某公司全面预算管理体系实施项目建议书(PPT-48张)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理创新项目,Click to edit Master title style,Page,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2002年8月28日,全面预算管理体系实施,项目建议书,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,为什么是XXXX?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,XXXX在此项目的优势和成功因素,众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。,选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。,XXXX管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。,XXXX管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由XXXX负责,全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料,通过每一个阶段结束后向XXXX领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险,优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用,为什么是XXXX?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,项目背景,中国XXXX于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国XXXX在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。,中国XXXX集团实行二级法人制的计划财务管理体制。,公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；,总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。,目前中国XXXX预算管理方面的现状主要表现为。,由于中国XXXX是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；,中国XXXX脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。,项目组织架构,根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由XXXX与中国XXXX组成联合项目小组。建议的组织架构如下：,项目总监,中国XXXX：工作小组组长,XXXX管理咨询：许安特,项目经理,中国XXXX：待定,XXXX：余臻荣,中国XXXX：待定,XXXX：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓,全面预算小组,质量总监,XXXX管理咨询：施能自,全面预算工作组,中国XXXX全面预算工作小组组长兼项目总监,国际先进财务管理的整体架构,企业战略,全面预算管理,资金管理,资产管理,投资管理,项目核算,成本管理,总账管理,应收账款,应付账款,财务报表,统计分析,内部控制,会计稽核,风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,在财务管理整体架构中，,全面预算管理是整个财务管理的基础,，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,目录,项目目标,充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合,建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变,解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础,项目范围,全面预算,管理行动方案,管理评估,反馈,修正,个人绩效评估体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理,战略规划,运作计划,预算,绩效管理报告,执行,部门激励计划,根据全面预算体系的要求提出中国XXXX形成战略及规划计划的建议；,设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；,提出全面预算管理的绩效考核体系方案；,根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。,完成,ERP,业务需求的初步分析,项目范围（续）,中国网络通信集团公司,综合部,企业发展部,计划财务部,监管事务部,海外拓展部,信息技术部,人力资源部,审计部,党群工作部（机关党委）,集团工会,纪检监察,体制标准委员会,战略投资委员会,预算管理委员会,人力资源委员会,南方拓展部,互联网业务部,工程建设部,网络运维部,市场经营部,帐务清算中心,集团客户中心,网管中心,中国电话号簿公司,北方10省通信公司,中国网络通信（控股）有限公司,其他控股、参股公司,吉通通信有限责任公司,地市县,总公司,省/直辖市,地市县,交付品范围,预算管理,预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册,预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）,预算管理的岗位和职责,预算管理绩效考评指标,中国最大的资料库下载,预算表格,业务运营计划及预算,项目建设计划及预算,线电路租赁计划及预算,互联互通费用预算,运行维护费用预算,客户服务费用预算,市场费用预算,大客户发展计划及费用预算,信息系统维护费用预算,技术开发计划及费用预算,日常费用预算,审计计划及费用预算,人力资源变动计划及费用预算,财务预算,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,项目范围和进程表,5,周,3,周,3周,现状访谈、调研,诊断性分析,未来全面预算管理流程,设计,第一阶段,项目启动,现状访谈、调研,诊断性分析,第二阶段,未来全面预算管理流程设计,第三阶段,未来全面预算管理表格、报表的设计,3,周,未来全面预算管理表格、报表的设计,转变促成,项目管理,培训与知识转移,项目周期共约18周,第四阶段,未来全面预算管理体系在北方十省的全面实施和推广,9周,注：整个项目过程需要得到中国XXXX的全力支持，才能确保工作按进度进行,未来预算管理体系在北方十省的全面实施和推广,中国XXXX总部及十个省,项目工作方法及交付品,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,第一阶段主要目标：,1、动员、统一中国XXXX对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的开展作好初期准备,2、,对中国XXXX的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向,项目工作方法及交付品,项目工作方法及交付品,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第二阶段主要目标：,1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式,2、协助XXXX明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法,项目工作方法及交付品,项目工作方法及交付品,第三阶段主要目标：,1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率,2、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。,3、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,项目交付品举例,预算管理流程,预算管理表格,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例,各业务部门,采购执行,合同执行,项目执行,其他,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其他,综合部,小型固定资,产实物管理,其他,综合市场部,销售计费,管理,其他,明细应收,管理,运行维护部,实物管理,其他,物资管理部,库存管理,其他,注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。,计划财务部,预算管理,销售、应收核算,应付、采购核算及监控,总帐、报表,项目核算和监控,库存核算,资金管理,固定资产核算和监控,统计,滚动规划管理,订单、收货记录,合同信息,项目成本,设备信息,小型固定资产信息,应收款信息,营业收入信息,库存信息,审计所需的财务信息,全面预算管理,未来财务管理信息系统模块支持总览举例,（续）,各业务部门,采购管理,合同管理,项目管理,其他,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其他,综合部,小型固定,资产管理,其他,综合市场部,销售计费,管理,其他,明细应收,管理,运行维护部,设备管理,其他,物资管理部,库存管理,其他,计划财务部,预算管理,销售、应收核算,应付、采购核算,总帐、报表,项目核算,库存核算,资金管理,固定资产核算,统计,总帐,存货(财务),项目会计,应收,应付,资金管理,固定资产,存货(实物),固定资产,采购管理,计费系统,营帐系统,网络/设备管理/维护系统,统计软件,审计管理,软件,注：,表示ERP系统,表示非ERP系统,项目管理,滚动规划管理,全面预算管理,在线分析,元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）,网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）,办公自动化/知识管理,人力资源,管理,固定资产/,设备管理,项目与物资管理,客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）,计费/结算系统,在线分析/数据挖掘,决策支持层,网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机）,财务会计,管理,预算与规划,后台,前台,作业支持系统,OSS,业务支持系统,BSS,财务管理信息系统（ERP）,电信公司的管理信息系统架构ERP和与全面预算管理的关系举例,ERP系统数据流总图财务管理信息系统和其他管理系统的关系,ERP财务管理,信息系统,客户关系管理系统,作业支持系统（OSS）,计费/结算系统,决策支持（在线分析/数据挖掘）,人力资源管理系统,办公自动化/知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部财务报表生成,工资福利信息,设备更新废弃信息,服务工单,账单实收,销售应收信息,管理层,项目工作方法及交付品,转变促成主要目标：,采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项