某品牌公司发展战略

Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,Page,*,Business Consulting Services,Copyright IBM Corporation 2002,李宁集团公,司,司发展战略,管控模式研,讨,讨会(一),2002,年,年 12,月,月 18日,0,前,前言,管控架构的,调,调整建议,近期业,务,务组织结构,中期业务组,织,织结构展望,集团管控模,式,式研究,2,|,发展战略需,要,要管控架构,的,的有力支持,来,来确保实施,发展远景,/目标,组织存在意,义,义,长期目标,年度目标,公司和,业务战略,市场,顾客,服务,竞争力,管控架构,正式结构,汇报关系,权利分配,职责定义,整合机制,领导风格,方向设定和,沟,沟通,组织的运作,标准的设立,组织文化,价值和信念,环境、观念,、,、,决策和行为,地区性文化,方向性,结构性,战略的成功,实,实施依赖于,一,一些关键要,素,素的实现,管控架构的,选,选择必须体,现,现关键的成,功,功要素，从,而,而最终支持,策,策略的实现,在进行管控,架,架构的设计,上,上，必须考,虑,虑到企业现,有,有的管理风,格,格和企业的,既,既有文化,管控架构合,适,适与否将影,响,响战略的顺,利,利实现,3,|,李宁集团发,展,展策略总结,作中国体育,用,用品行业的,领,领导者，并,将,将成为国际,主,主流体育品,牌,牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,到,2004年,在,在中国市场,实,实现销售收,入,入,20,亿元人民币,，,，利润率保,持,持在,XX%,研发：,产品系列化,，功能/技,术,术系列化,增加资源投,入,入,：提升研发,队,队伍素质，,规范研发流,程,程,，以市场为,导,导向,核心技术和,专,专利,，购买为主,，,，加强应用,策略性外包,:加强联盟,与,与合作,营销：,运动营销能,力,力,普及运动,营,营销，专业,运,运动员/赛,事,事赞助营销,奥运会推广,计,计划,细分目标市,场,场营销,，学生，老,人,人，女性,供应链,完善计划体,系,系,：加强市场,终,终端信息的,反,反馈机制，,建,建立科学化,的,的预测、计,划,划、供应体,系,系,完善供应商,评,评估体系,：充分利用,供,供应商资源,和,和能力,渠道和零售,：,：,网络扩张,：在不同的,市,市场区域实,施,施多种方式,结,结合的通路,控,控制模式,强化零售执,行,行,：完善标准,店,店面管理模,式,式，大力监,控,控提高零售,执,执行效果,分销商管理,：改善分销,商,商选择和评,估,估，完善分,销,销商政策,4,|,新的发展策,略,略对于管控,架,架构的要求,统一的渠道,管,管理,建立专业的,零,零售管理能,力,力,对销售组织,的,的有力支持,销售和营销,的,的整合性,跨产品价值,链,链的有效管,理,理,注重市场占,有,有率，在2004年实,现,现销,售额20个,亿,亿,品牌是李宁,集,集团核心竞,争,争力，是专,业,业的,综合性运动,品,品牌,在近期将资,源,源主要集中,在,在通路的建,设,设上，,在中远期,加大对研发,和营销的投,入,入,强化市场与,研,研发的结合,通路的建设,服,服务于李宁,品,品牌的支持,，,，,而非进行多,品,品牌的经营,加强零售管,理,理和经销商,管,管理能力,李宁核心的,战,战略,对管控架构,的,的要求,5,|,李宁集团发,展,展策略要求,管,管控架构有,一,一个逐步演,进,进的过程,远期管控架构,中期管控架构,近期管控架构,组织架构以,专,专业的能,力的集中为,指,指导原则,销售组织按,照,照地域,进行整合,在销售部门,设,设置产品,支持和渠道,支,支持职能,产品经理原,职,职能按照,价值链合理,拆,拆分,目前管控架构,管控架构出,发,发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承,担,担多品牌,的管理和协,调,调,共享服务职,能,能的强化,注重价值的,管,管理,品牌的统一,管,管理,建立完善的,集,集团管控,体系和流程,运,运作,业务公司组,织,织架构完,全转为面向,产,产品的组,织 形式,加强中心管,理,理力度，,逐步合并分,公,公司并建,立大区式管,理,理,特征,产品类别销,售,售额较小；,专,专业职能力,量,量较弱,公司规模较,大,大；产品类,别,别区分度大,多品牌经营,6,|,李宁集团目,前,前管控架构,图,图,7,|,现有的管控,架,架构已不能,有,有效支持李,宁,宁集团的发,展,展策略，有,必,必要进行调,整,整和加强,集团总公司,定,定位尚不清,晰,晰，下属公,司,司与其之间,的,的工作流程,尚,尚未建立,北体目前的,管,管控架构以,功,功能条块为,主,主体管理，,建,建立的产品,经,经理制跨度,过,过大，难以,解,解决沟通问,题,题,北体营销组,织,织中各部门,责,责权划分不,清,清晰，有重,叠,叠交叉现象,对于销售渠,道,道的管理，,简,简单的按照,直,直营店和经,销,销商进行分,开,开管理，不,利,利于统一的,渠,渠道策,略,略和专业技,能,能的培养,作为利润单,元,元的事业部,，,，其与大货,的,的职能部门,之,之间的关系,没,没有明确,还没有建立,严,严格的管理,流,流程以保障,北,北体的高效,运,运作,8,|,NIKE,中国组织架,构,构,总经理（中国）,经理,信息技术部,总监,销售部,总监,营销,运动营销,品牌,营销部,总监,产品营销部,服装,鞋类,零售,市场部,总监,运营/供应链,总监,人力资源部,总监,财务部,北区经理,战略性客户经理,南区经理,东区经理,广告,公共关系,特点：,销售和市场,总,总监处于组,织,织中较高的,地,地位；设立,产,产品营销部,主,主要负责产,品,品品类的选,择,择和对经销,商,商的采购指,导,导,销售部下设,立,立零售市场,部,部负责开店,设,设计等店面,指,指导；设置,客,客户经理处,理,理战略性客,户,户关系管理,产品营销部,的,的产品类别,确,确定主要根,据,据市场部确,定,定的营销主,题,题和销售部,销,销售数据分,析,析结果所确,定,定,区域的业务,员,员负责和经,销,销商一起进,行,行销售数据,的,的收集和分,析,析,9,|,Adidas Solomon,中国组织架,构,构,总监,市场,总监,运营,全国,销售经理,东区,销售,经理,南区,销售,经理,北区,销售,经理,三叶草,销售,经理,高级经理,人力资源,经理,物流,经理,IT,经理,财务,经理,法律,服装,销售,经理,鞋,销售,经理,销售运营分,析,析,经理,重要,客户,经理,重要,客户,经理,俱乐部,经理,经理,品牌,沟通部,经理,零售资源部,经理,体育,营销部,鞋,服装,赛事,活动组,总经理（中,国,国）,总监,销售,组织架构设,置,置较为简洁,，,，由于市场,总,总监能力较,强,强，市场部,门,门管辖零售,管,管理和促销,管,管理职能,在销售部内,部,部设立销售,运,运营经理，,主,主要负责设,计,计对于经销,商,商和单店的,统,统计表格，,并,并进行销售,数,数据的分析,。,。分析的结,果,果将用来指,导,导下一年销,售,售指标的确,定,定，评估产,品,品经理的产,品,品类别选择,结,结果，并且,负,负责协助销,售,售人员指导,经,经销商的订,货,货,在各个大区,下,下设立零售,管,管理部，归,市,市场部直接,管,管理。销售,人,人员负责渠,道,道的拓展，,与,与零售管理,部,部和客户一,起,起制定开店,计,计划,在销售总监,下,下分别设立,鞋,鞋、服装和,三,三叶草经理,，,，负责指导,经,经销商的订,货,货和货品的,调,调配,产品营销部,下,下设市场研,究,究的职能，,指,指导产品类,别,别的选择,经理,促销,市场部,经理,产品,营销部,10,|,研究的总结,及,及借鉴,在飞速增长,的,的市场中，,保,保持尽量简,洁,洁的组织架,构,构和专业化,运,运作的特点,营销组织是,企,企业的核心,，,，应有高层,的,的人员分别,直,直接管理市,场,场和销售部,门,门,灵活的组织,架,架构，对于,重,重要的客户,、,、特殊的营,销,销渠道和大,型,型的推广活,动,动设立专门,的,的小组进行,运,运作和管理,通过在总部,设,设立销售运,营,营分析、促,销,销管理和零,售,售等专业部,门,门，提供对,销,销售队伍的,专,专业支持,设立的产品,营,营销部工作,重,重点集中在,产,产品类别的,选,选择，主要,依,依据是市场,研,研究和市场,部,部的品牌营,销,销方案。,有专门的体,育,育营销职能,，,，针对运动,队,队和运动员,有,有专门的营,销,销计划,11,|,0,前,前言,管控架构的,调,调整建议,近期业,务,务组织结构,中期业务组,织,织结构展望,集团管控模,式,式研究,12,|,明确集团公,司,司和业务公,司,司的角色和,职,职责,管控架构的,调,调整要以保,证,证2004,年,年销售额目,标,标的实现和,加,加强李宁的,核,核心能力为,主,主要目标,以业务流程,的,的优化和实,现,现企业的总,体,体目标为出,发,发点，将经,销,销商管理体,系,系和子公司,体,体系充分整,合,合，建立一,个,个以区域为,主,主，渠道和,品,品类为辅的,销,销售体系,在北体总经,理,理下设立销,售,售总监和营,销,销总监，并,通,通过清晰的,职,职责和权限,的,的界定以加,强,强营销组织,的,的有效性和,合,合作,尽量保证组,织,织结构的简,洁,洁和高度灵,活,活性；减少,组,组织架构的,层,层级，以扁,平,平化为主,将现产品经,理,理的职责按,照,照专业性进,行,行,拆分，通过,流,流程和其他,协,协调机制保,证,证产品价值,链,链的顺畅,事业部为利,润,润中心，但,加,加强与大货,资,资源的共享,在总经理下,设,设立战略规,划,划组，开始,推,推行业务战,略,略规划等管,理,理流程,关键岗位应,该,该任命具有,相,相应能力的,人,人才，确保,现,现有人力资,源,源得到充分,利,利用,李宁集团近,期,期管控架构,调,调整的主要,原,原则,13,|,建议的李宁,集,集团近期管,控,控架构,共享部门,新业务,大货业务,14,|,企,业,业,集,集,团,团,和,和,业,业,务,务,公,公,司,司,的,的,定,定,位,位,必,必,须,须,明,明,确,确,，,，,在,在,近,近,期,期,应,应,该,该,是,是,投,投,资,资,控,控,股,股,型,型,的,的,架,架,构,构,，,，,集,集,团,团,不,不,干,干,涉,涉,业,业,务,务,公,公,司,司,的,的,具,具,体,体,运,运,营,营,企业集团,业务公司,定,位,位,主,要,要,职,能,能,管,理,理,目,目,标,标,负,责,责,与,与,资,资,本,本,市,市,场,场,和,和,股,股,东,东,的,的,沟,沟,通,通,监,督,督,下,下,属,属,经,经,营,营,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,对,下,下,属,属,经,经,营,营,公,公,司,司,的,的,高,高,级,级,管,管,理,理,层,层,进,进,行,行,考,考,核,核,发,展,展,新,新,业,业,务,务,，,，,负,负,责,责,兼,兼,并,并,和,和,收,收,购,购,集,团,团,整,整,体,体,规,规,划,划,财,务,务/,资,资,产,产,管,管,理,理,监,控,控/,投,投,资,资,管,管,理,理,收,购,购/,兼,兼,并,并,收,益,益,最,最,大,大,化,化/,价,价,值,值,管,管,理,理,红,利,利/,资,资,金,金,回,回,收,收,李,宁,宁,品,品,牌,牌,的,的,管,管,理,理,公,司,司,