解决问题和决策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七单元 解决问题和决策,1,第七单元、解决问题和决策,第二十五章:问题的出现,第二十六章:解决问题的方法,第二十七章:解决方案和评估,2,第二十五章 问题的出现,.考核知识点：,1、管理者工作的内容,2、问题的类型,3、问题的特点,3,.考核要求,一、了解管理者工作的内容,通常管理者经常面临着很多的问题。,如预算问题、健康安全问题、用人问题、运营问题、支付问题、客户服务问题以及员工关系问题等等。,（见案例：P151-152）,4,二、了解管理者在日常工作活动中经常会遇到几种类型的问题,1、人的问题,2、工作流程的问题,3、人与工作流程的问题,4、管理者本身的问题,5、组织的问题,5,三、了解在解决问题和制定决策时，应该注意哪些方面的问题？,1、问题的关键在于解决方案；,2、找到问题的症结；,3、每个问题都有个简单、精确的解决方法；,4、认清自己是问题还是解决方案的一部分；（因为自己的行为可以解决问题，也可能使情况变的更糟，甚至问题的根源就在自己0,5、解决问题容易，难在如何不再出现问题等。,6,四、掌握问题的特点，它们经常出现的领域,1、长期问题和短期问题,工作中的各种目标和计划属于长期问题。如制定工作目标或计划。,管理者面对的众多日常问题就是短期问题。如员工的缺勤、供应商的不及时供货。,2、问题的大小,3、问题的紧迫性和重要性,大问题比小问题更重要。但小问题如果急需解决，那它也会变得非常重要。,7,对问题的分析,问题,人的问题、工作流程的问题、两者兼有,组织的限制,长期或短期,紧迫性,(1-5),重要性,(1-5),1,2,3,8,第二十六章 解决问题的方法,.考核知识点：,1、决策的类型,2、四步骤法,3、解决方案的技巧和方法,9,.考核要求,一、了解制定决策的类型：直觉/常规型、反复试验型、系统型等。,团队管理者时时都在遇见问题，为了解决问题，他们不断寻求解决方案，做出决策。,1、直觉/常规型。问题不需要通过一种系统的方法来解决问题，完全可以凭借经验或直觉迅速解决。,2、反复试验型。它是指把各种方方案一个一个的进行试验，直到找到解决方法为止。,10,如果不能凭直觉马上做出决策，加以解决，同时也不能借助一些特定的处理方法来解决，那么可以采用反复试验的方法来解决问题。,3、系统型。如四步法。他对于处理一些大中型问题非常有效。,二、掌握解决问题的四步骤法,1、查明问题,2、寻求解决方案,3、做出决策,4、执行和评估,11,三、决策步骤一：查明问题,（一）找出问题的原因,介绍两种方法帮助找到问题的真正原因：,1、鱼骨图法,注意：“鱼骨图”并不能解决全部问题，有时真正的原因在“鱼骨图”上表现不出来，那么就要换一种思维方式。,12,结果,机器,人力,资金,方法,原料,原因,原因,原因,原因,原因,13,14,2、W,5,H,（1）通过问四个W和一个H来考虑问题：,发生了什么（What）,发生在哪里（Where）,关系到谁（Who）,何时发生的（When）,怎样发生的（How）,（2）收集到以上信息后，问第五个W。,为什么会发生（Why）,（3）然后再次问“为什么”来区分表面假象和真正原因。,15,（二）确定自己的目标,找到问题的真正原因后，在寻求解决方案之前首先要确定你的目标，即要确定事情的发展方向，用什么方式解决问题最合适。,注意：我们制定的目标要符合SMART原则。,明确的（specific）,可测的（measurable）,可实现的（achievable）,相关的（relevant）,有时间约束的（time-related）,16,四、决策步骤二：寻求解决方案,重点掌握寻求解决方案常用的技巧和方法：头脑风暴法、SWOT分析法等。,1、三个臭皮匠，顶个诸葛亮,强调让员工参与解决问题，这样能给企业带来额外的收益。,2、头脑风暴法（Brainstorm）,在理想情况下，头脑风暴法分为两个独立阶段：,（1）尽可能的多提出一些想法,（2）批评、评估并对各种想法进行进一步的精练,17,注意：使用头脑风暴法时，在第一阶段不要过早的对提出的看法进行评估和批评，这样会引起某些人的焦虑和担心，从而扼杀了一些好的想法。相反，我们应该用探究的目光来仔细考量每一个想法，因为没有哪个想法是奇谈怪论。,3、SWOT分析法,优势strengths,弱势weaknesses,机遇opportunities,威胁threats,4、水平思考法它试图通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式来解决问题。,18,第二十七章 解决方案和评估,.考核知识点：,1、方案的可行性,2、评估方案的方法,3、FSA,4、,决策方法,19,.考核要求,一、决策步骤三：做出决策,选择解决方案时通常需要设定一些标准，常用的标准有FSA标准。,F,easibility,（可行性）,Acceptability,（可接受性）,S,uitability,（适用性）,20,1、方案的可行性,掌握如何确定方案的可行性及评估的两种方法：,（1）成本-效益分析；（P 181-183）,（2）风险评估。（如英国的“千年穹顶”）,2、方案的适用性,3、方案的可接受性,指决策能否得到利益相关者的赞同。,利益相关者指能够或即将影响你决定的人，包括高级经理、雇员、顾客和供应商。,可用“利益相关者分析”来评估一个决策的可接受程度。（P187）,21,二、决策步骤四：执行和评估,决策做出来后，需要执行和评估其效果，如果实施效果没有预期效果好，就需要对决策进行一些调整。,1、执行决策,2、监测和评估,3、成效测定,22,三、掌握制定决策的技巧,逻辑思维,水平思考,直觉,实验,收集和筛选信息,分析,注重细节,监测,评估,修改目标,承担风险,调查,与人沟通,23,四、了解其他的决策方法：集体决策、创造性思维、六顶帽子思考法、类推法等等及他们的特点。,1、集体决策方法：,某些决策可能影响整个团队，如果想在执行前了解团队将会出现的反应，则可用集体决策方法。（操作方法：P187）,2、创造性思维,因为人们都有思维定势，所以创造性思维比“常规”思维更难。,创造性思维过程：P197,24,3、六顶思考帽思考法：,白帽子已知或需要的事实和信息,黑帽子有条理、判断、谨慎,黄帽子积极、乐观、逻辑性,红帽子感觉、情感、直觉,绿帽子创造性、可能性和新主意,蓝帽子控制整个过程,4、类比,5、换角色思考,6、理想方案,注意：决策方法和技巧的适用情况：P199-201,25,案 例,26,第七单元：解决问题和决策,案例一:,小哈里非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文梅的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在48小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在年前表示过有兴趣购买梅考公司。非济先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。,如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一样，把梅考公司和非济的哈伯埃希克分部合并似乎很有战略意义。,27,然而在1991年8月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯埃希克是6个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？,在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯埃希克没有达到销售额和税前利润的“硬核”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成本，但是分部仍然宣传当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。,28,没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去了解可能的买主。1990年11月，总裁被告知，一个哈伯埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定位低，而哈伯埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购买哈伯埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始谈判。,当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯埃希克。,29,技术和战略计划副总裁哈里非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合资企业选址定在查尔斯顿。,豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，非济先生给豪特克依斯打电话，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。,几个星期以后总裁接到哈伯埃希克销售副经理楚克哈青逊打来的电话，说梅考公司也许要出售。,30,仅年前，总裁曾试图购买梅考，作为哈伯埃希克大量收购的一部分。但是梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否对得到梅考有兴趣。,梅考公司是一个家族企业的分部，成立于1951年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。,在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。非济了解到梅考的销售额下降了，梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购买竞争者要在两天后给出最后报价。,31,非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购买其产品的所有零件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前年的收益表和一份到年月资产负债和收益表。作为一个“”公司，梅考有保留盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。,另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资：,1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作；2、开发和介绍更大型号的混凝土泵；飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料成本达50之多。,32,在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用1416，减少销售费和行政费用。同时他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有小时来决定是否接受这一出售。,知识点：,l,管理决策,l,问题解决,l,问题的类型与特点,l,决策的技巧,33,案例二:,首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，