建立宝钢和第三方物流承运商的双赢局面

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2002,年2月21日,宝钢股份销售部四季度承运商考评暨2002年度总结会,建立宝钢和第三方物流承运商的“双赢”局面,配送管理,仓库网络/运输运作,仓储地区管理,库存水平/安全存货管理,生产管理,订单渗入点,产成时间/材料流,排产/生产计划,产能/灵活性管理,区域战略,订单,/,需求管理,订单分类/处理,订货政策,计划/预测方法,订单/需求信息管理和共享,服务水平管理,客户需求（断点）识别,客户细分,服务水平跟踪,供应管理,订货周期,送货频率,可靠性/互动性,资料来源：麦肯锡,卓越的供应链由五大流程的配合而成,1,2,3,5,4,2,供应链管理 巨大的挑战和机遇,生产,生产管理,延误和频繁的排产变化（外部/内部诱发因素）,工厂送货准确率不高,订单,/,需求管理,未向客户明确出货日期,没有真正的订单跟踪系统,预报准确率极低,供应管理,由于生产不稳定，无法与供应商建立最佳互动关系,配送管理,库存水平较高，但服务水平较低,昂贵的配送网络,服务水平管理,服务水平低下,不了解未来断点/客户期望,资料来源：麦肯锡,销售额增加,5%以上,产成时间降低65%,生产成本降低4%,无缺货现象,库存降低40%,销售,1,2,3,5,4,3,占销售额百分比,举例,供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象,*根据麦肯锡在众多项目中取得的降本效益，估算得出上述数字,资料来源：麦肯锡,潜在降本,空间,20%,30%,30%,30%,50%,30-40%,可节约30-40的供应链总成本,总体降本潜力达总销售额的,3-12%,库存持有成本,仓储、理,货、运输,传统意义下核算的成本,商店理货成本,已认识到，但未进行精确计算,已认识到，但未作为物流成本加以考虑,产品过时/降价,由于缺货造成的利润损失,供应链总成本,未认识到，未加以计算,40-60,生产/采购成本,也受供应链驱动,10-30,3-10,1-6,2-8,1-2,3-7,4,在钢铁行业有两种截然不同的供应链,大客户/大订单,非标准产品,交货周期较长,（8-12周）,生产,客户,中小型客户,标准产品,交货周期较短,（80%的总部员工调入运营实体,共节约开支2.2亿美元,出售汽车运输运营服务业务,与,Anderson Consulting,和,IBM Global Service,签订10年合同，外包其,IT,和电信方面服务,对企业的卡车租赁,供应链管理,收购巴西著名的物流公司,与,i2,建立战略联盟关系，,i2,为,Ryder,的客户提供供应链管理优化的应用软件,出售公共运输业务,选择,Qualcomm,为其旗下卡车安装无线通讯和计算机系统,1996,1997,1998,1999,2000,1933,1987,1994,13,Ryder,案例 关键成功因素,客户选择,选择需求大，有实力的企业作为服务对象，客户包括,British Airways,Daimler Chrysler,Delphi,GM,HP,Saturn,等知名企业,主要集中在汽车、零售、消费品等几个行业,IT,系统,与多家国际知名,IT,服务商合作，如,Anderson Consulting,i2,投资运用先进的,IT,软件及硬件,品牌,悠久的历史,在运输业有非常好的口碑,在美国连续多年被评为最佳物流服务供应商之一,完善的服务网络,为客户进行全面的供应链管理,服务覆盖了美国各地及英国、德国、巴西、加拿大、阿根廷、波兰等海外市场，共750个网点,积极的资本运作,通过并购物流服务公司迅速扩大在物流服务领域的实力,通过出售一些传统的运输业务资产，获取投资物流服务的资金，并使公司转向信息密集、轻资产的业务模型,14,企业和供应商的关系一般取决于外包职能的特点，随着合作关系的加深，带来的风险和效益一般成比例上升,外包职能占总成本比例,企业/供应商关系水平,浅,低,高,合作关系基于每笔交易,风险最低,合作关系基于合作协议/合同,有挑战的业绩目标,双方有一致的激励机制,较紧密的合作关系,合作的经济效益,生产企业和物流供应商之间的合作关系都是通过不断的考验而最终结成长期合作伙伴,战略合作关系,共同进行客观的业绩评价,共同致力于持续改善,利益共享,资料来源：麦肯锡,15,