务务中心的的企业组组织在结结构上有有利于这这一目的的的实现现。而对对于被政政府解除除管制的的市场，市场上上的竞争争逐渐兴兴起，业业务部门门必须对对市场变变化具有有灵敏的的反应能能力，因因此，公公司必须须在此项项业务领领域进行行权力下下放，使使该部门门能够具具有自己己的业务务战略及及规划能能力及财财务、人人力资源源、,IT,支持功能能,事业部制制,第一管理理资源网网（），提供供海量管管理资料料免费下下载！,ABC,公司组织织架构,从,ABC,公司的组组织架构构可以看看出：该该公司已已经实行行了营销销事业部部制，使使整个公公司业务务能够更更快速高高质量的的满足客客户需求求,ABC,总裁,电网,发电,常务董事事,/,SP,服务(,负责公司司电力零零售业务务）,天然气供供应,天然气网网络,营销（客户服服务、呼呼叫中心心、客户户关系和和企业沟沟通）,运营（装表、抄表数数据管理理、监管管事务、帐务管管理）,信息系统统（客客户服务务系统、市场支支持服务务系统、数据处处理系统统）,特殊项目目管理,财务,人力资源源和行政政管理,法律事务务管理,副总裁,资料来源源,:,埃森哲分分析,组织架构构评述,东南亚某某国家电电力公司司,(ABC),不久前对对其组织织结构进进行了重重新调整整，成立立了营销销事业部部。由于于该国共共用事业业市场尚尚处于政政府较严严格的管管制之下下，所有有运营服服务、下下游业务务（市场场销售及及服务）及所有有支持功功能（信信息系统统、人力力资源、财务及及法律）统一规规划进该该事业部部，向多多元化的的中上游游业务领领域提供供统一的的运营支支持，以以通过实实现这些些经营环环节中的的规模经经营来有有效降低低整个公公司运营营及管理理成本，使整个个公司业业务能够够更快速速高质量量的满足足客户需需求。,综述,作为一家家正在向向多元化化业务领领域（电电力,/,天然气）发展的的国家电电力公司司，由于于其外部部行业环环境仍受受政府严严格监管管，完全全的市场场机制尚尚未充分分实现，因此在在严格的的意义上上，将,ABC,公司转型型成为一一个更适适合在市市场竞争争环境中中运作的的事业部部模式组组织机构构条件尚尚不成熟熟。相比比之下，选择将将下游市市场销售售业务服服务及公公司支持持功能进进行高度度整合为为事业部部，为中中上游电电力及燃燃气业务务提供统统一支持持平台的的模式是是一个更更加切合合实际需需要的做做法,主要业务务功能,集中化的的下游业业务,/,服务,/,支持功能能,事业部制制,第一管理理资源网网（），提供供海量管管理资料料免费下下载！,中华电力力向营销销、输电电及供电电事业部部转型，但人财财物等后后台服务务功能尚尚有待集集中到公公司层面面以提高高运作效效率,中华电力力,客户服务务部,输电及供供电业务务部,营业拓展展,/,能源服务务部,中电工程程,采购部,财务部,社会关系系部,公共事业业部,人力资源源部,电表事务务部,业务策略略及计划划部,系统运行行,东区,西区,财务及业务支支援,人力资源,工程项目,安全及品质,技术服务,北区,资产管理,公共关系,市场及客户服服务业务部,财务及规划业业务部,支援业务服务务部,资讯科技业务务部,部门,1,部门,2,部门,3,部门,n,部门,4, ,发电业务部,资料来源,:,苏州供电公司司有关资料及及埃森哲分析析,组织架构评述述,中华电力原有有组织架构为为典型的功能能部制模式。在,1997,年，公司预见见到香港电力力市场将于,2008,年施行彻底开开放，市场竞竞争将逐渐加加剧，因而决决定通过将公公司组织架构构逐渐转型到到事业部制来来“减少架构构层级、明晰晰权责、提高高运营效率”，以取得在在为未来开放放市场环境下下的竞争优势势。在此种组组织策略指导导下，公司将将业务链的上上、中下游进进行分拆，使使之成为独立立的事业部门门,综述,（,1,）中华电力实实行了比较彻彻底的事业部部制组织架构构，但是人财财物等后台服服务功能尚未未集中到公司司层面进行有有效共享，不不利于实现其其降低成本的的目的,（,2,）在共享人财财物功能的同同时，各事业业部间必须要要设置有一个个高效的,反应机制,，使上下游的的业务链保持持通畅,事业部制,其它业务及总总部支持功能能,中华电力组织织架构,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,物流产品开发发,客户关系管理理,仓库的管理,财务管理,流程拥有者,执,行,委,员,会,首席执行官,基础架构和支支持流程,项目管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,企业在决定组组织架构之后后，应着手进进行其功能流流程的建设。目前，以流流程为中心的的组织功能设设计模式被越越来越多地采采用，公司明明确各流程拥拥有者，取消消传统地条块块分割管理体体制,举例,优点,消除组织缝,隙,隙,改进合作与,协,协调,缩短响应时,间,间,增加可信度,增强以客户,为,为核心的概,念,念,丰富工作内,容,容,缺点,经常需要重,新,新设计设施,需要变革传,统,统的部门文,化,化,需要重新研,究,究传统的纵,向,向职业发展,道,道路,可能比传统,的,的功能性组,织,织架构成本,更,更高,客 户,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,公司良好的组组织架构及功功能流程设计计必须与有效效的绩效管理理系统相结合合，才能真正正发挥效力,个人目标,职能部门/ 战略业务务单位目标,公司目标,个人目标需要要确保职能部部门目标的达达成,职能部门的目目标需要确保保公司目标的的达成,公司目标必须须支持战略的的实现,绩效考核的,个,个人部分集,中,中于个人的,行,行为，建立,理,理解和承诺,，,，保持体系,的,的一定主观,性,性,职能部门和,战,战略业务单,位,位的目标需,要,要直接支持,公,公司目标，,但,但需要更具,可,可控性,这些目标的,数,数目将趋于,减,减少，设计,将,将趋于简单,化,化,公司战略决,定,定公司目标, 随,着,着战略的发,展,展，指标会,发,发生变化, e.g.,债务减少的,目,目标,战,战略决定,目,目标的设定,和,和资金的倾,斜,斜,公司目标应,当,当驱动价值,产,产生以提升,绩,绩效,战略,建立一个行之之有效的绩效效管理体系的的前提是：将将公司总目标标进行自上而而下系统化分分解，使之成成为组织内各各层面具高度度相关性的具具体目标,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,现有绩效考核核指标体系应应严格反映公公司及部门目目标,在现有指标体体系能够完全全反映所考核核岗位的工作作职责情况下下，要尽量减减少指标数量量,(,尽量不重复,但绝不可遗漏漏,),指标的设置要要有明确的针针对性；应能能准确衡量所所对应职责的的工作成效,并对当事人的的工作行为产产生正面的影影响,指标必须具备备较强的可操操作性,(,独立性,/,可控性,/,可衡量性,),指标数据的来来源必须合理理,;,指标数据的收收集过程必须须严格控制以以减少数据的的失真,各项指标的权权重设置必须须公平合理,指标完成情况况的评分过程程必须做到公公平、透明,各项指标统计计频率必须适适当,准确地把握绩绩效指标的设设定原则是建建设有效的绩绩效管理体系系的另一个重重要前提,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,提高公司,总体管理,能力和运,作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一管,理,理信息技术,的,的核心部门,关键数据通,过,过信息手段,统,统一处理和,进,进行管理,建立集中的,服,服务中心为,所,所有的客户,服,服务,通过技术手,段,段，理顺和,固,固化流程，,优,优化企业架,构,构,缩短业务流,程,程(单据传,递,递、信息反,馈,馈等)处理,时,时间,减少不必要,的,的重复性数,据,据处理工作,信息传递速,度,度快,建立系统科,学,学的企业经,营,营管理和决,策,策体系,在大量数据,分,分析的基础,上,上进行科学,决,决策，而不,是,是凭感觉,只有对经营,业,业务进行及,时,时的跟踪，,才,才能实现资,源,源的优化利,用,用,对实施项目,进,进度和预算,进,进行有效的,监,监控,信息技术在企企业中的运用用可以有效地地实现管理方方法和手段的的创新，实现现管理效率和和经营效益的的提高,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,目录,报告方法介,绍,绍,组织策略模,式,式及世界电,力,力行业机构,组,组织结构分,析,析,苏州供电公,司,司机构职能,现,现状分析,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,苏州供电公司司的组织架构构的变迁历史史,组织架构,时间,8,3,年，建立局,长,长负责制,85,年，以事业,部,部制进行管,理,理，成立送,变,变电部、供,用,用电部，实,行,行营配合一,、,、运检合一,的,的模式,供用电部改,名,名为市区分,局,局,2000,年拆分为市,区,区、新区、,园,园区分局，,继,继续保持原,有,有模式,结合三项制,度,度改革，逐,步,步精简处室,编,编制,总体上行使,政,政府机关和,企,企业的双重,职,职能,中央关于国有有企业体制改改革的要求,198,3,2,001,200,3,资料来源：通通过与苏州供供电公司人员员访谈和埃森森哲分析,成立苏州供,电,电公司,，,撤销了苏州,供,供电局，实,现,现政企分开,设立部门制,的,的公司架构,，,，对原有处,室,室进行了进,一,一步精简和,优,优化,推行“三分,开,开”改革，,实,实施营配分,开,开，设立电,力,力营销部、,配,配电运行部,；,；实现运检,分,分开，撤消,送,送变电部，,设,设立输变电,运,运行部和,输变电,检修部,农村电力站,归,归并进入公,司,司体系，改,为,为农村供电,所,所,国家电力体,制,制正在不断,进,进行改革,苏州供电公,司,司定位为地,区,区性供电公,司,司，努力实,现,现与国际一,流,流电力企业,接,接轨,苏州供电公,司,司正通过开,展,展流程优化,咨,咨询，提升,公,公司的管理,水,水平,致力于深化,“,“三分开”,，,，协调规范,各,各部门的管,理,理职责、范,围,围和权限,行政制向公司司制转变,深化“三个分分开” 理顺顺内部关系,苏州供电公司司的现有机构构职能如何调调整以适应内内部管理和外外部体制变革革的需要？,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,根据埃森哲作作的公司变革革准备度调查查，苏州供电电公司的员工工对公司现有有的组织架构构、工作流程程和部门间协协作评价较低低,员工对于此,项,项的总体评,分,分为,3.72,，是最低评,分,分。,员工对于现,有,有工作流程,的,的评价较低,苏州供电公,司,司员工认为,个,个人关系和,非,非正常网络,对,对完成工作,具,具有重要意,义,义,苏州供电公,司,司部门内部,的,的经理与部,门,门成员之间,可,可以良好地,进,进行相互协,作,作，但目前,工,工作流程不,利,利于跨部门,的,的合作和协,作,作效率的提,高,高。这样易,于,于引起以部,门,门为中心的,现,现象而不是,以,以流程为中,心,心的现象，,要,要考虑从提,高,高部门间协,作,作效率角度,出,出发改进现,有,有流程。,员工对于现,有,有组织架构,的,的评价也较,低,低,评述,资料来源:埃埃森哲咨询询苏州供电电公司转变准准备度调查报报告,1.15,1.12,1.26,1.11,1.25,3.77,3.62,3.32,4.45,3.46,0,1,2,3,4,5,6,综合评价总体体平均,3.96,平均得分,均方差,38,.,公司的组织架架构有助于工工作的顺利进进行,39.公司的的组织架构有有助于及时反反馈意见和迅迅速决策,40.个人关关系和非正式式关系网络对对于完成我的的工作并不重重要,42.目前的的工作流程有有利于促成跨跨部门的合作作和协作效率率的提高,41.在我们们部门，经理理与部门成员员之间能,良好地,互相协作,第一管理资源源网（），提供海量量管理资料免免费下载！,同时，公司内内部行政层级级之间的沟通通机制有效性性也有较大的的改进余地,员工对于此,项,项的总体评,分,分为,3.97,，接近综合,评,评价总体平,均,均。,苏州供电公,司,司员工对于,开,开诚布公的,交,交流，畅所,欲,欲言的情况,评,评价很低，,在,在评述中也,印,印证了这一,结,结果。,苏州供电公,司,司内部的沟,通,通情况比较,欠,欠缺。,员工对于公,司,司现状的了,解,解很大程度,上,上依赖于非,正,正规渠道(,小,小道消息),。,。,部门间缺乏,信,信息共享的,渠,渠道和机制,怎么合理应,用,用公司内部,的,的沟通渠道,和,和沟通工具,，,，以达到最,好,好的效果是,值,值得思考的,问,问题。,评述,资料来源:埃埃森哲咨询询苏州供电电公司转变准准备度调查报报告,1.33,1.32,1.26,1.23,1.11,1.31,1.22,1.19,3.58,3.76,4.20,4.08,4.16,4.07,3.98,3.93,0,1,2,3,4,5,6,23,.,公司鼓励开开诚布公的的交流，无无论职位高高低,24.员工工对于工作作事务可以以畅所欲言言,25.公司司的,愿景、,使命,和,战略已经清清楚传达给给我,27.一般般来说，我我拥有解决决工作问题题需要的信信息,26.公司司的价值观观已经清楚楚地传达给给我,29.,公司各部门门具有信息息共享的渠渠道和机制制,28.我通通常通过正正规沟通渠渠道获得有有关公司状状况的信息息，而不是是非正式渠渠道（小道道消息等）,30.苏州州供电公司司管理层,与员工之间间有适量的的沟通,综合评价总总体平均,3.96,平均得分,均方差,第一管理资资源网（），提供海海量管理资资料免费下下载！,目前，苏州州供电公司司正在将组组织架构向向“准事业业部”制转转型,生产副总,生产运营部部,输变电运行行部,输变电检修修部,调度科,继保运方科科,通信自动化化科,办公室,生技科,运行工段,办公室,营销副总,市区、新区区、园区营营业部,电费结算中中心,财务科,标准质量室室,计量装置校校验组,外勤组,客户服务中中心,各专业管理理工程师组组,办公室,表库组,办公室,工程建设部部,招投标管理理部,安全监察部部,总经理工作作部,企业管理部部,（法律事务务部,),财务产权部部,劳资部,人董部,信息中心,审计部,物资部,保卫部,科技环保部部,规划计划部部,配电运行部部,计量中心,电力营销部部,（农电部）,基建副总,调度通信中中心,公司总经理理,各领导分管管,主要支持功功能,主要业务功能,准事业部制制,功能部制,位于业务链链上、下游游的“准事事业部”,位于业务链链上、下游游的“准事事业部”,苏州供电公公司组织架架构,资料来源,:,苏州供电公公司有关资资料及埃森森哲分析,第一管理资资源网（），提供海海量管理资资料免费下下载！,然而，苏州州供电公司司组织架构构转型成功功的前提是是：公司组组织策略必必须能够很很好地支持持其业务策策略的实施施,现有组织体体系评述,在将省公司司、苏州供供电公司及及县公司包包含在内的的三级组织织体系中，由于体制制上的原因因，各级相相关功能部部门自上而而下进行层层级间的垂垂直工作指指导。与此此同时，在在横向上各各功能部门门接受所在在公司有关关负责人的的直接领导导。在整个个三级组织织机构体系系中，苏州州供电公司司的组织管管理机制实实际上是功功能部制下下引入了一一些矩阵式式的管理方方式。,公司组织架架构评述,苏州供电公公司正在将将公司的四四个主要业业务部门（配电,/,营销向事业业部制模式式转型，目目前尚处于于“准事业业部”建设设阶段。在在四个准事事业部中，营销部的的准事业部部功能设置置相对最完完善，除自自身专业功功能之外，已具有部部门内较独独立的人力力资源、财财务、行政政支持功能能；另外，配电部门门组织架构构离真正意意义上的事事业部距离离尚远，主主要区别在在于其内部部支持功能能建设尚在在雏形阶段段。相比之之下，其它它两个部门门严格来讲讲更象是象象征意义上上的准事业业部，因为为从业务性性质上划分分，计量中中心及调度度通信中心心不具备成成为利润中中心的条件件（没有可可市场化的的产品及服服务），因因而不能成成为真正事事业部,综述,与中华电力力所面临局局面类似，苏州供电电公司在其其组织策略略实施过程程中存在如如下问题：,（,1,）当前中国国电力行业业中下游市市场在未来来较长时期期内仍将受受到政府比比较严格的的监管，市市场开放时时间表并不不明确。因因此，适合合完全事业业部制模式式的大环境境（充分的的市场竞争争）尚不存存在,（,2,）苏州供电电公司的业业务、市场场地理区域域分布有限限（受政府府管制条例例限制），主要业务务领域分别别处于行业业价值链的的下游，,基于以上判判断，我们们关注苏州州供电公司司如何面对对如下挑战战：,（,1,）受监管的的行业环境境、单一的的业务经营营领域及有有限的市场场地理分布布将对实施施事业部制制模式的远远景收益产产生负面影影响,（,2,）对主要业业务部门实实施事业部部制模式,-,由此而自然然导致的权权力下放以以及各事业业部内相关关支持功能能的充实与与完善，需需要考虑对对公司进行行集中管理理，建设人人财物及,IT,等支持功能能统一管理理平台的战战略意图的的影响,（,3,）如何在位位于业务链链上、下游游的两个主主要业务部部门（配电电及营销,),之间搭建一一个行之有有效的,内部客户机机制,，以及建立立一个能够够充分消除除事业部间间自然生成成的结构性性沟通“壁壁垒”的高高效,反应机制,，使业务流流程的所有有环节能够够保持通畅畅,资料来源,:,苏州供电公公司有关资资料及埃森森哲分析,营销部,工程建设,人,/,财,/,物,生产运营,苏州供电电公公司,市县级公公司司,省公司,规划计划,其它,苏州供电公公司组织体体系示意图图,营销部,工程建设,人,/,财,/,物,生产运运营,规划计划,其它,人,/,财,/,物,营销部,工程建设,生产运营,策计划,其它,第一管理资资源网（），提供海海量管理资资料免费下下载！,苏州供电公公司现有组组织架构是是导致管理理过程中以以下问题题的主要根根源,组织架构设设置定位不不合理,组织架构功功能设设置置缺失,组织架构设设置部分重重叠,苏州供电公公司组织架架构主要问问题,问题,1,在包括省公公司在内的的整个,组织,系统管理体体系为“功能部”模式,-,来自上级公公司对口部部门业务管管制力过强强，造成苏苏州供电公公司内部各各功能制度度不能根据据自身实际际情况有效效制定,以及系统间间缺乏横向向的结合,问题,2,问题,4,由于,在配电、营营销及调度度这三个部部实行“准准事业部”组织架构构，而且配配电及营销销部门在业业务流程上上为上下游游关系，但但之间缺乏乏内部客户户机制及业业务反应协协调机制，造成整个个业务体系系上下游之之间的阻滞滞,在苏州供电电公司内部部，部门组组织模式为为功能部制制及“准事事业部制”相结合，因此在结结构及发展展趋势上不不能有效配配合对公司司财务、人人力资源及及,IT,等支持功能能的有效集集中，充分分发挥这些些功能的效效能及有效效性,问题,3,从业务流程程上看，准准事业部之之间以及它它们同其它它业务功能能部门之间间存在着较较大相关性性。但在结